Wpisy

, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

Jak ze Skoczka zrobić Wieżę?

Inwestycja w rozwój kompetencji – brzmi poważnie i dojrzale, ale z praktyką często nie ma wiele wspólnego. Wielu menedżerów i kierowników nie ma wsparcia w kształtowaniu dojrzałej postawy czy rozwijaniu kompetencji – swoich lub swoich współpracowników. Read more

,

Jak motywować? Stosując zarządzanie przez cele!

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej zmotywowani? – to pytanie spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi. Problem w tym, że próba motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Jaka jest więc właściwa strona? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Read more

, ,

Feedback to drogowskaz do sukcesu

Pracując od kilkunastu lat z osobami zarządzającymi dużymi firmami dochodzę do wniosku, że konstruktywna, bieżąca informacja zwrotna to wciąż rodzaj dobra luksusowego, dla wielu pracowników niedostępnego. Oczywiście, feedback krytyczny jest udzielany – często i chętnie, ponieważ menedżerowie z reguły szybko reagują na nieprawidłowe zachowania czy działania pracowników. Zwykle jednak taka informacja zwrotna to bardziej reprymenda, udzielana często pod wpływem emocji, ocena pracownika a nie analiza jego zachowania. Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Ocena oparta na kompetencjach

Czym jest dla firm ocena oparta na kompetencjach? Każde stanowisko wymaga konkretnego zestawu wiedzy i umiejętności, który jest powiązany z typem pracy i poziomem jej skomplikowania. Dlatego ocena pracowników „przy pracy” w kontekście jego wiedzy i umiejętności ma kluczowe znacznie dla identyfikacji, co jest im potrzebne do sukcesu w obecnej pracy, ale także w przyszłych rolach. Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Siedem przykazań młodego menedżera

Kierowanie ludźmi jest jedną z najtrudniejszych umiejętności. O czym zatem powinien pamiętać świeżo upieczony menedżer, aby skutecznie pełnić swoją rolę? Read more

, , ,

Prawdy i mity o kobietach w sektorze produkcji

Od kilku lat nasila się w Polsce trend przenikania się ról kobiet i mężczyzn w wielu dziedzinach życia zawodowego. Nie omija on również sektora produkcyjnego. Branżą zatrudniającą najwięcej kobiet – inżynierów jest budownictwo. Na drugim miejscu plasują się ex aequo branża spożywcza oraz motoryzacyjna, zaś na trzecim instalacje sanitarne. Co jest przyczyną tego nasilającego się trendu i jakie są jego skutki? Read more

Ewa Karpińska-Bryke

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES. Doradca gospodarczy, konsultant, inżynier z zacięciem ekonomicznym. Propaguje społeczną odpowiedzialność biznesu i etykę w biznesie. Współpracuje z Forum Odpowiedzialnego Biznesu, a także organizacjami skupiającymi pracodawców w zakresie promowania odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych.

,

Profil kompetencyjny czy skamieniałość?

Na zmiennych i burzliwych wodach wolnego rynku, zarządzanie kompetencjami stanowi kluczową część zarządzania firmami, w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi. Tymczasem rzeczywistość w wielu firmach jest taka, że raz stworzone profile kompetencyjne funkcjonują w niezmienionej postaci przez wiele lat. Jak spowodować, by nabrały one cech zwinności? Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Zarządzanie przez cele drogą do motywowania

Jedno z najczęstszych pytań, jakie zadają sobie osoby zarządzające firmą lub zespołem to: Co zrobić, aby pracownicy byli bardziej zmotywowani? Prawda jest jednak taka, że próba motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Zdziwieni? Już wyjaśniam, co mam na myśli. Read more