Wpisy

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

Zaangażowanie pracowników. Jakie czynniki decydują o jego poziomie?

Jednym z kluczowych wymiarów, który istotnie wpływa na efektywność organizacji jest poziom zaangażowania zatrudnionych w niej pracowników. Zaangażowanie to stan stosunkowo nietrwały, który wymaga ciągłego starania i konkretnej pracy ze strony menedżerów. Jak trudne jest to zadanie niech świadczy poniższy test Q12 mierzący poziom zaangażowania pracowników. Test ten został opracowany przez Instytut Gallupa[1] na bazie kilkudziesięciu lat badań i wywiadów z ponad 1 mln pracowników na całym świecie. Okazało się, że sposób odpowiedzi na tych kilkanaście pytań wyjątkowo mocno dzieli firmy na te, które osiągają trwały sukces rynkowy i te, które mają trwałe problemy. Przyjrzyjmy się tym pytaniom bliżej:

  1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

Niby banalne pytanie, ale odpowiedź często nie jest jednoznacznie twierdząca. To jest pytanie o klarowność procesów, jasno zakreśloną odpowiedzialność i czytelne cele oraz zadania. W tym miejscu warto również zastanowić się nad jakością wdrożenia pracownika na stanowisko pracy.

  1. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?

Na ile pracownik ma szansę realizować swoje zadania korzystając z właściwych narzędzi pracy, dzięki którym może je wykonywać szybko i na oczekiwanym poziomie jakości, na ile ma dostęp do infrastruktury firmy?

  1. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

W jakim stopniu podział zadań uwzględnia indywidualne predyspozycje, wiedzę i umiejętności poszczególnych osób?

  1. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?

Czy w firmie panuje kultura częstego feedbacku? Czy menedżerowie „łapią” pracowników na tym kiedy wykonują świetnie swoją pracę, zauważają te sytuacje i komunikują swoją satysfakcję? Częstotliwość raz na tydzień niezwykle mocno wybrzmiewa na tle naszej rzeczywistości, w której często panuje przekonanie, że za dobrze wykonywaną pracę nie ma powodu dziękować, gdyż jest to wpisane w zakres obowiązków.

  1. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?

Pytanie, czy menedżer tworzy taką atmosferę, w taki sposób pracuje z zespołem, że członkowie tego zespołu czują się na swoim miejscu, czują się przynależni do zespołu, mają zbudowane silne więzi, które powodują m.in., że mogę nawzajem na siebie liczyć.

  1. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, bym się dalej rozwijał?

Tworzenie atmosfery ciągłego rozwoju przez menedżera. Stawianie celów i zlecanie zadań, które są w zasięgu, ale ich właściwa realizacja wymaga uzupełnienia pewnych kompetencji oraz wsparcia ze strony przełożonego podczas ich realizacji. Zwiększanie odpowiedzialności na danym stanowisku.

  1. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Na ile menedżer zwraca uwagę i dba o poczucie podmiotowości swoich pracowników, poczucie własnej wartości, uważności ze strony innych, o możliwość wywierania wpływu i aktywnego kształtowania otoczenia.

  1. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, która wykonuję, jest ważna?

Na ile pracownicy rozumieją swoją rolę w kontekście całości firmy? Czy widzą swój wpływ i konsekwencje związane z właściwie wykonywaną prze nich pracę na ostateczny efekt, który odnosi cała organizacja. Czy są „od do”, czy rozumieją swoją rolę w szerszym kontekście? Wreszcie, czy mają szansę odczuwać dumę z faktu pracy w tej konkretnej firmie.

  1. Czy moim współpracownikom zależy na tym by pracować jak najlepiej?

To jest pytanie w pewnym sensie o dyscyplinę i klarowne reguły. Niezwykle demotywujące dla zaangażowanego pracownika jest obserwowanie bierności przełożonego wobec nieefektywnie pracujących współpracowników.

  1. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

Może popatrzmy szerzej – czy z pomiędzy podwładnymi w zespole panują wyłącznie relacje zawodowe, czy też budują również przyjacielskie relacje pozazawodowe, spotykają się poza pracą, ze względu na to, że się po prostu lubią i szanują?

  1. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?

Czy rozwój kompetencji jest elementem formalnej oceny, obok oceny jakości i efektywności realizowania zadań przez pracowników? Czy przyrost kompetencji jest zauważany przez przełożonych również w sposób nieformalny, po prostu w formie krótkiej rozmowy na ten temat?

  1. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Czy stworzony jest dostęp do działań rozwojowych realizowanych przez zewnętrzne firmy: szkoleń, warsztatów, indywidualnego coachingu Kluczowe jest zarówno umożliwienie udziału, jak i zaangażowanie się przełożonego w pomoc przy wdrażaniu nowych umiejętności, które były przedmiotem działań rozwojowych.

Twierdzące odpowiedzi na każde z tych pytań wymaga ogromnej pracy ze strony menedżerów. Pracy, która zaczyna się już na etapie rekrutacji, kiedy decyduje się, czy do firmy zostaną przyjęci właściwi ludzie. Później dotyczy ona właściwego wdrożenia na stanowisko, które skoncentrowane jest nie tylko na zadaniach i elementach formalnych, ale również na pokazaniu kontekstu pracy na danym stanowisku, celów całej organizacji i sensu jej istnienia. Kolejny etap to właściwe komunikowanie oczekiwań oraz zauważanie i docenianie wysiłku i efektów pracy podwładnych, jak również formalna ocena. Na ocenę wyrażoną w poszczególnych pytaniach wpływ będą miały również osobiste przymioty menedżerów, ich spójność z wartościami firmy i szacunek dla innych. Ale również ułożenie organizacyjne firmy, czytelne procesy i systemy, jasne i sprawiedliwe reguły, klarowna komunikacja i wiele innych.

Jest to swoisty rachunek sumienia. Co więcej zapis codziennych wyzwań, które stoją na drodze każdego menedżera.

[1] Pytania Testu Q12 podaję za pracą prof. Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości”, książka w formacie pdf, rok 2013 str. 66-67, rozwinięcie pytań – opracowanie własne.

Tekst został opublikowany w nr. 36 Gazety Finansowej z dnia 8-14 września 2017 r. w dziale biznes i wydarzenia.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

Jak ze Skoczka zrobić Wieżę?

Inwestycja w rozwój kompetencji – brzmi poważnie i dojrzale, ale z praktyką często nie ma wiele wspólnego. Wielu menedżerów i kierowników nie ma wsparcia w kształtowaniu dojrzałej postawy czy rozwijaniu kompetencji – swoich lub swoich współpracowników. Read more

Ile kosztuje brak rozwiązań HR?

Czy warto angażować czas i środki na opracowanie czy uporządkowanie rozwiązań systemowych w obszarze HR? W takie prace trzeba zaangażować pracowników, dla których jest to dodatkowym obciążeniem, a poza tym w dzisiejszych czasach liczy się każda złotówka – najlepiej ta nie wydana. A więc – czy warto? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

moje + zwinne + kompetencje

Kiedyś słysząc „rozwój” myśleliśmy o tym, co możemy dostać od organizacji i które zadania nas rozwiną. Jak jest dziś? Zwiększona świadomość naszych potrzeb wymusiła spore zmiany. Z jednej strony pomagają nam nowoczesne technologie, ale z drugiej sami musimy wiedzieć czego chcemy. Skąd czerpać wiedzę i inspirację do ustalenia kierunku własnego rozwoju? Read more

,

Dylemat szefa: jak sprawić, by innym chciało się chcieć?

O motywacji powiedziano i napisano wiele, mimo to – jako najważniejszy bodziec do wszelkiego działania – jej temat jest wciąż żywy. Jak motywować – dzieci do nauki, domowników do obowiązków domowych a pracowników do realizacji zadań? Nie ma jednej recepty, prócz tej dość ogólnej, lecz istotnej: skoncentrowania się na emocjach. Read more

,

Jak motywować? Stosując zarządzanie przez cele!

Co zrobić, by pracownicy byli bardziej zmotywowani? – to pytanie spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi. Problem w tym, że próba motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Jaka jest więc właściwa strona? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Read more

,

Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

W praktyce biznesowej, podobnie jak w życiu, istnieje tyle różnych podejść do zarządzania kompetencjami, ile firm utrzymuje się na rynku. Jedni skupiają się na zadaniach, które ma wykonać pracownik, inni na wynikach, jeszcze inni łączą zarządzanie kompetencjami ze strategią, czyli myślą przyszłościowo. Zobaczmy, jakie podejścia do zarządzania kompetencjami królują dziś na rynku.

Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Feedback to drogowskaz do sukcesu

Pracując od kilkunastu lat z osobami zarządzającymi dużymi firmami dochodzę do wniosku, że konstruktywna, bieżąca informacja zwrotna to wciąż rodzaj dobra luksusowego, dla wielu pracowników niedostępnego. Oczywiście, feedback krytyczny jest udzielany – często i chętnie, ponieważ menedżerowie z reguły szybko reagują na nieprawidłowe zachowania czy działania pracowników. Zwykle jednak taka informacja zwrotna to bardziej reprymenda, udzielana często pod wpływem emocji, ocena pracownika a nie analiza jego zachowania. Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.