Wpisy

,

„Nie ma ludzi niezastąpionych”, czyli 8 najgorszych tekstów, jakie może usłyszeć pracownik od szefa

Twoi pracownicy zaczynają tydzień od westchnienia „Byle do piątku…” , a ich zapał i zaangażowanie, jakim wyróżniali się na początku pracy, zupełnie zgasł? Choć przyczyn takiej sytuacji może być oczywiście wiele, w pierwszej kolejności przyjrzyj się temu, czy to Ty nieświadomie nie działasz na nich demotywująco. Oto 8 komunikatów, których Twój podwładny z pewnością nie chce od Ciebie usłyszeć.

1. „Zrobiłbym to w 5 minut”

Jeśli w Twojej głowie pojawi się takie zdanie, masz dwa wyjścia: poświęć te 5 minut i po prostu to zrób lub zamilknij. Tym bardziej, jeśli nie ma to poparcia w faktach, a wynika z Twojego bezpodstawnego założenia co do prostoty tego zadania. Jeśli coś, co miało zająć pracownikowi „5 minut”, będzie trwało w rzeczywistości np. 2-3 godziny, może to być dla niego równoznaczne z komunikatem: „Przecież to banalnie proste, tylko Ty jesteś niekompetentny.”

Co powiedzieć w zamian? „Jak sądzisz, ile zajmie Ci to czasu?” – poproś pracownika, by samodzielnie oszacował czas, jaki potrzebuje na wykonanie tego zadania. Jeśli zaproponowany przez niego czas wydaje Ci się zbyt długi, możesz powiedzieć: „Szacowałem, że potrwa to krócej. Z czego wynika Twoje założenie?” I tu zaczyna się pole do rozmowy na ten temat – być może to Ty czegoś nie uwzględniłeś, może pracownik zbyt asekuracyjnie podchodzi do sprawy, a może ma wiele innych zadań, stąd taka propozycja.

2. „Potraktuj to jako wyzwanie”

Na pierwszy rzut oka to zdanie nie wygląda groźnie. Stawianie przed kimś wyzwań może być przecież doskonałą motywacją do rozwoju. Zagrożenie pojawia się wtedy, gdy tekst ten jest dla Ciebie sposobem na uciszenie obaw pracownika względem wykonalności danego zadania. Jeśli będzie ono ponad możliwości Twojego podwładnego lub nie będzie miał odpowiednich zasobów, aby je wykonać, może wpłynąć to destrukcyjnie na jego pewność siebie. „Jeśli szef mi to dał, to znaczy, że powinienem umieć to zrobić” – takie myśli szybko zrodzą w pracowniku frustrację.

Co powiedzieć w zamian? „Wiem, że nigdy tego nie robiłaś i może to być dla Ciebie wyzwaniem, dlatego zanim przystąpisz do działania, zastanówmy się wspólnie czy i jakiego wsparcia możesz potrzebować.” Stawianie zadań, które są na górnej granicy możliwości pracownika może być dużą mobilizacją do działania, a jednocześnie podnoszenia poziomu jego umiejętności. Pamiętaj jednak, że kluczowe jest upewnienie się, że pracownik ma odpowiednie kompetencje i zasoby, by wykonać zadanie, a jeśli nie – otrzyma niezbędne wsparcie w tym zakresie.

3. „Nie ma ludzi niezastąpionych”

To, że w większości przypadków jest to prawda, nie oznacza, że powinno wypowiadać się takie rzeczy na głos. Gdy Ty mówisz: „Nie ma ludzi niezastąpionych”, pracownik w głowie słyszy: „Mogę Cię łatwo zastąpić”, co naturalnie wzbudzi w nim lęk co do jego przyszłości w firmie. Każdy pracownik powinien czuć, że wnosi do organizacji wartość, a takie zdanie może całkowicie pozbawić daną osobę pewności siebie.

Co powiedzieć w zamian? Nie strasz pracownika zwolnieniem, gdy popełni błąd – o ile nie jest to oczywiście celowe, nieetyczne czy nielegalne działanie na szkodę firmy. W zależności od problemu z jakim się borykasz (niezadowalające rezultaty pracy, niewłaściwe wykonywanie zadań, itp.), porozmawiaj z pracownikiem. Udziel mu feedbacku i spróbuj wspólnie z nim znaleźć przyczynę i odpowiednie rozwiązanie.

4. „To nasz sukces / To Twoja porażka”

Jeśli „okradasz” pracownika z sukcesu, przypisując go całemu zespołowi, a za to chętnie szukasz winnego w sytuacji błędu czy porażki, możesz w ten sposób wzbudzić w nim niewłaściwą motywację do działania. Zamiast starać się, by osiągać jak najlepsze wyniki, będzie dążył do tego, by za wszelką cenę nie popełnić błędu.

Co powiedzieć w zamian? Jeśli sukces jest znaczący, możesz pochwalić pracownika na forum. Nie używaj ogólników, ale zwracaj uwagę na konkretne zachowania i wyniki: „Chcę Cię pochwalić za… Jestem zadowolony z tego, jak…” . Spraw, aby pracownik poczuł się doceniony. Reprymendy natomiast najlepiej udzielać w cztery oczy. Wskaż zachowanie, którego nie akceptujesz, powiedz, z jakimi negatywnymi konsekwencjami się ono wiąże i sprecyzuj, czego oczekujesz w kwestii rozwiązania problemu.

5. „To ja tu jestem szefem”

Zaufaj nam, Twój pracownik doskonale o tym wie 😉 Jeśli jednak używasz takiego tekstu, aby szybko zakończyć denerwującą Cię dyskusję, możesz wzbudzić w nim poczucie, że nie może wypowiedzieć własnego zdania, bo i tak liczy się tylko Twoja decyzja. Nie łudź się, że następnym razem, gdy poprosisz członków zespołu o podzielenie się opinią, będzie miał ochotę, by zabrać głos.

Co powiedzieć w zamian? Jeśli masz rację, a Twój pracownik z uporem próbuje przekonać Cię do zmiany zdania, podziękuj za jego opinię i argumenty, jednocześnie uzasadniając dlaczego Twoja decyzja ich nie uwzględnia. Powiedz: „Dziękuję, że dzielisz się swoją opinią. W tej sytuacji muszę jednak wziąć pod uwagę również inne czynniki. Nie mogę uwzględnić Twoich argumentów, ponieważ…” – w ten sposób dasz pracownikowi do zrozumienia, że cenisz jego zdanie/rekomendacje, nawet jeśli sytuacja sprawia, że z nich nie korzystasz.

6. „Nie mam na to czasu”

Masz dużo obowiązków i to jasne, że nie na wszystko potrafisz swobodnie znaleźć czas. Kiedy Twój podwładny przychodzi do Ciebie w momencie, w którym jesteś pochłonięty/-a konkretnym zadaniem, masz prawo powiedzieć, że zajmujesz się teraz czymś innym. Tekst: „Nie mam na to czasu”, bez dopowiedzenia dlaczego i kiedy ten czas znajdziesz, może być zinterpretowany przez pracownika jako komunikat „Radź sobie sam/-a”.

Co powiedzieć w zamian? „Nie mogę Ci teraz poświęcić czasu, ponieważ jestem w trakcie ważnego zadania. Proponuję, żebyśmy spotkali się za dwie godziny. Czy to Ci pasuje?” – dajesz w ten sposób do zrozumienia, że traktujesz prośbę pracownika poważnie. W takiej sytuacji możesz również zastanowić się nad zaangażowaniem osoby trzeciej, np.: „Niestety nie mogę Ci teraz poświęcić czasu, ponieważ za chwilę zaczynam spotkanie z zarządem, które potrwa do końca dnia. Wojtek ma doświadczenie w tym obszarze, więc poproszę go, aby pomógł Ci w tej kwestii pod moją nieobecność.”

7. „Nie mam budżetu na Twoje szkolenie”

Kiedy pracownik informuje Cię o poczuciu konieczności rozwoju danej umiejętności, w jego mniemaniu niezbędnej do wykonywania zadań, takim komunikatem możesz wzbudzić w nim poczucie, że sądzisz iż nie warto w niego inwestować. Tymczasem, jak wynika z raportu portalu Praca.pl „Nastroje kandydatów i pracowników na rynku pracy”, aż dla 44% respondentów najważniejszy w pracy jest rozwój osobisty. Jednocześnie, co trzecia osoba przyznaje, że w obliczu otrzymania propozycji nowej pracy, możliwość rozwoju wpłynęłaby na decyzję o pozostaniu w firmie.[1]

Co powiedzieć w zamian? „Nie mam teraz budżetu na takie szkolenie, ale chcę zaproponować Ci alternatywę” – nawet jeśli faktycznie nie masz środków na to, aby opłacić szkolenie pracownika, daj mu do zrozumienia, że jego rozwój jest dla Ciebie ważny. Przykładowo, możesz zaproponować mu lekturę książki poświęconej danemu zagadnieniu, a następnie omówić, w jaki sposób wdrożyć przeczytane wskazówki w codzienną praktykę. Świetnie też sprawdzają się metody bezkosztowe, opierające się na rozwoju kompetencji wewnątrz firmy, np. konsultacja z bardziej doświadczoną osobą czy zaproszenie pracownika do projektu, gdzie w praktyce może wzmacniać daną umiejętność.

8. „Urlop? No, jeśli musisz…”

Tak, musi i co ważne – ma do tego prawo. Jeśli pracownik podejmuje decyzję o wzięciu urlopu, sugerowanie w ten sposób, że nie do końca Ci się ona podoba, może wprowadzić go w wyrzuty sumienia. Bez względu na to czy mowa o wypoczynku czy konieczności załatwienia ważnych spraw, Twój podwładny ma prawo, by podczas dni wolnych od pracy nie myśleć o zawodowych obowiązkach.

Co powiedzieć w zamian? Oczywistym jest, że mogą wystąpić szczególne okoliczności (jak np. awaria, okres wzmożonej sprzedaży jak wyprzedaż, dni przedświąteczne, okres zachorowań w sezonie grypowym), kiedy sytuacja wymaga obecności i gotowości całego zespołu. W takim przypadku porozmawiaj z pracownikiem, by wytłumaczyć mu szczególne okoliczności


[1] „Nastroje kandydatów i pracowników na rynku pracy. Raport z badania Praca.pl”, 2019 https://www.praca.pl/pliki/Raport_Praca_pl_nastroje_kandydatow_i_pracownikow_wrzesien_2019.pdf

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

Zaangażowanie pracowników. Jakie czynniki decydują o jego poziomie?

Jednym z kluczowych wymiarów, który istotnie wpływa na efektywność organizacji jest poziom zaangażowania zatrudnionych w niej pracowników. Zaangażowanie to stan stosunkowo nietrwały, który wymaga ciągłego starania i konkretnej pracy ze strony menedżerów. Jak trudne jest to zadanie niech świadczy poniższy test Q12 mierzący poziom zaangażowania pracowników. Test ten został opracowany przez Instytut Gallupa[1] na bazie kilkudziesięciu lat badań i wywiadów z ponad 1 mln pracowników na całym świecie. Okazało się, że sposób odpowiedzi na tych kilkanaście pytań wyjątkowo mocno dzieli firmy na te, które osiągają trwały sukces rynkowy i te, które mają trwałe problemy. Przyjrzyjmy się tym pytaniom bliżej:

  1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

Niby banalne pytanie, ale odpowiedź często nie jest jednoznacznie twierdząca. To jest pytanie o klarowność procesów, jasno zakreśloną odpowiedzialność i czytelne cele oraz zadania. W tym miejscu warto również zastanowić się nad jakością wdrożenia pracownika na stanowisko pracy.

  1. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?

Na ile pracownik ma szansę realizować swoje zadania korzystając z właściwych narzędzi pracy, dzięki którym może je wykonywać szybko i na oczekiwanym poziomie jakości, na ile ma dostęp do infrastruktury firmy?

  1. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

W jakim stopniu podział zadań uwzględnia indywidualne predyspozycje, wiedzę i umiejętności poszczególnych osób?

  1. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?

Czy w firmie panuje kultura częstego feedbacku? Czy menedżerowie „łapią” pracowników na tym kiedy wykonują świetnie swoją pracę, zauważają te sytuacje i komunikują swoją satysfakcję? Częstotliwość raz na tydzień niezwykle mocno wybrzmiewa na tle naszej rzeczywistości, w której często panuje przekonanie, że za dobrze wykonywaną pracę nie ma powodu dziękować, gdyż jest to wpisane w zakres obowiązków.

  1. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?

Pytanie, czy menedżer tworzy taką atmosferę, w taki sposób pracuje z zespołem, że członkowie tego zespołu czują się na swoim miejscu, czują się przynależni do zespołu, mają zbudowane silne więzi, które powodują m.in., że mogę nawzajem na siebie liczyć.

  1. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, bym się dalej rozwijał?

Tworzenie atmosfery ciągłego rozwoju przez menedżera. Stawianie celów i zlecanie zadań, które są w zasięgu, ale ich właściwa realizacja wymaga uzupełnienia pewnych kompetencji oraz wsparcia ze strony przełożonego podczas ich realizacji. Zwiększanie odpowiedzialności na danym stanowisku.

  1. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Na ile menedżer zwraca uwagę i dba o poczucie podmiotowości swoich pracowników, poczucie własnej wartości, uważności ze strony innych, o możliwość wywierania wpływu i aktywnego kształtowania otoczenia.

  1. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, która wykonuję, jest ważna?

Na ile pracownicy rozumieją swoją rolę w kontekście całości firmy? Czy widzą swój wpływ i konsekwencje związane z właściwie wykonywaną prze nich pracę na ostateczny efekt, który odnosi cała organizacja. Czy są „od do”, czy rozumieją swoją rolę w szerszym kontekście? Wreszcie, czy mają szansę odczuwać dumę z faktu pracy w tej konkretnej firmie.

  1. Czy moim współpracownikom zależy na tym by pracować jak najlepiej?

To jest pytanie w pewnym sensie o dyscyplinę i klarowne reguły. Niezwykle demotywujące dla zaangażowanego pracownika jest obserwowanie bierności przełożonego wobec nieefektywnie pracujących współpracowników.

  1. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

Może popatrzmy szerzej – czy z pomiędzy podwładnymi w zespole panują wyłącznie relacje zawodowe, czy też budują również przyjacielskie relacje pozazawodowe, spotykają się poza pracą, ze względu na to, że się po prostu lubią i szanują?

  1. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?

Czy rozwój kompetencji jest elementem formalnej oceny, obok oceny jakości i efektywności realizowania zadań przez pracowników? Czy przyrost kompetencji jest zauważany przez przełożonych również w sposób nieformalny, po prostu w formie krótkiej rozmowy na ten temat?

  1. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Czy stworzony jest dostęp do działań rozwojowych realizowanych przez zewnętrzne firmy: szkoleń, warsztatów, indywidualnego coachingu Kluczowe jest zarówno umożliwienie udziału, jak i zaangażowanie się przełożonego w pomoc przy wdrażaniu nowych umiejętności, które były przedmiotem działań rozwojowych.

Twierdzące odpowiedzi na każde z tych pytań wymaga ogromnej pracy ze strony menedżerów. Pracy, która zaczyna się już na etapie rekrutacji, kiedy decyduje się, czy do firmy zostaną przyjęci właściwi ludzie. Później dotyczy ona właściwego wdrożenia na stanowisko, które skoncentrowane jest nie tylko na zadaniach i elementach formalnych, ale również na pokazaniu kontekstu pracy na danym stanowisku, celów całej organizacji i sensu jej istnienia. Kolejny etap to właściwe komunikowanie oczekiwań oraz zauważanie i docenianie wysiłku i efektów pracy podwładnych, jak również formalna ocena. Na ocenę wyrażoną w poszczególnych pytaniach wpływ będą miały również osobiste przymioty menedżerów, ich spójność z wartościami firmy i szacunek dla innych. Ale również ułożenie organizacyjne firmy, czytelne procesy i systemy, jasne i sprawiedliwe reguły, klarowna komunikacja i wiele innych.

Jest to swoisty rachunek sumienia. Co więcej zapis codziennych wyzwań, które stoją na drodze każdego menedżera.

[1] Pytania Testu Q12 podaję za pracą prof. Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości”, książka w formacie pdf, rok 2013 str. 66-67, rozwinięcie pytań – opracowanie własne.

Tekst został opublikowany w nr. 36 Gazety Finansowej z dnia 8-14 września 2017 r. w dziale biznes i wydarzenia.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

Jak ze Skoczka zrobić Wieżę?

Inwestycja w rozwój kompetencji – brzmi poważnie i dojrzale, ale z praktyką często nie ma wiele wspólnego. Wielu menedżerów i kierowników nie ma wsparcia w kształtowaniu dojrzałej postawy czy rozwijaniu kompetencji – swoich lub swoich współpracowników. Read more

Ile kosztuje brak rozwiązań HR?

Czy warto angażować czas i środki na opracowanie czy uporządkowanie rozwiązań systemowych w obszarze HR? W takie prace trzeba zaangażować pracowników, dla których jest to dodatkowym obciążeniem, a poza tym w dzisiejszych czasach liczy się każda złotówka – najlepiej ta nie wydana. A więc – czy warto? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

moje + zwinne + kompetencje

Kiedyś słysząc „rozwój” myśleliśmy o tym, co możemy dostać od organizacji i które zadania nas rozwiną. Jak jest dziś? Zwiększona świadomość naszych potrzeb wymusiła spore zmiany. Z jednej strony pomagają nam nowoczesne technologie, ale z drugiej sami musimy wiedzieć czego chcemy. Skąd czerpać wiedzę i inspirację do ustalenia kierunku własnego rozwoju? Read more

,

Dylemat szefa: jak sprawić, by innym chciało się chcieć?

O motywacji powiedziano i napisano wiele, mimo to – jako najważniejszy bodziec do wszelkiego działania – jej temat jest wciąż żywy. Jak motywować – dzieci do nauki, domowników do obowiązków domowych a pracowników do realizacji zadań? Nie ma jednej recepty, prócz tej dość ogólnej, lecz istotnej: skoncentrowania się na emocjach. Read more

,

Jak motywować? Stosując zarządzanie przez cele!

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej zmotywowani? – to pytanie spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi. Problem w tym, że próba motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Jaka jest więc właściwa strona? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Read more

,

Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

W praktyce biznesowej, podobnie jak w życiu, istnieje tyle różnych podejść do zarządzania kompetencjami, ile firm utrzymuje się na rynku. Jedni skupiają się na zadaniach, które ma wykonać pracownik, inni na wynikach, jeszcze inni łączą zarządzanie kompetencjami ze strategią, czyli myślą przyszłościowo. Zobaczmy, jakie podejścia do zarządzania kompetencjami królują dziś na rynku.

Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.