Wpisy

,

Stawianie celów dla nowej generacji liderów – recenzja „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR”

„Wielkie umysły mają cele. Małe umysły mają życzenia.”

Washington Irving

Co łączy globalnego potentata technologicznego, największą na świecie organizację filantropijną oraz kilka innowacyjnych start-upów, które przekształciły się w liderów swoich rynków? Duże ambicje? Na pewno. Chęć zmiany świata? Każda z tych instytucji na swój sposób do tego dąży. Odpowiedzialni i niebojący się ryzyka przywódcy? W tym również można upatrywać ich recepty na sukces. John Doerr – inżynier i inwestor, który współpracował z takimi markami jak Google, Amazon czy Twitter, postanowił jednak rozłożyć na czynniki pierwsze zupełnie inny element wspólny, który: „przymusza liderów do dokonywania trudnych wyborów”, sprawia, że „ludzie mają poczucie odpowiedzialności za swoje działania, co przekłada się na ich większe zaangażowanie i innowacyjność”, „motywuje nas do podejmowania starań i osiągania rzeczy, które wcześniej uznalibyśmy za niemożliwe” i wreszcie „za jego sprawą wszystko staje się jasne, co w praktyce umożliwia koncentrację na tym, co istotne”. Szanowni Państwo, mowa o modelu OKR (Objectives & Key Results).

„Mierz to, co istotne dla firmy…

…i skutecznie zarządzaj celami” – podtytuł książki Johna Doerra zdradza w pewnym sensie sedno metody OKR, stawianej często w opozycji do systemu MBO (Management by Objectives). Proces ten ma w założeniu porządkować sferę określania celów i związanej z nimi komunikacji w organizacji, przyczyniając się do identyfikacji wyraźnych i akceptowanych przez wszystkich priorytetów. W jaki sposób?

Definiowanie OKR-ów organizacji dzieje się dwustopniowo. Rozpoczynamy od sprecyzowania Celów (Objectives), które „wyrażają zamiary, są agresywne, ale jednocześnie realistyczne, muszą być namacalne, obiektywne i jednoznaczne. Racjonalny obserwator nie powinien mieć wątpliwości, czy dany cel udało się osiągnąć”. Do każdego celu rozpisujemy Kluczowe Rezultaty (Key Results), „wyrażające wymierne cele pośrednie i szczegółowe, które – jeśli zostaną osiągnięte – w praktyczny sposób przybliżą firmę do osiągnięcia danego celu, muszą opisywać efekty, nie działania (…)”. Wydaje się proste? I takim będzie, aż do pierwszej próby określenia OKR-ów. Każdy, kto zdecyduje się podjąć to wyzwanie, musi liczyć się z ryzykiem błędów, które Doerr precyzyjnie opisuje – odniesienie celów do działalności business as usual, brak śmiałości w wyznaczaniu celów, określenie celów niskiej wartości czy niewystarczających kluczowych rezultatów. Być może stąd właśnie nietypowa konstrukcja książki, którą rozpoczyna opowieść „Model OKR w praktyce”, zwieńczona dopiero po 350 stronach praktycznym „Podręcznikiem OKR Google’a” – ułatwiającym samodzielne określenie celów. Kto bowiem zrozumie z jak niezwykłą metodą ma do czynienia i jak wiele (co potwierdzają największe organizacje na świecie) można dzięki niej zyskać, nie będzie opierał się przed podjęciem tego wyzwania.

O sukcesach światowych liderów od środka

Niewątpliwą wartością opracowania Johna Doerra jest samo doświadczenie autora. Jak podaje Wydawnictwo MT Biznes, podzielił się on koncepcją OKR „z ponad 50 firmami. Metoda ta sprawdzała się wszędzie tam, gdzie była rzetelnie stosowana, m.in. w firmach: Zalando, eBay, Booking, LinkedIn i Spotify”. Możliwość poznania szczegółów wdrażania OKR-ów, np. w Google, YouTube czy fundacji Billa Gatesa daje szansę na pełniejsze zrozumienie specyfiki tego procesu, jak i poznanie sposobów uporania się z największymi bolączkami przed jakimi stoją współczesne organizacje. „W początkowym okresie rozwoju MyFitnessPal żartowaliśmy sobie, że mamy listę rzeczy do zrobienia z tysiącem pozycji, ale kiedy zrobimy już trzy pierwsze, uznamy, że „to był dobry rok”. Wiele kwestii pomijaliśmy, ale cóż poradzić.” – mówią twórcy aplikacji zliczającej kalorie.  Brzmi znajomo? A może: „Zawsze byliśmy ambitni, mierzyliśmy wysoko. Stawialiśmy sobie cele tak gigantyczne, że ludzie nie dawali rady i padali wyczerpani”? Taki problem zidentyfikował z kolei Bono, którego organizacja non profit DATA postawiła sobie za cel walkę z AIDS. John Doerr szczerze omawia każdy przypadek, wskazując na popełniane błędy, ale i czynniki, które stanowiły przewagę organizacji i wspierały efektywne zarządzanie celami.

Źródło: „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR” John Doerr, Wydawnictwo MT Biznes, 2019 (str. 377) / opracowanie graficzne: PROFES

Ciekawym uzupełnieniem opisywanych historii jest wspomniany wcześniej „Podręcznik OKR Google’a”, czyli zbiór wskazówek, dzięki którym ta jedna z najsłynniejszych marek na świecie kształtuje swoją przyszłość. Znajdziemy w nim m.in. porady jak określać stopień osiągnięcia celów, jak odróżnić cele zadeklarowane od ambitnych czy jak przetestować, że określone przez nas OKR-y są prawidłowo sformułowane. I choć jak podkreśla John Doerr „prezentowane tutaj podejście do OKR jest podejściem Google’a. Twoje podejście może i powinno być inne” – ten zbiór najważniejszych informacji stanowi dobry punkt wyjścia do pracy nad własnymi celami.

Firma MyFitnessPal postawiła sobie za cel „Pomóc większej liczbie ludzi na całym świecie”. Fundacja Melindy i Billa Gatesów dąży natomiast do „Całkowitego zwalczenia malarii do 2040 roku”. A Ty jaki ambitny cel wyznaczysz sobie w Nowym Roku? 🙂

 

„Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR. Mierz to, co istotne dla firmy, i skutecznie zarządzaj celami” John Doerr

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

Liczba stron: 396 stron

Cena: 54,90 zł

,

OKR – idea, sposób pracy i komunikacji dotyczącej celów w organizacji

OKR to akronim pochodzący od Objectives and Key Results. To stosunkowo prosty (w założeniu) proces, porządkujący sferę określania celów i związanej z nimi komunikacji w organizacji. Zanim przyjrzymy się procesowi, zdefiniujmy kluczowe pojęcia.

Objectives (cele) powinny mieć zawsze charakter jakościowy, powinny stanowić wyzwanie i być sformułowane w sposób motywujący. Cele opisują, co zespół czy organizacja chce osiągnąć. Ważne – cele nie powinny zawierać liczb, powinny być sformułowane chwytliwie, wywoływać pozytywne emocje i mobilizować.

Liczby są jak najbardziej pożądane, kiedy opisujemy Key Results (Kluczowe Rezultaty). Są one zawsze ilościowe. Zrealizowanie wszystkich Kluczowych Rezultatów powinno być jednoznaczne z osiągnięciem Celu, dlatego muszą być tak sformułowane, żeby definitywnie można było stwierdzić, czy cel został osiągnięty. Ważne, aby KR mówiły o efekcie, który chcemy osiągnąć, a nie o wysiłku, który trzeba będzie włożyć w realizację celu. Mówiąc brutalnie, włożony wysiłek wcale nie gwarantuje osiągnięcia celu, dlatego tak ważne jest opisanie efektu w postaci wymiernych KRów.

Przykład:

O: Być wyróżniającą się i niebanalną marką na rynku systemów ABC w Polsce.

KR1: Zorganizować 3 webinary na temat systemu ABC, w których uczestniczyć będzie minimum 300 osób

KR2: Osiągnąć poziom 10 000 wejść na stronę miesięcznie

KR3: Uzyskać poziom 500 pobrań wersji demo systemu ABC miesięcznie

 

A jak wygląda sam proces formułowania i realizacji komunikacji wokół OKR?

  1. Organizacja (management) określa OKRy roczne dla całej firmy, pilnując zasady, żeby nie przekroczyć 3 celów opisanych maksymalnie przez 5 KR. Cele powinny się odnosić do wyzwań rozwojowych organizacji. Nie powinny dotyczyć działań, zadań wykonywanych zwyczajowo (BAU)
  2. W drugim etapie poszczególne zespoły organizacji analizują, na które OKRy mają wpływ, a precyzyjniej, do realizacji których KR mogą się włączyć. Jeżeli więcej niż jeden zespół identyfikuje swój wpływ na ten sam KR, dalsza praca wymaga koordynacji i komunikacji pomiędzy tymi zespołami
  3. Na bazie tej analizy zespoły, przy zachowaniu zasad obowiązujących dla rocznych OKR, określają Cele oraz Kluczowe Rezultaty na najbliższy kwartał. KR powinny zostać uzupełnione Planem działania z przypisanymi odpowiedzialnościami
  4. Realizacja Kwartalnych Planów działania, KR a w konsekwencji O jest przedmiotem krótkich cotygodniowych (ew. raz na dwa tygodnie, ale nie rzadziej) spotkań zespołu, podczas których następuje przegląd realizacji zadań. Każdy KR otrzymuje status: zielony, gdy wszystko idzie zgodnie z planem, żółty, kiedy pojawiają się trudności wymagające reakcji i czerwony, gdy realizacja danego KR jest wysoce zagrożona – wymagane są dodatkowe działania, przeprojektowanie planu akcji
  5. Pod koniec kwartału zostaje włączony proces planowania następnego okresu

Takie zorganizowanie pracy powoduje szereg pozytywnych efektów w organizacji:

  1. Firma jest skupiona na kilku konkretnych celach
  2. Dzięki częstemu przeglądowi realizacji celów możliwa jest elastyczna reakcja. Szybko identyfikowane są problemy, przeszkody i znajdowane efektywne sposoby działania
  3. Cele i działania z nimi związane są transparentne
  4. Znika silosowość i pojawia się poczucie spójności organizacji
  5. Zwiększa się motywacja członków zespołu i wzrasta przekonanie o wykonywaniu właściwych zadań

Na koniec jeszcze jeden akronim. Wszyscy znamy SMART, który odnosi się do techniki stawiania celów. Właśnie – stawiania celów. Kiedy patrzę na ideę OKR, widzę największą wartość w procesie pracy podczas realizacji celów, w częstej komunikacji i analizie, czy jesteśmy na właściwej drodze. Dlatego, kiedy mówimy o procesie OKR, miejsce podejścia SMART zajął FAST:

Frequently discussed – często omawiane – cele powinny być przedmiotem nieustannej rozmowy, analizy postępu, zasobów, priorytetów właśnie podczas cotygodniowych spotkań zespołu. Jest to również forma konkretnego feedbacku dla członków zespołu

Ambitious – ambitne – cele powinny stanowić wyzwanie, ale być również w zasięgu zespołu – to wyzwala motywację. Cel powinien określać stan, który osiągniemy, jeśli wszystko pójdzie jak najlepiej

Specific – konkretne – opisane za pomocą KR, konkretnych miar, które pozwolą zmierzyć postęp w realizacji celu

Transparent – transparentne – cele oraz ich aktualny poziom realizacji powinny być jawne, widoczne dla wszystkich pracowników organizacji

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.