, ,

Workforce diversity – różne spojrzenia na wspólny cel

Już kilka lat temu World Economic Forum zwróciło uwagę na fakt, że zróżnicowanie zespołu danej organizacji jest czynnikiem napędzającym innowację, a w efekcie także wzrost biznesu. Połączenie różnych doświadczeń, kompetencji i perspektyw ułatwia elastyczne podejście do zmieniających się oczekiwań rynku.

W raporcie „Innovation Through Diversity” prezentującym przeprowadzone przez Forbes Insights badania, wyodrębniono kryteria różnicujące zespoły, którym poświęca się najwięcej uwagi w organizacjach. Najczęściej wskazywano na płeć (ang. gender) i pochodzenie etniczne/narodowe (ang. ethnicity/national origin) – są one uwzględniane odpowiednio w 81% i  77% programach wspierających różnorodność. Następnie: wiek (age) – 72%, rasa/kolor skóry (race/color) – 70%, niepełnosprawność (disability) – 52%, narodowość (nationality) – 45%, orientacja seksualna (sexual orientation) – 39% oraz status weterana (veteran status) – 32%. Autorzy opracowania wskazują również różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata. Podczas gdy niepełnosprawność jest uwzględniana przez 46% amerykańskich respondentów, w Europie, Środkowym Wchodzie i Afryce wynik sięga prawie 70%. Narodowość, postrzegana jako ważny element programów w rejonie Azji i Pacyfiku (68%), w obszarze EMEA wskazywana jest jedynie przez 28% badanych. Bez względu jednak na różnice, badania potwierdzają globalny nacisk organizacji na uwzględnianie zróżnicowania zespołów. Jakie wyzwania rodzi taki stan rzeczy?

Millenialsi pouczają baby boomersów

Choć od pewnego czasu dyskusje o „generation gap” w biznesie zdominowali Millenialsi, a nie rzadko także zdziwienie wobec ich stylu życia, przyzwyczajeń, ambicji czy sposobów komunikacji, to nie jedyne pokolenie, którego preferencje należy uwzględniać. Luka pokoleniowa to nic innego jak różnice pomiędzy podejściem, stosunkiem do pracy, oczekiwaniami przedstawicielami różnych generacji: tzw. „silent generation” (osoby urodzone przez 1945 rokiem), Baby Boomersów (1946-1966), Pokolenia X (1966-1981), Pokolenia Y / Milenialsów (1981-2000) i Pokolenia Z (po 2000 roku). Najsilniej widoczne są one na polu komunikacji, wykorzystywania technologii i oczekiwań wobec rynku pracy. Dla przykładu, jak wskazuje autor książki „Milenialsi w pracy” Chip Espinoza, przedstawiciele pokolenia Y źle reagują na krytykę. Ile razy menedżer zdecyduje się na udzielenie feedbacku zanim zniechęci go zły odbiór jego słów po stronie pracownika? Kompetencja zrządzania różnicami pokoleniowymi ma więc istotne znaczenie. W jednym z artykułów stworzonych na potrzeby Employee Support Service, pracownicy Uniwersytetu Princeton znaleźć mogą pięć wskazówek jak niwelować lukę pokoleniową. Wśród porad uwzględnia się: świadomość preferowanych przez przedstawicieli danych pokoleń stylów pracy, wdrożenie efektywnych technik komunikacji, identyfikacji najskuteczniejszych metod feedbacku, zrozumienie ich oczekiwań względem work-life balance oraz rozpoznanie różnych reakcji na konflikt.

Przebić szklany sufit

Zróżnicowanie ze względu na płeć, choć wskazane jako najczęściej obecne w programach poświęconych „workforce diversity”, wciąż jest dużym wyzwaniem organizacji. Kiedy w 2012 roku w ramach projektu współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zespół PROFES opracował publikację „Pora docenić kobiety! 10 kroków do równości płci”, przytaczaliśmy w niej dane dotyczące m.in. obecności kobiet w zarządach firm. Siedem lat temu stanowiły one tylko 10% członków zarządów firm w UE i 3% prezesów. Zestawiono to z informacjami z raportu McKinsey, według których organizacje stosujące równowagę płci mają o 56% wyższe zyski operacyjne od tych, w których zarządach siadają wyłącznie mężczyźni. Okazuje się jednak, ze doprowadzenie do takiej sytuacji dla wielu organizacji jest trudne. Według raportu „The life of women and men in Europe – A statistical portrait – 2018” przygotowanego przez Eurostat, kobiety stanowią 34% wszystkich europejskich menedżerów. Im wyżej w hierarchii, tym ich obecność jest rzadsza. Wyzwaniem jest nie tylko umożliwienie kobietom rozwoju zawodowego, ale i walka z nieprzyjaznymi warunkami pracy, takimi jak posługiwanie się stereotypami czy ocena potencjału pracownicy z uwzględnieniem jej sytuacji rodzinnej. Tworzenie zróżnicowanych płciowo zespołów wymaga więc solidnego programu zapewnienia równości szans w miejscu pracy.

Różne znaczy dobre

Zwolennicy koncepcji „workforce diversity” przedstawiają szereg zalet wynikających z budowania zróżnicowanych zespołów: wzrost kreatywności, zaangażowania pracowników, szerszy zestaw kompetencji czy potencjał zaistnienia na nowych rynkach. Jak wynika z raportu „Diversity Matters” opracowanego przez firmę McKinsey zróżnicowanie na poziomie managementu może natomiast skutkować wzmocnieniem orientacji na Klienta oraz ograniczeniem konfliktów między pracownikami na rzecz poprawy współpracy i zwiększenia ich lojalności. Autorzy przywołują również badania, wedle których zróżnicowane zespoły często przewyższają ekspertów danych dziedzin. Jest to możliwe dzięki ich  podejściu do rozwiązywania problemów w oparciu o różne spojrzenia, doświadczenia i perspektywy.

Tworzenie zróżnicowanego środowiska pracy to naturalna odpowiedź na tempo rozwoju oczekiwań Klientów i wyzwań współczesnego rynku. Kluczowym elementem jest jednak nie tylko budowanie tego typu zespołów, ale i wdrażanie zmian na poziomie kadry kierowniczej, która będzie potrafiła efektywnie zarządzać takim potencjałem.

 

Źródła danych:

https://www.weforum.org/agenda/2015/05/the-importance-of-a-diverse-workforce/  
https://images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Innovation_Through_Diversity.pdf 
https://www.princeton.edu/hr/benefits/pdf/generationgap.pdf 
https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-digital-publications/-/KS-01-18-904 
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.ashx