Wpisy

,

ABC Kontekstowego Badania Kompetencji

Większość, jeśli nie wszyscy, HR-owcy mają już lepsze lub gorsze doświadczenia z dostępnymi na rynku metodami i systemami badania kompetencji. Co nowego wnosi w tym zakresie koncepcja zwinnego zarządzania kompetencjami?

Dokonując przeglądu literatury dotyczącej zarządzania kompetencjami czy też konkretniej – samych kompetencji, spotkamy się z różnorodnymi podejściami, terminologią oraz definicjami. W zależności od grup zawodowych wyróżnić możemy różne perspektywy i podejścia do tematyki kompetencji, np.:

  • Psychologowie interesują się koncepcją kompetencji jako miarą zdolności oraz na ile obserwowalne działanie osoby reprezentuje jej podstawowe cechy lub zdolności
  • Teoretycy zarządzania weryfikują kompetencje pod kątem analizy funkcjonalnej w celu określenia na ile podniesienie indywidualnych wyników wpłynie na osiąganie lepszych celów organizacji
  • Menedżerowie zarządzający zasobami ludzkimi wykorzystują koncepcję kompetencji jako narzędzia do wdrażania określonych kierunków działania organizacji poprzez rekrutację, systemy nagród, awansów i planowania ścieżek rozwojowych
  • Pedagodzy odnoszą się do idei przygotowania do pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych, zwiększających szanse na rynkach pracy

Podobnie jak różnorodne są podejścia do obszaru kompetencji, tak i literatura na przełomie ostatnich trzydziestu lat prezentuje szeroki wachlarz definicji kompetencji, wśród których warto przytoczyć:

Kompetencja jest motywem, cechą, umiejętnościami, aspektem własnego wizerunku lub roli społecznej lub zasobem wiedzy (Boyatzis, 1982: 16)

Kompetencje są podstawowymi cechami ludzi i wskazują sposoby zachowania lub myślenia, uogólniające w różnych sytuacjach i trwające przez odpowiednio długi czas (Guion, 1991: 335)

Kompetencja oznacza pisemny opis wymiernych nawyków pracy i umiejętności osobistych wykorzystywanych do osiągnięcia celów zawodowych (Green, 1999: 5)

Kompetencja to połączenie wiedzy, umiejętności, zdolności, motywacji, przekonań, wartości i zainteresowań (Gangani i in., 2006: 127)

 

ABC Management, czyli zwinne zarządzanie kompetencjami

Prace nad metodologią niedawno zakończonego, 3,5-letniego projektu Agile Based Competency Mangement zrealizowanego w Partnerstwie Polski (PROFES, E-peers), Austrii (MERIG) oraz Hiszpanii (Hominem Challenge) również rozpoczęto od przeglądu literatury, na podstawie której dokonane zostały określone założenia.

Po pierwsze, zarządzanie kompetencjami definiowane było jako zestaw czynności wykonywanych w organizacji i ukierunkowanych na identyfikację, nabywanie, rozwijanie i utrzymanie kompetencji tych pracowników, które pozwalają firmie osiągnąć jej cele strategiczne (Stor, 2015).

Po drugie, było ono również postrzegane jako część zarządzania zasobami ludzkimi, która sama w sobie jest częścią zarządzania firmą.

Po trzecie, zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) zostało zdefiniowane jako zestaw działań dotyczących ludzi i dążących do osiągnięcia celów organizacyjnych i spełnienia potrzeb pracowników.

Po czwarte, głównym celem HRM jest zapewnienie firmie przewagi konkurencyjnej i umożliwienie organizacji sukcesu poprzez jej pracowników. Ponieważ kompetencje mają przynieść firmie przewagę konkurencyjną poprzez pewną wartość dodaną, uzasadnione jest zastosowanie bardziej nowoczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, czyli strategicznego.

W tym kontekście piątym założeniem było to, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM) obejmuje te decyzje i działania, które odnoszą się do pracowników, kierują działaniami personelu w dłuższej perspektywie i mają istotne znaczenie dla sukcesu organizacji.

Po szóste wreszcie, celem SHRM jest dostarczenie wskazówek i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich, utożsamianych z ludźmi i ich kompetencjami, w dążeniu do osiągnięcia celów firmy.

 

Biorąc więc pod uwagę perspektywę organizacyjną, przyjęta została definicja kompetencji jako umiejętności, wiedzy, cech osobowości oraz zachowań niezbędnych do wykonywania pracy w organizacji oraz wspierania jej w osiąganiu celów. W oparciu o to podejście, powstała metodologia Agile Based Competency Management, czyli zwinnego zarządzania kompetencjami.

Podejście klasyczne vs. agile

Jak więc zwinnie zarządzać kompetencjami, aby najefektywniej osiągnąć cele organizacji i zmaksymalizować ich korzyści? Fundamentalne zdaje się tu być określenie kompetencji pracowników, a następnie wydajne ich wykorzystanie. Każdy pracownik posiada swój unikalny potencjał, który powinien zostać dokładnie rozpoznany i odniesiony do zadań, jakie przed nim stoją. Aby więc najefektywniej zarządzić kompetencjami, powinno się uwzględniać indywidualne cechy i umiejętności pracowników, które pozwolą na lepszą realizację zadań podczas wykonywania stałych obowiązków, jak również podczas wykonywania zadań w nowych projektach. Właśnie dlatego zarządzanie kompetencjami powinno koncentrować się na okresowej ocenie zasobów oraz w razie potrzeby rozwijaniu profili kompetencyjnych. Jak więc oceniać?

Opierając się na doświadczeniach osób, biorących udział w klasycznych badaniach kompetencji -zauważamy swoistą trudność, która polegała na tym, że osoby badane  – aby określić poziom kompetencji – musiały samodzielnie przypomnieć sobie szereg sytuacji, w których ta kompetencja była stosowana lub się ujawniała. Skutkowało to małą rzetelnością i małą użytecznością wyników ze względu na zbyt wysoki poziom ich ogólności. Co więcej, różnorodność sytuacji w wyobraźni badanego oraz jego obserwatorów nie rzadko doprowadzała do zbyt dużych różnic w ocenie danej kompetencji.

Dlatego właśnie metodologia zwinnego zarządzania kompetencjami ABC Management przyjęła podejście sytuacyjne, zapewniające zwrócenie większej uwagi na kontekstowe pojmowanie kompetencji. Główna różnica między podejściem klasycznym, a zwinnym polega więc na tym, że w podejściu tym nie opieramy się tylko na definicjach kompetencji, ale na znanych, powtarzalnych, realnych sytuacjach z rzeczywistości zawodowej badanego.

Podejście agile zauważa i respektuje odmienność charakteru pracy oraz wpływającego na nią otoczenia. Podkreśla tutaj także znaczenie raportu, który nie może pozostawiać wątpliwości „co obserwator miał na myśli” poprzez zbyt daleko idące interpretacje wyabstrahowanych z rzeczywistości zawodowej badanego sytuacji. To właśnie na podstawie tych założeń, w metodologii Projektu ABCM znalazła się Metoda Kontekstowego Badania Kompetencji, wykorzystywana obecnie w systemie Kontekstowego Badania Kompetencji.

Na lekturę artykułu o badaniu i jego korzyściach dla pracodawców, jak i pracowników, zapraszam Państwa w przyszłym miesiącu.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

Jak ze Skoczka zrobić Wieżę?

Inwestycja w rozwój kompetencji – brzmi poważnie i dojrzale, ale z praktyką często nie ma wiele wspólnego. Wielu menedżerów i kierowników nie ma wsparcia w kształtowaniu dojrzałej postawy czy rozwijaniu kompetencji – swoich lub swoich współpracowników. Read more

,

moje + zwinne + kompetencje

Kiedyś słysząc „rozwój” myśleliśmy o tym, co możemy dostać od organizacji i które zadania nas rozwiną. Jak jest dziś? Zwiększona świadomość naszych potrzeb wymusiła spore zmiany. Z jednej strony pomagają nam nowoczesne technologie, ale z drugiej sami musimy wiedzieć czego chcemy. Skąd czerpać wiedzę i inspirację do ustalenia kierunku własnego rozwoju? Read more

,

Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

W praktyce biznesowej, podobnie jak w życiu, istnieje tyle różnych podejść do zarządzania kompetencjami, ile firm utrzymuje się na rynku. Jedni skupiają się na zadaniach, które ma wykonać pracownik, inni na wynikach, jeszcze inni łączą zarządzanie kompetencjami ze strategią, czyli myślą przyszłościowo. Zobaczmy, jakie podejścia do zarządzania kompetencjami królują dziś na rynku.

Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Ocena oparta na kompetencjach

Czym jest dla firm ocena oparta na kompetencjach? Każde stanowisko wymaga konkretnego zestawu wiedzy i umiejętności, który jest powiązany z typem pracy i poziomem jej skomplikowania. Dlatego ocena pracowników „przy pracy” w kontekście jego wiedzy i umiejętności ma kluczowe znacznie dla identyfikacji, co jest im potrzebne do sukcesu w obecnej pracy, ale także w przyszłych rolach. Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Profil kompetencyjny czy skamieniałość?

Na zmiennych i burzliwych wodach wolnego rynku, zarządzanie kompetencjami stanowi kluczową część zarządzania firmami, w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi. Tymczasem rzeczywistość w wielu firmach jest taka, że raz stworzone profile kompetencyjne funkcjonują w niezmienionej postaci przez wiele lat. Jak spowodować, by nabrały one cech zwinności? Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

,

Feedback 360 stopni jako narzędzie zarządzania kompetencjami

Feedback, czyli informacja zwrotna, daje nam wiedzę o tym, jak nas i naszą pracę widzą inni, ale też jest sposobem, aby efektywniej się rozwijać – lub, udzielając go innym, wspierać ich w rozwoju. Jest nieodzownym elementem skutecznej komunikacji, współpracy w zespole czy zarządzania. Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Idealne rozwiązanie? E-peers!

Ideały nie istnieją? To prawda ale – obejrzyj to: E-peers – miejsce rozwoju kompetencji

Już? To świetnie. Teraz możemy podzielić się z Tobą kilkoma uwagami odnośnie ideałów. Read more

Monika Petryna

Specjalizuje się w szeroko pojętym marketingu, z czego najbliższe są jej tworzenie strategii komunikacji, copywriting i media społecznościowe. Główny redaktor bloga Praktycznie o rozwoju w latach 2013-2017 roku, autorka licznych artykułów nt. kompetencji miękkich i rozwoju osobistego. Prywatnie rysowniczka komiksów, pasjonatka fotografii, podróży oraz street artu, a także wolontariuszka Wrocławskiego Muzeum Narodowego.

, , , ,

Mała odskocznia

Blog to z założenia medium, w którym króluje słowo pisane. Pozwólmy sobie jednak chwilę odpocząć. Read more

Monika Petryna

Specjalizuje się w szeroko pojętym marketingu, z czego najbliższe są jej tworzenie strategii komunikacji, copywriting i media społecznościowe. Główny redaktor bloga Praktycznie o rozwoju w latach 2013-2017 roku, autorka licznych artykułów nt. kompetencji miękkich i rozwoju osobistego. Prywatnie rysowniczka komiksów, pasjonatka fotografii, podróży oraz street artu, a także wolontariuszka Wrocławskiego Muzeum Narodowego.