,

Zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli właściwi ludzie na właściwych miejscach

Nie od dziś wiadomo, że najcenniejszym elementem budującym praktycznie każdy biznes są tworzący go ludzie. Już od II wojny światowej dynamicznie rozwijały się formy realizacji celów biznesowych, które wymagały coraz bardziej świadomego prowadzenia polityki personalnej. Obecnie, w okresie elastycznych systemów produkcji, powszechności systemów informatycznych, tzw. szczupłego zarządzania i ciągłych zmian, rozwoju sektora usług, czy wreszcie  telepracy i organizacji wirtualnej, nowa gospodarka musi być mocniej niż kiedykolwiek ukierunkowana na diagnozowanie i realizację działań w obszarze strategii personalnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie personelem, human resources, human resources managemen – wiele nazw na ten sam obszar: efektywne pozyskiwanie, zatrudnianie (ale też rozstawanie się), utrzymanie, rozwijanie i motywowanie pracowników do jak najlepszego wypełniania nałożonych na nich obowiązków, a tym samym realizacja celów firmy. Często do ZZL dodawany jest przedrostek strategiczne z uwagi na ścisłe jego powiązanie ze strategią  organizacji.

OD STRATEGII FIRMY I STRATEGII ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM…

Strategia zarządzania ludźmi ułatwić skomplikowaną rzeczywistość i  funkcjonowanie biznesu, tworząc platformę rozwiązań wspierających np. poprzez elastyczne formy zatrudnienia i wynagradzania, grupowe formy pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, zarządzanie wiedzą i talentami. Aby zagwarantować wewnętrzne związki pomiędzy strategią zasobów ludzkich a strategią przedsiębiorstwa należy 17stworzyć politykę zapewniającą:
•    odpowiednią ilość ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, ze wskazaniem źródeł ich pozyskiwania (wewnętrznych i zewnętrznych),
•    warunki zachęcające do pozostania pracowników w organizacji,
•    rozwój personelu, który będzie w stanie sprostać nieustannie zmieniającemu się otoczeniu i działania realizować w sposób aktywny, nie tylko reaktywny – raczej dla zespołu aniżeli zestawu indywidualnych gwiazd, które będą grały raczej „na siebie” niż z korzyścią dla innych pracowników, czy niekiedy nawet firmy,
•    zaplanowanie działań również dla etapu zatrudnienia zgodnie z zasadami outplacementu.

… DO MODELU POLITYKI PERSONALNEJ

Od strategii organizacji uzależniony jest wybór modelu polityki personalnej.
Modele mogą  nawiązywać np. do strategii lidera kosztowego (założenie – stała konkurencja między pracownikami). Może to też być na przykład model  kapitału ludzkiego, kompatybilny ze strategią konkurencji przez markę (strategia ta jako najważniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej postrzega zasoby i jakość usług/ produktów).

ZASADY I NARZĘDZIA

Po wyborze modelu polityki personalnej określa się bardziej specyficzne wartości i zasady oraz procedury , jak również narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Niezależnie od modelu zasady i narzędzia powinny zostać dobrane w taki sposób, by wywołać określone i oczekiwane w danej organizacji zachowanie pracownika. Podstawowe zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi zostały sformułowane przez Dianę Winstanley i Kate Stuart-Smith już w 1966 roku. Są to:

figures-1010678_960_720•    szacunek dla pracownika, czyli przyznanie mu prawa głosu,
•    wzajemny szacunek, który objawia się poprzez tworzenie w organizacjach społeczności interesów i rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się.
•    proceduralna sprawiedliwość, czyli zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi
•    przejrzystość, rozumiana jako otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

Oczywiście powyższe zasady powinny służyć jako inspiracja, baza do analizy zasad, które będą adekwatne na naszej firmy – jej kultury, klienta, usług/ produktów oraz otoczenia biznesowego.

DIABEŁ TWKI W SZCZEGÓŁACH

Strategia, modele oraz zasady polityki personalnej są podstawą, bez której konkretne działania raczej nie pomogą w rozwoju organizacji. Nie mniej sama strategia ZZL także pozostanie pustym hasłem, jeśli nie będzie za nią stał odpowiedni plan działań w horyzoncie minimum rocznym. Dlatego w ramach działań w obszarze ZZL  wspierających strategię firmy, na poziomie operacyjnym zazwyczaj  wdrażane są:
•    model kompetencyjny jako platforma wspólnego pojmowania wymaganych w firmie postaw umiejętności i zachowań (wykorzystywanego w innych narzędziach),
•    procedury i kryteria rekrutacji, selekcji oraz adaptacji pracowników,
•   orange people_big procedury i narzędzia  potrzeb rozwojowych w tym szkoleniowych (arkusze  ankiet i wywiady  lub anonimowe badania),
•    system oceny pracowników, który może obejmować moduły: oceny osiągniętych wyników (jeśli wdrożone jest zarządzanie przez cele/wyniki);  ocenę postępów rozwoju oraz ocenę poziomu kompetencji,
•    procedury i narzędzia zarządzania rozwojem pracowników obejmujące określenie narzędzi, osób odpowiedzialnych za monitoring, zatwierdzanie i weryfikację działań rozwojowych w obszarze takich form rozwoju jak na przykład szkolenia, coaching i mentoring, studia podyplomowe, udziału w projektach doskonalących procesy i organizację,
•    narzędzia diagnozy i wsparcia rozwoju osób, które wykazują wybitne kompetencje (tzw. zarządzanie high potential lub zarządzanie talentami) – np. system sukcesji, czy kształtowanie ścieżek kariery,
•    employer branding – działania mające na celu takie kształtowanie wizerunku pracodawcy, by rynek pracy i interesariusze postrzegali firmę jako wyjątkowe i ważne dla regionu  oraz społeczności  miejsce pracy i rozwoju,
•    procedury i standardowe działania dot.  zakończenia pracy.

 

Artykuł oryginalnie został opublikowany w newsletterze Profes. Jego autorem jest Donata Borkowska.

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *