Wpisy

,

Dobrze (o)powiedziane! – storytelling na szkoleniach

W wykładzie TED Talks „The clues to great story”, Andrew Stanton – amerykański reżyser, scenarzysta i producent związany z wytwórnią Pixar Animation Studio, formułuje zdanie, które zdaje się być najbardziej trafnym komentarzem dla storytellingu: „Make me care. Please – emotionally, intellectually, aesthetically – just make me care.” („Spraw, żebym się tym przejął. Proszę, po prostu spraw, bym emocjonalnie, intelektualnie, estetycznie się tym przejął.”)

Nieprzypadkowo korzenie storytellingu sięgają do obszarów marketingu i promocji, gdzie narzędzie to służyło przede wszystkim docieraniu do grona odbiorców poprzez opowieść przedstawiającą świat i wartości danej marki. Emocjonalność przekazu wzbudza poczucie przywiązania, ułatwia przyswojenie idei, a w efekcie zwiększa wiarygodność firmy w oczach jej Klientów. Przełożenie tych mechanizmów na szkolenia i inne rozwiązania rozwojowe wydaje się mieć rację bytu – nie tylko jako narzędzie budowania kontaktu z Klientem, którego wykorzystanie można trenować na szkoleniach sprzedażowych, ale i jedna z form przekazywania wiedzy. Autorka książki „Let The Story Do The Work” Esther Choy identyfikuje cztery parametry[1], których uwzględnienie jest niezbędne, by storytelling okazał się nie tylko atrakcyjny, ale i efektywny.

„Ja Tarzan, Ty Jane”, czyli jak odnaleźć wspólny język

Jeśli wchodzisz między wrony, musisz krakać jak i one… a jeśli trener wchodzi na salę szkoleniową, to choćby mógł pochwalić się zaawansowanymi umiejętnościami aktorskimi i gawędziarskimi – jego opowiadania nie będą dla odbiorców wiarygodne, jeśli nie posłuży się w nich językiem biznesowym. O ile wszechstronność trenera stanowi dużą przewagę, wszędzie tam, gdzie liczy się różnorodność doświadczeń i wyzwań z jakimi się zmagał, w storytellingu wagi nabiera znajomość realiów branży i specyficznej terminologii. Ma to znaczenie przede wszystkim dla wzbudzenia w odbiorcach przekonania, że wnioski płynące z opowieści można przełożyć na realne sytuacje.

„Siedmiu krasnoludków i siedem sposobów zarządzania”, czyli wysłuchać, wykorzystać, wdrożyć

Możliwość przełożenia metod, narzędzi czy samych wniosków płynących z przedstawionej historii na rzeczywistość uczestników szkolenia ma kluczowe znaczenie dla jego praktycznego wymiaru. Samo opowiadanie powinno więc być tak skonstruowane, aby prowokowało do dyskusji jak wykorzystać zdobytą na sali wiedzę w codziennej pracy. Dużym ułatwieniem jest tu angażujący charakter storytellingu, który „z definicji” ma wzbudzać emocje i zachęcać do podejmowania interakcji. Jeśli jednak trener przyłoży zbyt dużą uwagę do atrakcyjności opowiadania, kosztem wartości merytorycznej, stanie się ono ciekawym uzupełnieniem szkolenia, a nie jego sednem mobilizującym do dyskusji i dalszej pracy.

„Kevin sam… w biurze zarządza kryzysem”, czyli trafny przykład dla trafnych wniosków

Kluczowe w tworzeniu historii dla konkretnej grupy odbiorców jest uwzględnienie jasnego odwołania do danej branży, organizacji czy nawet stanowiska. Opowiadanie ma bowiem wzbudzić w nich przekonanie, że nie tylko wiedzą jak działają zaprezentowane mechanizmy czy narzędzia, ale także – potrafią wykorzystać je w konkretnym środowisku zawodowym. Posłużą do tego historie oparte na znanych filmach czy bajkach, jasno wskazujące podobieństwo do sytuacji branżowej.

„Zostaję do środy, taka imprezka!”, czyli obowiązkowy wymiar interaktywny

Ostatnią kwestią przywołaną przez Esther Choy jest rozrywkowy i interaktywny charakter storytellingu. Pomimo oczywistego, biznesowego wymiaru, wykorzystanie historii do przekazywania wiedzy powinno wzbudzać u odbiorców kreatywność i chęć zaangażowania się, zarówno jeśli twórcą opowieści jest trener, jak i sami uczestnicy szkolenia.

Wykorzystanie storytellingu w rozwoju zespołu dotyczy nie tylko szkoleń z umiejętności miękkich, ale i onboardingu, gdzie opowiadania o początkach firmy mogą ułatwić nowemu pracownikowi przyswojenie jej wartości i misji czy w szkoleniach produktowych, w przypadku których za pomocą ciekawej historii przedstawia się procesy projektowania danego wyrobu i jego cechy unikatowe. Zwolennicy tej formy przekonują, że wplecenie informacji i porcji wiedzy w narrację ułatwia uczestnikom zarówno ich przyswojenie, jak i zapamiętanie, a to z kolei czyni storytelling wartym wykorzystania zarówno na szkoleniach stacjonarnych, jak i e-learningowych.

[1] https://www.forbes.com/sites/estherchoy/2018/05/22/4-things-to-look-for-in-a-storytelling-trainer/#177936953d4c
,

Nauczeni rekrutacji

Poszukiwanie nowego pracownika wymaga dużego zaangażowania przyszłego przełożonego nie tylko na etapie samej rekrutacji, ale również w ramach przygotowań do tego procesu. Jakie kompetencje są niezbędne przy prowadzeniu rozmów z kandydatami i czy można nauczyć się efektywnie rekrutować?

Choć menedżerowie przy realizacji procesów rekrutacyjnych bardzo często korzystają ze wsparcia innych, np. na etapie tworzenia ogłoszeń, określania oczekiwań, czy selekcji przesłanych CV, etap rozmów i Assessment Center wymaga ich pełnego zaangażowania. Znając specyfikę obecnego zespołu i jego potrzeby, są najodpowiedniejszymi osobami do podjęcia decyzji o zatrudnieniu nowej osoby, która nie tylko przejmie część obowiązków, ale i uzupełni grupę pod kątem osobowości. Jak się jednak okazuje, doświadczenie w zarządzaniu może nie zwiększać szans na efektywniejsze przeprowadzenie takiej rozmowy. Co stoi na przeszkodzie?

Lista kompetencji obowiązkowych

Aby przeprowadzić skuteczną rozmowę rekrutacyjną, osoba odpowiedzialna za ten proces musi mieć przede wszystkim rozwinięte umiejętności interpersonalne. Kandydat powinien czuć, że atmosfera spotkania jest przyjazna i sprzyja temu, by jak najlepiej zaprezentował się przed potencjalnym pracodawcą. Ważne jest zarówno uważne słuchanie, umiejętność zadawania pytań czy dociekliwość, jak i wyciąganie wniosków oraz skrupulatna obserwacja. Dzięki takim kompetencjom rekruter poprowadzi rozmowę tak, aby otrzymać jak najwięcej interesujących z punktu widzenia pracodawcy informacji, a także zweryfikuje jak kandydat radzi sobie z realizacją przykładowych zadań. Warto pamiętać, że spotkanie rekrutacyjne to bardzo stresujący moment, który może negatywnie wpłynąć na zachowanie potencjalnego pracownika i jego sposób prezentacji swojej osoby. Zadaniem rekrutera jest więc nie tylko stworzenie pozytywnej atmosfery, ale i pomoc kandydatowi, np. poprzez zadawanie pytań pogłębiających.

Współpraca zamiast dominacji

Dość często zdarza się, że menedżer jest tych kompetencji pozbawiony lub są one na poziomie niewystarczającym do przeprowadzenia efektywnej rozmowy rekrutacyjnej. Jest to wynikiem jego specyfiki pracy i faktu, że na co dzień skupia się przede wszystkim na szybkiej realizacji celów, wymagającej przyjęcia postawy dyrektywnej wobec podwładnych. Takie podejście może utrudniać kandydatowi zaprezentowanie się z najlepszej strony, gdyż menedżer komunikujący się w dominującym tonie, może go onieśmielać. Będąc na co dzień w relacji przełożony – podwładny, niełatwo jest przejść do partnerstwa na linii rekruter – kandydat. Umiejętność takiej zmiany jest więc jednym z elementów, jaki menedżerowie ćwiczą podczas szkoleń przygotowujących ich do przeprowadzania procesów rekrutacyjnych.

Mistrzowsko zagrana rekrutacja

W czasie tego typu szkolenia, menedżerowie niezajmujący się zwykle rekrutowaniem nowych pracowników, mają szansę zarówno zapoznać się z nowymi metodami czy trendami takiego procesu, jak i nauczyć się umiejętnego wykorzystania dedykowanych narzędzi i gotowych wzorców. Mowa tu np. o algorytmach rozmów telefonicznych z kandydatem, prowadzeniu wywiadu bezpośredniego czy obserwacji zadań realizowanych na Assessment Center. Odbywa się to przy udziale „kandydatów”, w rolę których wcielają się statyści. Jeszcze przed szkoleniem opracowywane zostają persony, skonstruowane na podstawie merytoryki z CV przesyłanych przez osoby aplikujące do firmy. Aktorzy są tym samym przygotowywani do udziału w sytuacji, odpowiadając na pytania tak, jakby robił to prawdziwy kandydat. Menedżerowie mogą więc „potrenować” przeprowadzanie rozmowy w realnym środowisku, otrzymując jednocześnie feedback od obserwującego go trenera lub konsultanta.

Przygotowanie do procesu rekrutacji może być wymagające, jednak należy to potraktować przede wszystkim jako inwestycję w przyszłe procesy, których efektywność zaowocuje wyborem najlepszego kandydata i pozyskaniem wartościowego pracownika. Warto również pamiętać, że sama rekrutacja może być elementem budowania opinii o pracodawcy w oczach przyszłych pracowników. Źle potraktowany kandydat, pozostając aktywnym na rynku pracy, dzieli się zwykle swoimi doświadczeniami z innymi aplikującymi, co może wpłynąć negatywnie na wizerunek firmy, ale i liczbę potencjalnie zainteresowanych osób.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

, ,

Szkolenia już były…. i co dalej? Training on the Job!

Podejmowanie działań rozwojowych dla różnych grup menedżerów i pracowników jest już w wielu firmach standardem. Nawet jeśli są one efektywne, po pewnym czasie pojawia się jednak pytanie co robić dalej, aby ich umiejętności rosły. Zaproponowanie kolejnych szkoleń spotyka się w wielu przypadkach – delikatnie mówiąc – z brakiem zachwytu, a niekiedy wręcz sprzeciwem, wspartym komunikatem „ale myśmy już to mieli”. I to nawet w sytuacji, gdy umiejętności wymagają dalszego rozwoju.

Wiemy doskonale, że rozwijanie umiejętności nabywanych na sali szkoleniowej wymaga systematyczności w stosowaniu nowych zachowań czy też całkowitej zmiany nawyków, a więc jest zwyczajnie trudne. Mało tego, w wielu przypadkach ich uczestnicy nie mogą liczyć na wsparcie przełożonych lub otrzymują go bardzo niewiele. Nie jest moją intencją analizowanie przyczyn takiego stanu rzeczy – jedno jednak jest pewne: w wielu firmach zwyczajnie tak jest. Pojawia się więc pytanie – co zaproponować uczestnikom szkoleń w kolejnym kroku, aby wzmacniać proces rozwijania kompetencji i stosowania ich w praktyce zawodowej?

Jedną z możliwych form dalszego rozwoju jest Training on the Job (ToJ), polegający na prowadzeniu przez konsultanta obserwacji danej osoby podczas konkretnych sytuacji zawodowych, w których bierze ona udział. Następnie uczestnik ToJ otrzymuje feedback i omawia z konsultantem jego obserwacje, analizując jak się zachował, identyfikując które z jego zachowań były efektywne, prawidłowe, a które z jego zachowania mogły być efektywniejsze? Na koniec uczestnik, przy wsparciu konsultanta, ustala działania rozwojowe ukierunkowane na te kompetencje, które są kluczowe i których poziom – jak wynika z obserwacji i analizy – jest niezadowalający.

Dla kogo i dlaczego – czyli ABC ToJ

Przedmiotem obserwacji prowadzonych w ramach ToJ mogą być wszelkiego rodzaju interakcje z pracownikami, współpracownikami, Klientami czy Dostawcami, takie jak:
• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
• udział w spotkaniach,
• przygotowywanie i wprowadzanie zmian,
• przekazywanie feedbacku pracownikom,
• prowadzenie rozmów handlowych,
• prowadzenie rozmów oceniających,
• wizyty w oddziałach, placówkach terenowych,
• prowadzenie rozmów z pracownikami,
• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi,
• przekazywanie decyzji, itd.

Uczestnikami ToJ mogą być zarówno handlowcy, którym konsultanci towarzyszą podczas wizyt u Klientów, jak i menedżerowie w obszarach handlowych, pracujący stacjonarnie czy w terenie. Efektywne są również ToJ podczas wizyt podwójnych, tzn. kiedy menedżer udaje się na spotkanie ze swoim pracownikiem (handlowcem czy też menedżerem niższego szczebla) – w takiej sytuacji konsultant przygląda się przełożonemu, który obserwuje swojego pracownika i udziela mu feedbacku. Na tej podstawie konsultant daje feedback przełożonemu i ustala wspólnie z nim obszary do dalszego rozwoju.

ToJ jest skuteczną formą rozwoju w przypadku każdego menedżera, nie tylko pracującego w obszarze handlowym. Obserwacje można prowadzić np. w firmach produkcyjnych, podczas gdy menedżer produkcji realizuje spotkania w celu podsumowania wyników czy rozwiązania problemów lub spotkania projektowe z kierownikami i mistrzami. Każda z takich sytuacji jest potencjalnym źródłem informacji, ułatwiającym ustalenie, które kompetencje wymagają rozwoju.

Tyle w kwestii teorii. Rozważając przeprowadzenie Training on the Job, warto jednak przede wszystkim przyjrzeć się potencjalnym korzyściom dla jego uczestników. W tym obszarze, wyróżnić można trzy podstawowe kwestie:
• FEEDBACK: Uczestnik otrzymuje informację zwrotną bezpośrednio po wykonaniu pojedynczych aktywności, bądź całych ich serii, a tym samym ma możliwość przedyskutowania konkretnych sytuacji, odwołania się do faktów, zrozumienia ciągu przyczynowo-skutkowego zdarzeń i dokonania na bieżąco oceny efektywności swoich działań. Omawiając daną sytuację „na gorąco” uczestnik ToJ jest w stanie lepiej zrozumieć jak jego konkretne zachowania wpłynęły na drugą stronę (pracownika, Klienta, innego menedżera) i jakie wywołały reakcje.
• WIARYGODNOŚĆ: Niewątpliwie efektywność działania, w którym uczestniczą dwie strony (konsultant i uczestnik ToJ) jest wyższa niż tylko dyskutowanie o danej sytuacji, przytaczanej przez uczestnika. Dzieje się tak, ponieważ przywołując w rozmowie konkretne wydarzenie, uczestnik nakłada na nie swoje filtry, włączają się przekonania. Trudno jest także po fakcie przywołać konkretne zachowania.
• PRAKTYKA: Uczestnik realizuje swoje działania rozwojowe w praktyce zawodowej – po ustaleniu planu rozwoju, wciela go w życie, wykonując swoje obowiązki związane z obejmowanym stanowiskiem. Jeśli ToJ jest cyklem spotkań, uczestnik ma możliwość otrzymania kolejnego feedbacku, co stanowi mobilizację do dalszej pracy. W tego typu działanie rozwojowe może włączyć się także przełożony uczestnika ToJ, co będzie kolejnym motywującym bodźcem.

Rozwój tylko dla wymagających (?)

Choć Training on the Job jest ciekawą i urozmaicającą proces rozwojowy propozycją, decydując się na taki krok, warto mieć na uwadze kilka wymagań tej formy, których uwzględnienie ma istotny wpływ na efektywność działania. Przede wszystkim uczestnik ToJ musi się otworzyć na feedback – być gotowym na jego przyjęcie i jak najlepsze wykorzystanie do doskonalenia swoich umiejętności. Po drugie jego priorytetem powinien być rozwój, a nie – co dość powszechne – chęć, aby „dobrze wypaść”. Często uczestnicy ToJ zapraszają konsultantów do udziału w sytuacjach, z którymi dość dobrze sobie radzą, spodziewając się tym samym dobrej oceny. Tymczasem istotą Training on the Job jest to, aby dany menedżer czy handlowiec umożliwiał konsultantowi obserwację zdarzeń trudnych, w których nie czuje się pewnie, i w przypadku których obawia się, jak sobie poradzi.

Moje doświadczenia dowodzą, że wiele osób uczestniczących w ToJ kierowanych jest ambicją, a niekiedy także obawą, że złe zaprezentowanie się w wybranych obszarach sprawi, że firma wykorzysta to przeciwko niemu. To oznacza jedno: każdemu pracownikowi, jeszcze zanim weźmie on udział w ToJ, należy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ta aktywność jest organizowana po to, aby się rozwijał, a nie po to, aby go oceniać i napiętnować jego braku.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno na etapie planowania i realizacji dość istotną rolę mają do odegrania przełożony uczestnika i specjalista HR z danej firmy. Powinni oni okazać wsparcie, szczególnie aby:
• wypracować wspólnie cele ToJ i ustalić, które kompetencje będą rozwijane,
• zmobilizować pracownika do wyboru trudnych dla niego sytuacji, bo wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,
• zapewnić go, a następnie dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny, ale do rozwijania jego kompetencji,
• utwierdzić go w przekonaniu co do korzyści z udziału z ToJ, dzięki rozmowom na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc – przy okazji pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie,
• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
• pomóc pracownikowi po ToJ wdrożyć jego plan rozwoju w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Odpowiedzialność konsultanta

Aby Training on the Job mógł rzeczywiście przyczynić się do realnego wzrostu kompetencji jego uczestnika, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie. To zaś leży w zakresie obowiązków konsultanta, który powinien:

  • przygotować się do ToJ poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczą ToJ,
  • porozmawiać przed rozpoczęciem obserwacji z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce osiągnąć poprzez podejmowane działania i jak zamierza to zrobić – wtedy feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów,
  • uważnie obserwować uczestnika ToJ, nie krępując go w danej sytuacji (istotne w tej kwestii jest zarówno to, gdzie siedzi konsultant jak i fakt, że prowadzi notatki)
  • udzielać bezstronnego feedbacku i zachęcić uczestnika do własnych refleksji,
  • udzielać rad, pomóc w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie,
  • ustalić z uczestnikiem plan rozwoju na koniec ToJ.

Bez względu na wymagania, jakie stawia przed pracownikiem i jego przełożonym Training on the Job, jedno jest pewne – dzięki skupieniu konsultanta tylko na uczestniku i osadzeniu wszelkich rozmów dotyczących kompetencji w realiach zawodowych, ta indywidualna forma rozwoju bardzo mobilizuje daną osobę do pracy i wpływa na jej rozwój.

 

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

Jak internet zmienił edukację?

Nauka na odległość, tak popularna dziś dzięki internetowi, nie jest wynalazkiem współczesnym. Jej początki sięgają 1. połowy XVII wieku. Nie zmienia to faktu, że internet zrewolucjonizował podejście do tego sposobu nauczania.

Read more

, ,

Coaching – recepta na całe zło?

 

Coaching to ostatnio modne, a jednocześnie nadużywane pojęcie. Mówi się m.in. o coachingu w biznesie, w sporcie, czasem lekarze proponują pacjentom, by skorzystali z coachingu. Zabiegamy o wsparcie sami, czasem jest ono nam zalecane. Co można zyskać dzięki cochingowi, a czego nie należy się spodziewać? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Po co, czyli najważniejsza część szkolenia

Człowiek decyduje się podjąć jakiś wysiłek na ogół z dwóch powodów. Jak uczą teorie motywacji, ale też i praktyka, działamy by uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji lub by uzyskać istotne dla nas korzyści.  Praca nad rozwojem kompetencji jest niewątpliwie wysiłkiem. Zanim zechcemy namawiać kogoś do jej podjęcia warto zacząć od pytania o jej cel. Read more

Krzysztof Mironowicz

Trener PROFES. Swoje doświadczenie trenerskie zdobywał przygotowując programy szkoleń oraz prowadząc szkolenia m.in. dla Departamentów Sprzedaży, Obsługi Klienta oraz Menedżerów HR. Obszar menedżerski poznał dogłębnie od strony praktycznej, przez kilkanaście lat zarządzając Grupami Producenckimi TVP, a także koordynując prace związane z realizacją wielkoformatowego pomnika w centrum Wrocławia.

, ,

Od teorii do praktyki, czyli jak sprawić, by pracownicy chcieli się doskonalić?

Ostatnich kilka lat przyniosło wielu firmom dużo możliwości rozwoju kompetencji pracowników przy wsparciu środków unijnych. Oprócz zamkniętych, dedykowanych projektów można było korzystać z wielu szkoleń otwartych. Tak więc, czy to z własnych środków, czy też przy wykorzystaniu środków unijnych, pracownicy mogli wziąć udział w szeregu szkoleń. Tyle że wiedza na nich zdobyta często pozostawała w sferze teorii. Co więc zrobić, aby przełożyła się również na praktykę? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Czy e-learning ułatwia współpracę?

Jeśli decydujemy się w swojej firmie na e-learning warto przy okazji zastanowić się, czy różne funkcjonalności platformy e-learningowej możemy wykorzystać w innym celu. Faktem jest bowiem, że prócz efektywnego ułożenia procesu szkoleniowego platforma taka może nam pomóc w obsłudze innych procesów. Read more

, , ,

I-Learning? …. I do!

Zastanawialiście się kiedyś, dlaczego właściwie e-learning?

Jakiś czas temu w trakcie rozmowy ze znajomym na temat mojej pracy zawodowej zetknęłam się z pytaniem, dlaczego stosowany jest skrót e-learning a nie i-learning, skoro w największym skrócie jest to nauczanie przez Internet. O ile oczywiście sam e-learning odnosi się do pojęcia znacznie szerszego i ogólnego, czyli electronic learning, a co za tym idzie szeroko rozumianego nauczania z wykorzystaniem komputera, o tyle sam zwrot i-learning pozostawił mnie z pewnymi refleksjami. Zanim jednak do nich przejdę, spróbuję najpierw po krótce zebrać w całość istotę samego e-learningu. Read more

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.