Wpisy

,

Menedżerska praca z sensem

Czy wiesz, po co rano wstajesz z łóżka? Czy znasz skalę wpływu, jaki Twoja praca ma na Twoich odbiorców czy Klientów? Czy po całym dniu spędzonym w biurze czujesz dumę i zadowolenie? I wreszcie – czy masz poczucie sensu swojej pracy? Najpewniej znasz odpowiedzi na te pytania. A teraz zastanów się, jak odpowiedzieliby na nie Twoi pracownicy.

Kiedy to słowo „experience” (z ang. doświadczenie), obok obszaru zarządzania relacjami z Klientami (Customer Experience), wrażeniami użytkowników (User Experience) czy kandydatów biorących udział w procesach rekrutacyjnych (Candidate Experience), stało się priorytetem także w zakresie zarządzania doświadczeniami pracowników (Employee Experience) – firmy zaczęły masowo inwestować w działania dążące do podniesienia jakości doświadczeń swojej kadry, w tym wzrostu poziomu ich satysfakcji i zaangażowania. Dlaczego więc, jak dowodzą badania Instytutu Gallupa, tylko 5% Polaków uznaje swoją pracę za „świetną”?[1]

źródło grafiki: opracowanie własne PROFES

Podstawa pracy, czyli jaki to ma sens?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy odłożyć na chwilę takie zagadnienia jak satysfakcja pracowników czy zadowolenie wynikające z warunków zatrudnienia, a pochylić się nad kwestią zasadniczą – poczuciem sensu. To właśnie ono sprawia, że osoba wykonująca z pozoru przyziemną pracę dostrzega jej wpływ na otoczenie i realizację wyższego celu, a ktoś kto obejmuje stanowisko dyrektorskie międzynarodowej korporacji – może odczuwać frustrację i zmęczenie zadaniami, w których tkwi po uszy. Sens sprawia, że praca nabiera wartości i dostrzegamy w naszych działaniach wyraźny cel. Obok oczywistych korzyści zarobkowych, pojawia się „coś” jeszcze, powód, dla którego nie musimy, ale chcemy spędzać w pracy 8 godzin dziennie.

Jak coraz częściej alarmują media branżowe czy autorzy opracowań eksperckich, sens jest istotny nie tylko ze względu na motywację do pracy i nasze pozytywne samopoczucie. Brak poczucia sensu w związku z wykonywaną pracą może mieć – jak się okazuje – także negatywne konsekwencje zdrowotne. W ubiegłym roku Gazeta Wyborcza przytoczyła wyniki „Raportu o absencjach” – badania przeprowadzonego przez niemieckie kasy chorych Allgemeine Ortskrankenkasse (AOK)[2], z których wynika, że pracownicy niedostrzegający wartości w swojej pracy, spędzali na zwolnieniach prawie dwa razy więcej czasu niż osoby, które czuły, że ich praca ma sens. Częściej doświadczali również uciążliwości w postaci bólu pleców i stawów (54% niedostrzegających sensu i 34% czujących sens), wyczerpania psychicznego (56% kontra 33%), wypalenia (44% kontra 18%), nerwowości (43% kontra 22%) oraz zaburzeń snu (34% konta 11%) i bóli głowy (34% kontra 17%). Jak ochronić pracownika przed takimi konsekwencjami? Jaka odpowiedzialność leży na menedżerach w zakresie budowania sensu pracy podwładnych?

Przeprojektowanie pracy

Choć o potrzebie sensu mówi się szczególnie w kontekście młodych pokoleń (Milenialsi i pokolenie Z), w rzeczywistości nie dzieli on ludzi według metryki. Niemal każdy potrzebuje poczuć wartość swojej pracy i w dużej mierze upatruje się w tym odpowiedzialności menedżera. Oczywiście, istnieją działania, w których to pracownik bierze sprawy w swoje ręce. Przykładem jest tu metoda job-crafting, czyli samodzielne kształtowanie obowiązków zgodnie z zakresem umiejętności i własnych preferencji. Jak precyzują twórcy koncepcji: Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg i Jane E. Dutton:

„Job-crafting może być potężnym narzędziem do odzyskania sił i wyobrażenia sobie na nowo swojego życia zawodowego. Polega na takim przedefiniowaniu pracy, aby uwzględniała ona motywy, mocne strony i pasje. (…) możesz nadać osobisty charakter temu, jak widzisz i wykonujesz swoją pracę, zyskując większe poczucie kontroli – co jest szczególnie ważne w czasie, gdy najprawdopodobniej pracujesz dłużej i ciężej i oczekujesz przejścia na emeryturę później. Być może najlepszą cechą tworzenia zadań jest to, że jest kierowana przez ciebie, a nie przez przełożonego.”[3]

Przekształceniu poddać można takie obszary jak: zadania (zarówno ich zakres, jak i sposób wykonywania), relacje z otoczeniem, a także sposób postrzegania pracy (poszczególnych aspektów, obszarów, ale i pracy jako całości). Takie działanie wymaga jednak dużej swobody ze strony organizacji i dojrzałości pracownika, który chce wziąć na siebie taką odpowiedzialność.

Menedżer w rozszerzonej roli

Działania po stronie menedżera sprowadzają się do zasadniczej kwestii – w pełni podmiotowego traktowania pracownika, dostrzegania jego indywidualizmu, szanowania jego potrzeb, pasji, predyspozycji oraz wyzwalania pokładów kreatywności. Rolą przełożonego jest takie zbudowanie kultury w zespole, która będzie utwierdzała pracownika w przekonaniu, że jego działania są celowe a rola, jaką odgrywa w organizacji – istotna dla jej rozwoju i efektywności. Przekonaj się, jaki potencjał tkwi w Twoim zespole, zapraszając go do pracy kreatywnej np. nad koncepcją promocji Waszej firmy wśród nowej grupy docelowej czy opracowaniem innowacyjnego produktu, który podbije rynek w 2030 roku. Postaw przed pracownikami wyzwanie i udowodnij, że ich kreatywność jest kluczowym czynnikiem budującym innowacyjność Waszej organizacji.

Ważne również, aby wspierać indywidualne kompetencje u swoich pracowników, ale żeby to w ogóle zrobić – trzeba wiedzieć o jakich kompetencjach mowa. Najlepiej zidentyfikować je dzięki własnej obserwacji mocnych i słabych stron pracownika, ale również poprzez zadanie pytania wprost: „W czym Ty Drogi Pracowniku dobrze się czujesz i w jaki sposób możesz to przełożyć na efektywność swojej pracy?”.

Ludzkie podejście do pracy na wynik

Żyjemy w czasach, w których coraz bardziej liczy się człowiek, dla którego ważna jest realizacja własnych potrzeb, pasji itp. Może właśnie dlatego jest tak, że w wielu firmach o godzinie punkt 16:00 już nikogo nie ma w pracy. Zapewne może to być także wynikiem presji jaką do tej pory wywoływały organizacje czerwone – mocne nastawienie na wynik! Nastąpił czas buntu, zainicjowanego m.in. pojawieniem się nowego pokolenia, które myśli inaczej i oczekuje innej jakości. Jeżeli pracodawca tego nie widzi i nic z tym nie robi, to po jakimś czasie ma naturalnie wypalonych zawodowo pracowników, którzy albo się zwalniają albo są nieefektywni w wykonywaniu swoich zadań.

Warto zatem odejść od kultury bezdusznych korporacji, a zostać w kulturze rodzinnej i przyjaznej atmosfery, gdzie rządzi reguła wpływu społecznego, przynależności do grupy, zespołu i ludzi, z którymi się współpracuje i co ostatecznie wpływa na utrzymanie odpowiedniego poczucia własnej wartości poprzez samorealizację.

Zakończę swoje rozważania apelem do menedżerów: pamiętajcie, że nawet jeśli Wy jesteście odgórnie „dociskani” i wiecie, jaki ma to wpływ na samopoczucie, zróbcie stop-klatkę – zawsze jest przestrzeń pomiędzy bodźcem a reakcją. Nie przekazujcie w dół w sposób kaskadowy autorytarnych praktyk, które powodują, lęk, złość czy frustrację. Zastanówcie się, w jaki inny sposób możecie uzyskać zadowalający Was wynik, angażując przy tym swoje zespoły, a tym samym motywując swoich pracowników do konkretnych działań, których wartość i dostrzegalny cel wpływają ostatecznie na sens pracy.

[1] Raport „2018 Global Great Jobs Briefing”: https://news.gallup.com/reports/233375/gallup-global-great-jobs-report-2018.aspx Terminem “świetna” określana jest praca, w ramach której pracownicy robią to, co potrafią najlepiej, mają dostęp do sprzętu umożliwiającego efektywne działanie oraz mają silne poczucie misji i celu w swojej pracy.
[2] http://wyborcza.pl/7,155287,23873906,badacze-pracownicy-ktorzy-nie-czuja-sensu-swojej-pracy-czesciej.html
[3] https://hbr.org/2010/06/managing-yourself-turn-the-job-you-have-into-the-job-you-want

 

 

Aleksandra Żak

Konsultant Zarządzający PROFES, Trener i Coach ICF. Specjalizuje się w doradztwie i szkoleniach z zakresu obsługi Klienta i wsparcia sprzedaży, zarządzania zespołami oraz psychologii zmiany. Doświadczenie zdobywała m.in. w jednym z renomowanych polskich banków, łącząc rolę Trenera ze stanowiskiem Menadżera ds. Szkoleń w Departamencie Wsparcia Sprzedaży. Przez kilka lat współpracowała z jedną z największych sieci handlowych w Polsce, gdzie wdrażała nowe standardy pracy związane z nowoczesną obsługą Klienta.

Zaangażowanie pracowników. Jakie czynniki decydują o jego poziomie?

Jednym z kluczowych wymiarów, który istotnie wpływa na efektywność organizacji jest poziom zaangażowania zatrudnionych w niej pracowników. Zaangażowanie to stan stosunkowo nietrwały, który wymaga ciągłego starania i konkretnej pracy ze strony menedżerów. Jak trudne jest to zadanie niech świadczy poniższy test Q12 mierzący poziom zaangażowania pracowników. Test ten został opracowany przez Instytut Gallupa[1] na bazie kilkudziesięciu lat badań i wywiadów z ponad 1 mln pracowników na całym świecie. Okazało się, że sposób odpowiedzi na tych kilkanaście pytań wyjątkowo mocno dzieli firmy na te, które osiągają trwały sukces rynkowy i te, które mają trwałe problemy. Przyjrzyjmy się tym pytaniom bliżej:

  1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

Niby banalne pytanie, ale odpowiedź często nie jest jednoznacznie twierdząca. To jest pytanie o klarowność procesów, jasno zakreśloną odpowiedzialność i czytelne cele oraz zadania. W tym miejscu warto również zastanowić się nad jakością wdrożenia pracownika na stanowisko pracy.

  1. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?

Na ile pracownik ma szansę realizować swoje zadania korzystając z właściwych narzędzi pracy, dzięki którym może je wykonywać szybko i na oczekiwanym poziomie jakości, na ile ma dostęp do infrastruktury firmy?

  1. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

W jakim stopniu podział zadań uwzględnia indywidualne predyspozycje, wiedzę i umiejętności poszczególnych osób?

  1. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?

Czy w firmie panuje kultura częstego feedbacku? Czy menedżerowie „łapią” pracowników na tym kiedy wykonują świetnie swoją pracę, zauważają te sytuacje i komunikują swoją satysfakcję? Częstotliwość raz na tydzień niezwykle mocno wybrzmiewa na tle naszej rzeczywistości, w której często panuje przekonanie, że za dobrze wykonywaną pracę nie ma powodu dziękować, gdyż jest to wpisane w zakres obowiązków.

  1. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?

Pytanie, czy menedżer tworzy taką atmosferę, w taki sposób pracuje z zespołem, że członkowie tego zespołu czują się na swoim miejscu, czują się przynależni do zespołu, mają zbudowane silne więzi, które powodują m.in., że mogę nawzajem na siebie liczyć.

  1. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, bym się dalej rozwijał?

Tworzenie atmosfery ciągłego rozwoju przez menedżera. Stawianie celów i zlecanie zadań, które są w zasięgu, ale ich właściwa realizacja wymaga uzupełnienia pewnych kompetencji oraz wsparcia ze strony przełożonego podczas ich realizacji. Zwiększanie odpowiedzialności na danym stanowisku.

  1. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Na ile menedżer zwraca uwagę i dba o poczucie podmiotowości swoich pracowników, poczucie własnej wartości, uważności ze strony innych, o możliwość wywierania wpływu i aktywnego kształtowania otoczenia.

  1. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, która wykonuję, jest ważna?

Na ile pracownicy rozumieją swoją rolę w kontekście całości firmy? Czy widzą swój wpływ i konsekwencje związane z właściwie wykonywaną prze nich pracę na ostateczny efekt, który odnosi cała organizacja. Czy są „od do”, czy rozumieją swoją rolę w szerszym kontekście? Wreszcie, czy mają szansę odczuwać dumę z faktu pracy w tej konkretnej firmie.

  1. Czy moim współpracownikom zależy na tym by pracować jak najlepiej?

To jest pytanie w pewnym sensie o dyscyplinę i klarowne reguły. Niezwykle demotywujące dla zaangażowanego pracownika jest obserwowanie bierności przełożonego wobec nieefektywnie pracujących współpracowników.

  1. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

Może popatrzmy szerzej – czy z pomiędzy podwładnymi w zespole panują wyłącznie relacje zawodowe, czy też budują również przyjacielskie relacje pozazawodowe, spotykają się poza pracą, ze względu na to, że się po prostu lubią i szanują?

  1. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?

Czy rozwój kompetencji jest elementem formalnej oceny, obok oceny jakości i efektywności realizowania zadań przez pracowników? Czy przyrost kompetencji jest zauważany przez przełożonych również w sposób nieformalny, po prostu w formie krótkiej rozmowy na ten temat?

  1. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Czy stworzony jest dostęp do działań rozwojowych realizowanych przez zewnętrzne firmy: szkoleń, warsztatów, indywidualnego coachingu Kluczowe jest zarówno umożliwienie udziału, jak i zaangażowanie się przełożonego w pomoc przy wdrażaniu nowych umiejętności, które były przedmiotem działań rozwojowych.

Twierdzące odpowiedzi na każde z tych pytań wymaga ogromnej pracy ze strony menedżerów. Pracy, która zaczyna się już na etapie rekrutacji, kiedy decyduje się, czy do firmy zostaną przyjęci właściwi ludzie. Później dotyczy ona właściwego wdrożenia na stanowisko, które skoncentrowane jest nie tylko na zadaniach i elementach formalnych, ale również na pokazaniu kontekstu pracy na danym stanowisku, celów całej organizacji i sensu jej istnienia. Kolejny etap to właściwe komunikowanie oczekiwań oraz zauważanie i docenianie wysiłku i efektów pracy podwładnych, jak również formalna ocena. Na ocenę wyrażoną w poszczególnych pytaniach wpływ będą miały również osobiste przymioty menedżerów, ich spójność z wartościami firmy i szacunek dla innych. Ale również ułożenie organizacyjne firmy, czytelne procesy i systemy, jasne i sprawiedliwe reguły, klarowna komunikacja i wiele innych.

Jest to swoisty rachunek sumienia. Co więcej zapis codziennych wyzwań, które stoją na drodze każdego menedżera.

[1] Pytania Testu Q12 podaję za pracą prof. Andrzeja Bliklego „Doktryna jakości”, książka w formacie pdf, rok 2013 str. 66-67, rozwinięcie pytań – opracowanie własne.

Tekst został opublikowany w nr. 36 Gazety Finansowej z dnia 8-14 września 2017 r. w dziale biznes i wydarzenia.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Motywacja – trudna sprawa czy codzienne wyzwanie?

Nadal jeszcze od menedżerów słyszę: nie mam wpływu na motywację swoich pracowników, bo to nie ja dysponuję funduszami na ten cel. Odpowiadam wtedy: jednym słowem zwolniłeś się z odpowiedzialności w tym zakresie, tak? Całkiem wygodne podejście, ale nieefektywne. Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.