Wpisy

,

Miej wątpliwość – recenzja „Dziewięciu kłamstw o pracy”

Dlaczego tak wiele pomysłów i sposobów działania, w świecie pracy uważanych za prawdy objawione, jest dla ludzi, którym mają służyć, źródłem ogromnej frustracji i zniechęcenia?

Nie jest tajemnicą, że w każdej sferze życia lubimy opierać się na „sprawdzonych” rozwiązaniach. Takich, których słuszność potwierdzają autorytety. Takich, o których mówi się, że są stosowane przez największych graczy na rynku. Takich, o których wspominamy tak często, że utrwalają się w naszej zbiorowej świadomości jako pewnego rodzaju reguła, praktyka stosowana „od zawsze”. Dostrzegając tę prawidłowość także na rynku pracy, Marcus Buckingham i Ashley Goodall powiedzieli głośno „sprawdzam!”, a efektem ich analizy okazało się rozmontowanie 9 powszechnie powtarzanych kłamstw.

Kim są śmiałkowie, którzy za kłamstwa uznali takie stwierdzenia jak to, że „ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat” czy „ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych”? Badacz Marcus Buckingham specjalizuje się w zagadnieniach wydajności i zaangażowania pracowników, co przez lata było przedmiotem jego zainteresowania w Instytucie Gallupa. Ashley Goodall z kolei jest wiceprezesem ds. przywództwa i inteligencji zespołowej w Cisco. Ich wspólna twórczość została zapoczątkowana z inicjatywy redakcji Harvard Business Review, która zleciła im napisanie artykułu o najbardziej skutecznym i wiarygodnym sposobie oceny pracowników. Otwarcie skrytykowali oni wtedy wszelkie znane w tym obszarze rozwiązania, co jak sami przywołują, wywołało „taki ferment, że redakcja po jakimś czasie zapytała nas, czy nie zechcielibyśmy z taką samą wnikliwością i realizmem opisać cały świat pracy.”

Efekt w postaci książki „Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera” opiera się na przekonaniu, że istnieją „rozpowszechnione i głęboko zakorzenione” praktyki, które „razem stanowią tło i usprawiedliwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani”. Mowa tu zarówno o takich praktykach, w przypadku których twierdzi się, że są stosowane w danej organizacji „od zawsze”, jak i tych, które zostały narzucone odgórnie, np. przez wierzące w ich słuszność osoby zarządzające.

9 grzechów głównych

Lista kłamstw, stanowiąca jednocześnie spis treści książki, na pierwszy rzut oka wygląda jak herezja:

  • Kłamstwo 1: Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują.
  • Kłamstwo 2: Najlepszy plan prowadzi do sukcesu.
  • Kłamstwo 3: Najlepsze firmy kaskadują cele.
  • Kłamstwo 4: Najlepsi są pracownicy wszechstronni.
  • Kłamstwo 5: Ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat.
  • Kłamstwo 6: Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych.
  • Kłamstwo 7: Ludzie mają potencjał.
  • Kłamstwo 8: Najważniejsza jest równowaga między pracą a życiem prywatnym.
  • Kłamstwo 9: Przywództwo to coś konkretnego i namacalnego.

No bo jak można zgodzić się z tym, że nie potrzebujemy informacji zwrotnej, skoro udzielanie feedbacku jest jedną z podstawowych umiejętności wymaganych od menedżerów. Nie potrafimy wiarygodnie oceniać innych? Jaki sens w takim razie mają oceny roczne czy chociażby wybór najlepszego kandydata w procesie rekrutacyjnym na podstawie jego CV i tego jak zaprezentował się podczas kilkugodzinnego spotkania? Im głębiej wchodzimy w lekturę, tym wyraźniej jednak widać, że mechanizm obnażania kłamstw, jaki stosują autorzy, opiera się na przekształcaniu tych utartych sloganów – Buckingham i Goodall „zdrapują” wierzchnią warstwę, ukazując wartość, którą uporczywie przykrywała.

Co kryje się pod spodem?

I tak przykładowo, rozprawiając się z pierwszym mitem, wedle którego dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują, autorzy opierają się na kilku źródłach – rozmowie z osobą, która po 2-letniej przerwie zdecydowała się wrócić do organizacji, w której przepracowała 18 lat, analizie komunikacji, jaką kierują znane marki do rynku, wynikach setek badań przeprowadzonych w celu weryfikacji poziomu zaangażowania pracowników. Te imponujących rozmiarów dowody przyczyniły się do odkrycia, że to nie firma – czy ściślej jej kultura ma wpływ na to jak pracujemy. Zdrapując coś, co nazywają „kulturowym upierzeniem” (którego zadaniem jest przede wszystkim przyciągnięcie uwagi kandydatów i zachęcenie ich do podjęcia pracy), odkrywają, że tym co naprawdę ma dla nas znaczenie jest zespół, w którym funkcjonujemy. To bowiem w nim tak naprawdę toczy się nasza codzienna praca.

Buckingham i Goodall podobnie rozprawiają się z pozostałymi 8 kłamstwami. Zastosowanie takiego mechanizmu – oprócz uatrakcyjnienia lektury – ma również dodatkowy walor. Uczy, by patrzeć na pewne oczywiste kwestie z innej perspektywy, dostrzegać luki w powszechnie powielanych kłamstwach i logicznie myśląc, docierać do prawdy. Dla wielu czytelników lektura może więc nieść ze sobą coś na kształt poczucia ulgi. Na kartkach „Dziewięciu kłamstw o pracy” znajdą oni wyartykułowane to, co sami czuli „pod skórą”. Jeśli pewne praktyki nie mają racji bytu, nie sprawdzają się w danym zespole, wzbudzają ogólna niechęć czy nawet frustrację – być może czas zakwestionować samą praktykę zamiast na siłę próbować uzyskać przy jej pomocy zadowalające rezultaty.

Komu nie potrzeba kłamstw?

Choć początkowo za modelowego odbiorcę książki autorzy uznali menedżera na początku drogi, osobę która po raz pierwszy w swojej karierze zarządza zespołem, w miarę wyciągania kolejnych wniosków, uznali, że to tytuł dla „każdego przywódcy sfrustrowanego próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości (…) lidera, który zamiast dogmatów oczekuje dowodów; który ceni pojawiające się schematy wykraczające poza wiedzę wyuczoną; którego cieszy siła zespołów.” I rzeczywiście – wydaje się, że szczególnie w takich tematach jak okazywanie uwagi pracownikom czy budowanie ich poczucia zaangażowania, pewne problemy są uniwersalne i mogą pojawiać się bez względu na staż pracy menedżera. Wnikliwe analizy i ciekawe case study, dzięki którym Buckingham i Goodall, rozprawili się z kłamstwami, posłużyły również to tego, by podpowiedzieć czytelnikom jak poradzić sobie z tymi trudnościami. Wisienką na torcie jest rozdział „Siedem rzeczy, które wiemy na pewno w Cisco” przedstawiający spostrzeżenia i rekomendacje opracowane na podstawie doświadczeń firmy, która zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy pracowników na całym świecie.

Książkę wieńczy lista dziewięciu prawd, wypełniających pustkę po obnażonych kłamstwach. Znajdą się z pewnością tacy, którzy nie ze wszystkimi tymi założeniami będą chcieli się zgodzić. Ale czy nie o to właśnie chodziło, by kwestionować, wątpić i patrzeć z innej perspektywy?

„Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera”
Marcus Buckingham, Ashley Goodall

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Michał Lipa

Liczba stron: 300 stron

Cena: 59,90 zł

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.