Wpisy

, ,

Jak przetłumaczyć „rozwój” na język biznesu?

Jedna z sieci dealerskich samochodów marki premium, w ramach procesu wyboru dostawcy programów rozwojowych, zadała potencjalnym kandydatom pytanie: Jak spowodować, by w szkoleniach uczestniczyli pracownicy punktów dealerskich? Pojawia się  tutaj jednak pewne utrudnienie: rezultat ten należy uzyskać bez możliwości użycia, jako motywatora, mechanizmu bonusu dla właściciela punktu za utrzymywanie właściwego poziomu uczestnictwa jego pracowników w szkoleniach.

Zastanawiając się nad odpowiedzą na to pytanie postawiliśmy inne: Dlaczego właściciele Punktów Dealerskich nie chcą, aby ich pracownicy brali udział w działaniach rozwojowych organizowanych przez Markę?

Analizując przyczyny, potwierdziliśmy kilka trendów, które na rynku szeroko rozumianej sprzedaży obserwujemy:

  1. Sieci sprzedaży oczekują wykazania, że proponowane działania rozwojowe przekładają się na wyniki biznesowe
  2. Uczestnicy działań rozwojowych oraz ich przełożeni oczekują, że gros proponowanych działań będzie realizowanych w ich lokalizacji. Z jednej strony pozwoli to na bardzo silne odniesienie się do rzeczywistości danego Punktu, a z drugiej – umożliwi ograniczenie kosztów związanych z bezpośrednim udziałem pracownika (hotel, przejazdy), jak i utraconych korzyści wynikających z dłuższej nieobecności w pracy
  3. Działania rozwojowe powinny w jak najmniejszym stopniu dezorganizować pracę pracownikom i być w jak największym stopniu spersonalizowane tak, aby odpowiadały rzeczywistym potrzebom nawet nie dealera czy grupy sprzedawców, lecz danej osoby

W zasadzie trudno się nie zgodzić z powyższymi oczekiwaniami. Ba, są one zupełnie zrozumiałe i wymagają akceptacji ze strony firm doradczo-szkoleniowych. Taka biznesowa perspektywa mocno różni się od świata, w którym mówimy bardziej o motywacji, satysfakcji, próbujemy sięgać do IV poziomu Kirkpatricka. Oczywiście, nie dyskredytuję tego. Koszty utraty pracowników ze względu na brak możliwości rozwoju, niejasną ścieżkę awansu, niewłaściwe lub nieistniejące wdrożenie na stanowisko itp. to konkretne, stracone przez firmy pieniądze. Coraz częściej staramy się jednak iść dalej. Udowodnić wartość działań rozwojowych bezpośrednio dla biznesu. Pokazywać, że konkretne działania rozwojowe przyczyniły się do wzrostu konwersji o określony procent, co spowodowało zwiększenie sprzedaży o wartość x.

No dobrze, ale żeby móc poruszać się po tym mocno wskaźnikowym i efektywnościowym świecie, musi być spełnionych kilka warunków, które stworzą środowisko dla wspólnej gry do jednej bramki. Wymaga to:

  1. Wyodrębnienia KPI i postawienia tez dotyczących wpływu poszczególnych działań rozwojowych na konkretne wskaźniki wynikowe
  2. Opracowanie sposobu oraz częstotliwości pomiaru
  3. Zbudowania takiego poziomu zaufania pomiędzy Klientem a firmą doradczo-szkoleniową, który pozwoli na wspólne analizowanie danych oraz szukanie lepszych, bardziej efektywnych działań rozwojowych. Mówimy tu konkretnie o analizie przyczyn i tworzeniu rozwiązań, a nie szukaniu winnych
  4. Otwarcia się na działania w punktach sprzedaży i wyjścia z paradygmatu szkoleń dwudniowych. Spostrzeżenia, że działania w punkcie sprzedaży nie muszą być droższe od klasycznych szkoleń, jeśli weźmie się pod uwagę koszty ponoszone przez dealera na dojazdy i hotele
  5. Wyposażenia menedżera w narzędzia, dzięki którym będzie utrzymywał zmianę wdrażaną poprzez działania rozwojowe i uzyskanie jego zaangażowania w ten rodzaj aktywności menedżerskiej
  6. Wreszcie – solidnego LMS, który pozwoli na prowadzenie działań digitalnych z pracownikami i ich przełożonymi. Ale zanim to nastąpi, konieczna jest akceptacja i wypracowanie mechanizmu wsparcia dla takich działań.

Wyzwania spore, ale możliwe do osiągnięcia. Nie zawsze, nie ze wszystkimi, ale możliwość wpisania działań rozwojowych w działania biznesowe to ogromna pokusa i motywator do poszukiwania najbardziej efektywnych rozwiązań.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.