Wpisy

, ,

Onboarding: wdrożenie buduje doświadczenie

Badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience”, przeprowadzone przez firmę Kronos i Human Capital Institute, jasno wskazują, że organizacje dostrzegają w onboardingu szansę m.in. na zintegrowanie nowych pracowników z kulturą organizacyjną czy zapoznanie ich ze strategią biznesową, produktami i usługami. Dlaczego więc aż 76% respondentów twierdzi, że w ich organizacjach praktyki onboardingowe nie są w pełni wykorzystywane?

Konsekwencja, wydolność, odpowiedzialność, zasoby – to właśnie te cztery obszary zostały wskazane przez przedstawicieli HR jako najważniejsze wyzwania w zakresie onboardingu. Co kryje się pod tymi określeniami i jak im sprostać?

Personalizacja oparta na stałych fundamentach

Choć procesy onboardingowe z oczywistych względów powinny być dostosowane do specyfiki danego stanowiska, za wyzwanie uznaje się stworzenie spójnej, konsekwentnej podstawy, którą można wzbogacać o spersonalizowane elementy. Ma to znaczenie nie tylko z punktu widzenia budowania przemyślanego Employee Experience, ale i późniejszego mierzenia efektywności procesów. Spójność można zachować nie tylko dzięki uwzględnieniu podobnych treści, ale i konkretnej struktury. Dzieląc okres wdrożenia na pierwsze dni, pierwsze tygodnie i pierwsze miesiące, zakres przekazywanych informacji i wiedzy można przekazywać zgodnie z regułą „od lokalnie do globalnie” – najpierw w obrębie danego stanowiska, następnie w kontekście działu czy jednostki, kończąc na całej organizacji, jej strukturze, strategii biznesowej i pozycji na rynku. Personalizację natomiast warto zastosować przy opracowywaniu badań kompetencji, tworzeniu planu rozwojowego czy zadań weryfikujących.

Ostatnie miejsce na liście zadań

Za główne wyzwanie, wskazane przez aż 57% specjalistów HR, uznaje się brak czasu wynikający z dużej ilości obowiązków, z jakimi mierzą się menedżerowie. Kluczowe jest tu więc takie zaprojektowane procesów onboardingowych, aby nie wymagały one stałego towarzyszenia podwładnemu i dawały mu dużą samodzielność w działaniu, np. w formie treści e-learningowych i powiązanych z nimi zadań weryfikujących przyswojoną wiedzę. Warto również, aby w sam proces onboardingu i przekazywanie feedbacku nowemu pracownikowi włączony był nie tylko przełożony, ale i współpracownicy. Także oni powinni być dla nowoprzyjętej osoby wsparciem, służąc swoim doświadczeniem. Oczywistą przewagę stanowią również rozwiązania technologiczne, np. platformy LMS ułatwiające zarządzanie wdrożeniem pracownika.

Odpowiedzialność za efekty

Ponad połowa organizacji nie mierzy efektywności procesów wdrożenia, co może negatywnie wpływać na identyfikowanie się osób odpowiedzialnych z rezultatami onboardingu. Jeśli już wpisują to działanie w swoją praktykę, weryfikują zadowolenie pracowników (28%), roczną stopę obrotu (25%), ukończenie wszystkich zadań onboardingowych (23%) i poziom zaangażowania nowozatrudnionej osoby (17%). Choć ustalenie mierników zdaje się być trudnym zadaniem, monitorowanie efektywności procesu wdrożenia może dostarczyć istotnych informacji, które pomogą zidentyfikować m.in. formy ułatwiające przyswajanie wiedzy czy etapy, na których konieczne jest większe zaangażowanie przełożonego.

Technologia wkracza do organizacji

Wykorzystanie technologii do projektowania i zarządzania rozwojem pracowników pozwala na zdjęcie z menedżerów części obowiązków i zwiększenie jego atrakcyjności poprzez łączenie zróżnicowanych form. Z tych samych powodów uwzględnienie rozwiązań technologicznych w onboardingu zyskuje na popularności. Platformy czy aplikacje oparte na mechanizmach grywalizacyjnych pomogą utrzymać zaangażowanie nowego pracownika, a przy tym umożliwią śledzenie jego postępów. Dzięki wglądowi w dane takie jak czas i efekt realizacji poszczególnych zadań, przełożony szybciej zidentyfikuje obszary, z którymi podwładny ma trudności. To z kolei pozwoli mu odpowiednio wcześnie zareagować, by zminimalizować ryzyko niskiej efektywności pracownika w tym zakresie w przyszłości.

Choć głównym celem onboardingu jest skuteczne wprowadzenie nowego pracownika w struktury organizacji, praca nad tym procesem powinna zacząć się o wiele wcześniej niż w pierwszym dniu jego obecności w firmie. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone wdrożenie może stanowić pierwszy krok w budowaniu pozytywnego Employee Experience, co w obliczu coraz powszechniejszego wyzwania związanego z utrzymaniem zaangażowania pracowników, może stanowić znaczącą przewagę już na starcie.

 

Źródło danych: badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience” Kronos, Human Capital Institute, 2017: https://www.kronos.com/resources/new-hire-momentum-driving-onboarding-experience-research-report?fs=200&at=g

,

„Witamy w szeregach” – jak wdrażać nowego pracownika?

Dziesiątki przeanalizowanych CV, godziny poświęcone na przeprowadzanie rozmów z kandydatami, intensywne dyskusje nad wyborem najbardziej kompetentnej osoby i wreszcie podjęcie decyzji. Dla wielu organizacji projekt „nowy pracownik” kończy się właśnie w tym momencie. Co z równie ważnym jak sama rekrutacja procesem wdrożenia?

 Doświadczenie pokazuje, że im mniej czasu poświęcamy na pomoc nowemu pracownikowi w wejściu w struktury organizacji, tym większe ryzyko, że poziom demotywacji skłoni go do odejścia nawet w przeciągu kilku pierwszych tygodni czy miesięcy. Szczególnie w przypadku osób niewyspecjalizowanych, a więc tych, które zajmują stanowiska niższego szczebla, konieczne jest zaprezentowanie zakresu obowiązków i udostępnienie niezbędnych do ich wykonywania informacji. Wymaga to jednak nakładu pracy, zarówno na etapie przygotowania planu wdrożenia, jak i realizacji i nadzoru jego przebiegu. Najważniejszą rolę odgrywa tu przełożony nowego pracownika.

Świadomość przełożonych

 Kluczową kwestią w zakresie wdrażania jest świadomość osób odpowiedzialnych za ten proces, co do jego wagi. Realizując szkolenia przygotowujące menedżerów lub kierowników do przeprowadzenia rekrutacji, zaskakującym jest moment podliczenia kosztów, które pierwotnie nie są przez nich brane pod uwagę. Koszty jawne to oczywiście pensja specjalisty HR, który poświęca czas na przygotowanie rekrutacji, a także płatności za publikację ogłoszeń w serwisach internetowych. Wśród najważniejszych kosztów ukrytych wyróżniamy natomiast:

  • czas kierownika i całego zespołu, przeznaczony na wdrożenie pracownika,
  • koszt godzin pracy i strat korzyści biznesowych, które mogłyby być wypracowane w tym czasie,
  • koszt relacji biznesowych, nadszarpniętych przez działania osoby źle wdrożonej na stanowisko,
  • koszt ponownej rekrutacji, gdy wybrany kandydat okaże się niekompetentny.

Szacuje się, że całkowita kwota związana z ukrytymi stratami, może sięgać nawet kilkunastu lub kilkudziesięciu tysięcy złotych. Zaplanowanie efektywnego wdrożenia może pomóc zminimalizować jej wysokość.

Czym i jak wdrażać

Wspierając organizację w procesie wdrażania, firma szkoleniowo-doradcza systematyzuje wiedzę ważną w kilku pierwszych miesiącach pracy tak, aby nowa osoba mogła pełnić swoje obowiązki. Sam przebieg wdrożenia powinien być ułożony indywidualnie, uwzględniając jej dotychczasowe doświadczenie i umiejętności. Dodatkowym wsparciem dla przełożonego są dedykowane narzędzia, np. w formie przydatnego przewodnika, prezentującego ten proces krok po kroku. Tego typu manual opisuje możliwości angażowania nowego pracownika oraz różne metody pracy służące skuteczności jego przygotowania do działania.

Konsultant lub Trener towarzyszy organizacji także na etapie realizacji wdrożenia. W ramach konsultacji organizowanych według potrzeb, w odstępach 2 tygodni lub miesiąca, analizuje on sytuację pracownika, jak i przełożonego, interweniując w momencie pojawienia się pewnych trudności. Razem z kierownikiem szuka rozwiązań, np. wymagających modyfikacji procesu. To niezwykle istotne, aby uświadamiać menedżerom, że rzeczywistość często weryfikuje pierwotne założenia, a sam proces wdrożenia należy traktować elastycznie tak, aby przyniósł obydwóm stronom jak największe korzyści.

Spisane = przestrzegane

Korzyścią z przeprowadzenia procesu wdrożenia przy wsparciu zewnętrznej firmy jest niewątpliwie wzrost odpowiedzialności za realizację elementów, które zostały spisane w formie kilkutygodniowego, a czasem i kilkumiesięcznego planu. Zarówno pracownik, jak i pracodawca wykazują zaangażowanie, a opieka konsultanta motywuje ich do rozliczenia dokonywanych systematycznie działań. Dla nowego pracownika, nieświadomego na początku co do umiejętności i wiedzy, jakie powinien posiąść, tego typu pomoc, ułatwia wejście w struktury organizacji. Jeśli wdrożenie zakłada poznanie całej firmy, członków poszczególnych działów i ich zakresu obowiązku, będzie on miał szansę na zadawanie pytań i rozwianie wątpliwości. Dobre wdrożona osoba czuje się pewniej w miejscu pracy, co z kolei przekłada się na jej poziom motywacji. Bycie doinformowanym rodzi poczucie bezpieczeństwa, eliminujące niedopowiedzenia, które mogą skłonić ją do rezygnacji ze stanowiska. Dla wdrażającego (najczęściej przełożonego), wsparcie zewnętrznej firmy na etapie wdrożenia stanowi przede wszystkim usprawnienie. Spisane obowiązki i zadania łatwiej jest delegować i kontrolować ich realizację.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

,

Nauczeni rekrutacji

Poszukiwanie nowego pracownika wymaga dużego zaangażowania przyszłego przełożonego nie tylko na etapie samej rekrutacji, ale również w ramach przygotowań do tego procesu. Jakie kompetencje są niezbędne przy prowadzeniu rozmów z kandydatami i czy można nauczyć się efektywnie rekrutować?

Choć menedżerowie przy realizacji procesów rekrutacyjnych bardzo często korzystają ze wsparcia innych, np. na etapie tworzenia ogłoszeń, określania oczekiwań, czy selekcji przesłanych CV, etap rozmów i Assessment Center wymaga ich pełnego zaangażowania. Znając specyfikę obecnego zespołu i jego potrzeby, są najodpowiedniejszymi osobami do podjęcia decyzji o zatrudnieniu nowej osoby, która nie tylko przejmie część obowiązków, ale i uzupełni grupę pod kątem osobowości. Jak się jednak okazuje, doświadczenie w zarządzaniu może nie zwiększać szans na efektywniejsze przeprowadzenie takiej rozmowy. Co stoi na przeszkodzie?

Lista kompetencji obowiązkowych

Aby przeprowadzić skuteczną rozmowę rekrutacyjną, osoba odpowiedzialna za ten proces musi mieć przede wszystkim rozwinięte umiejętności interpersonalne. Kandydat powinien czuć, że atmosfera spotkania jest przyjazna i sprzyja temu, by jak najlepiej zaprezentował się przed potencjalnym pracodawcą. Ważne jest zarówno uważne słuchanie, umiejętność zadawania pytań czy dociekliwość, jak i wyciąganie wniosków oraz skrupulatna obserwacja. Dzięki takim kompetencjom rekruter poprowadzi rozmowę tak, aby otrzymać jak najwięcej interesujących z punktu widzenia pracodawcy informacji, a także zweryfikuje jak kandydat radzi sobie z realizacją przykładowych zadań. Warto pamiętać, że spotkanie rekrutacyjne to bardzo stresujący moment, który może negatywnie wpłynąć na zachowanie potencjalnego pracownika i jego sposób prezentacji swojej osoby. Zadaniem rekrutera jest więc nie tylko stworzenie pozytywnej atmosfery, ale i pomoc kandydatowi, np. poprzez zadawanie pytań pogłębiających.

Współpraca zamiast dominacji

Dość często zdarza się, że menedżer jest tych kompetencji pozbawiony lub są one na poziomie niewystarczającym do przeprowadzenia efektywnej rozmowy rekrutacyjnej. Jest to wynikiem jego specyfiki pracy i faktu, że na co dzień skupia się przede wszystkim na szybkiej realizacji celów, wymagającej przyjęcia postawy dyrektywnej wobec podwładnych. Takie podejście może utrudniać kandydatowi zaprezentowanie się z najlepszej strony, gdyż menedżer komunikujący się w dominującym tonie, może go onieśmielać. Będąc na co dzień w relacji przełożony – podwładny, niełatwo jest przejść do partnerstwa na linii rekruter – kandydat. Umiejętność takiej zmiany jest więc jednym z elementów, jaki menedżerowie ćwiczą podczas szkoleń przygotowujących ich do przeprowadzania procesów rekrutacyjnych.

Mistrzowsko zagrana rekrutacja

W czasie tego typu szkolenia, menedżerowie niezajmujący się zwykle rekrutowaniem nowych pracowników, mają szansę zarówno zapoznać się z nowymi metodami czy trendami takiego procesu, jak i nauczyć się umiejętnego wykorzystania dedykowanych narzędzi i gotowych wzorców. Mowa tu np. o algorytmach rozmów telefonicznych z kandydatem, prowadzeniu wywiadu bezpośredniego czy obserwacji zadań realizowanych na Assessment Center. Odbywa się to przy udziale „kandydatów”, w rolę których wcielają się statyści. Jeszcze przed szkoleniem opracowywane zostają persony, skonstruowane na podstawie merytoryki z CV przesyłanych przez osoby aplikujące do firmy. Aktorzy są tym samym przygotowywani do udziału w sytuacji, odpowiadając na pytania tak, jakby robił to prawdziwy kandydat. Menedżerowie mogą więc „potrenować” przeprowadzanie rozmowy w realnym środowisku, otrzymując jednocześnie feedback od obserwującego go trenera lub konsultanta.

Przygotowanie do procesu rekrutacji może być wymagające, jednak należy to potraktować przede wszystkim jako inwestycję w przyszłe procesy, których efektywność zaowocuje wyborem najlepszego kandydata i pozyskaniem wartościowego pracownika. Warto również pamiętać, że sama rekrutacja może być elementem budowania opinii o pracodawcy w oczach przyszłych pracowników. Źle potraktowany kandydat, pozostając aktywnym na rynku pracy, dzieli się zwykle swoimi doświadczeniami z innymi aplikującymi, co może wpłynąć negatywnie na wizerunek firmy, ale i liczbę potencjalnie zainteresowanych osób.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

,

Rekrutacja ze wsparciem

Jak wynika z raportu International Business Report firmy Grant Thornton, aż 60% średnich i dużych firm ma problem z obsadzeniem danego stanowiska przez właściwe osoby. W jaki sposób zwiększyć szanse na sukces procesów rekrutacyjnych? Wsparciem może okazać się firma szkoleniowo-doradcza, zaznajomiona ze specyfiką pracy organizacji.

Przy skorzystaniu ze wsparcia firmy doradczo-szkoleniowej, z założenia rekrutacje są prowadzone przez osoby nie tylko znające zasady tego typu procesów, ale i zajmujące się analizą potrzeb szkoleniowych danego przedsiębiorstwa – a więc dogłębnie zaznajomione ze specyfiką biznesu Klienta. Podchodząc do projektu szkoleniowego, dobrą praktyką Trenera lub Konsultanta jest obserwacja miejsca pracy i samego pracownika. Wnioski z niej mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności zarówno procesów rekrutacyjnych, jak i wdrożenia. Konsultant współpracujący z firmą, potrafi lepiej zdiagnozować kompetencje i umiejętności przyszłego pracownika niż osoba, która rekrutuje dla wielu branż. To samo stanowisko może bowiem w różnych sektorach rządzić się swoimi wymaganiami i oczekiwaniami pracodawcy.

Podstawową przewagą Konsultanta współpracującego z organizacją jest fakt, że rekruter nie widzi pracowników „w akcji” – w czasie wykonywania codziennych obowiązków zawodowych czy realizowania określonych wyzwań. Będąc wewnątrz organizacji doradca z jednej strony pomoże wykreować wymagania względem kandydatów, a z drugiej zaś – znając już specyfikę pracy w tej firmie, określi które z nich są nieistotne. W czym jeszcze wesprze rekrutującą firmę?

6 obszarów działania

W zależności od potrzeb dany firmy, wsparcie w przeprowadzeniu procesów rekrutacyjnych może przybierać zróżnicowane formy. Od stworzenia indywidualnych narzędzi, przez organizację szkoleń dla osób odpowiedzialnych za ten obszar, po doradztwo lub przyjęcie zlecenia realizacji rekrutacji – wyodrębnić można 6 głównych obszarów w jakich Trenerzy i Konsultanci pracują razem z przedstawicielami organizacji:

  1. Narzędzia – tworzenie niezbędnych w procesie rekrutacyjnym podręczników, wprowadzających osoby odpowiedzialne w zagadnienie efektywnego prowadzenia rekrutacji, opisy poszczególnych kroków, cele i metodologię procesu czy trudności, jakie mogą pojawić się na poszczególnych etapach; przydatne są również wszelkiego rodzaju gotowe rozwiązania, jak treść ogłoszeń rekrutacyjnych, treść maili do kandydatów, algorytmy rozmów czy zadania na Assessment Center
  2. Szkolenia – mają na celu umiejętne wykorzystanie gotowych narzędzi i trenowanie związanych z rekrutacją aktywności. Biorą w nich udział osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie procesów, np. kierownicy, których głównym obszarem codziennej działalności jest zarządzanie, a nie poszukiwanie nowych pracowników. W ramach szkoleń poznają oni więc nowe metody pracy, nowe trendy z obszaru rekrutacji, ale również gotowe wzorce, w formie narzędzi. W jak najbardziej rzeczywistych warunkach (m.in. w udziałem aktorów wcielających się w rolę aplikujących kandydatów na dane stanowisko) trenują również konkretne aktywności, jak np. rozmowę telefoniczną z kandydatem, wywiad bezpośredni, prowadzenie Assessment Center
  3. Doradztwo – Trenerzy i Konsultanci mają stały kontakt z organizacją, towarzysząc osobom przeprowadzającym rekrutację, ale również wypracowując w nich świadomość, że wytypowanie najodpowiedniejszego kandydata to dopiero początek drogi. Szczególnie w przypadku stanowisk niskiego szczebla, zajmowanych przez osoby niewyspecjalizowane, ważne jest efektywne wdrożenie, które ułatwi pracownikowi właściwą realizację zawodowych obowiązków
  4. Wsparcie – zewnętrzna firma szkoleniowo-doradcza może być wsparciem dla osoby rekrutującej, prowadząc konsultacje w zróżnicowanych obszarach, np. przed przygotowaniem ogłoszenia (czy zawiera ono wszelkie istotne informacje i wyróżnia najważniejsze kompetencje), w czasie selekcji CV (który kandydat ma kwalifikacje wymagane na tym stanowisku, a w rozwój którego warto by zainwestować), przed rozmową z kandydatem czy w czasie rozmowy jako obserwator lub jako współprowadzący
  5. Assessment Center – Trenerzy i Konsultanci mogą we współpracy z firmą przygotować i przeprowadzić Assessment Center, czyli tzw. „ośrodek oceny” – spotkanie, w czasie którego uczestnicy biorą udział w zadaniach indywidualnych, zadaniach grupowych, dyskusjach, prezentacjach, będąc jednocześnie obserwowanymi przed asesorów, którzy oceniają ich kompetencje
  6. Wdrożenie – niezwykle ważny, choć często pomijany element, stanowiący kontynuację procesu rekrutacji. Przygotowanie procesu wdrożenia nowego pracownika jest niemożliwe bez udziału przełożonego. Wspólnie z nim Konsultanci systematyzują wiedzę, która w pierwszych miesiącach pracy jest niezbędna nowej osobie do pełnienia jej obowiązków. Tworzony jest np. przewodnik po procesie wdrożenia, w którym prezentowane są możliwości angażowania nowego pracownika czy różne metody pracy

Choć wydawać by się mogło, że przyszły przełożony wie najlepiej, jakiego pracownika powinien zatrudnić, bycie wewnątrz organizacji może sprawić, że pewne elementy są dla niego niezauważalne. Wsparcie firmy szkoleniowo-doradczej, której nie są obce wyzwania i potrzeby danej firmy, może okazać się dobrym uzupełnieniem i zwiększyć szansę na sukces rekrutacji.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.