Wpisy

,

Self-paced training w nowej rzeczywistości

Choć przejście ze stacjonarnych aktywności rozwojowych na działania online zostało w ostatnich miesiącach z oczywistych przyczyn wymuszone, przyczyniło się przy okazji do dyskusji o zmianie naszego podejścia do rozwoju. Czy dwudniowe szkolenia na sali, w których bierze udział cały zespół, powinny wciąż być postrzegane jako podstawowa forma podnoszenia kompetencji? Jak w nowej rzeczywistości odnajdzie się self-paced training?

Self-paced training jest metodą rozwoju w pełni upodmiotawiającą osobę uczącą się, która samodzielnie decyduje o objętości materiału, czasie i tempie jego przyswajania.
W odróżnieniu od aktywności prowadzonych przez Trenera, proces rozwoju nie jest tu osadzony w konkretnym harmonogramie, ale staje się zależny od preferencji uczestnika.

4 konteksty rozwoju we własnym tempie

Analizując korzyści i wyzwania związane z wdrożeniem self-paced training, wzięliśmy pod uwagę cztery istotne konteksty:

  1. Otoczenie – rozumiane jako pewne tendencje i praktyki, jakie mają obecnie miejsce w środowisku pracy.
  2. Organizacja  – spojrzenie na kwestię self-paced trainingu z perspektywy priorytetów i potrzeb firmy.
  3. Zespół – uwzględnienie w procesie rozwoju aspektu interakcji między członkami zespołu pomimo indywidualnego charakteru self-paced training.
  4. Pracownik – wpływ self-paced training na jakość doświadczeń osoby uczącej się.

Każdemu z nich przyjrzeliśmy się pod kątem zalet i potencjalnych zagrożeń. Jaki obraz wyłania się z tej analizy?

Otoczenie, czyli pokłosie przejścia w świat online

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Konfederację Lewiatan na początku przymusowej izolacji (połowa marca 2020), aż 88% firm wdrożyło model pracy zdalnej[1]. Choć tak szybko jak ogłoszono rozpoczęcie odmrażania gospodarki, część z nich zdecydowało o powrocie pracowników do biur, nie sposób nie zgodzić się z tym, że nasze postrzeganie tej formy pracy zdecydowanie się zmieniło. Okres tzw. „lockdownu” był z pewnością dużym sprawdzianem – z jednej strony dla pracodawców, którzy musieli wykazać się zaufaniem wobec zespołu funkcjonującego w rozproszeniu, a z drugiej zaś dla ich podwładnych, którzy mierzyli się z wyzwaniem utrzymania efektywności własnej w całkiem nowym środowisku. Wydaje się, że wyszliśmy z niego obronną ręką. Część firm rozważa utrzymanie pracy zdalnej chociażby w modelu mieszanym. Co równie ważne, praca w rozproszeniu przyczyniła się do wzrostu popularności wszelkiego rodzaju działań online’owych, które eliminują konieczność bezpośredniego kontaktu, a są przy tym wygodne do realizacji z każdego miejsca i dowolnej porze. Tyczy się to również obszaru rozwoju, gdzie nie tylko przenieśliśmy szkolenia z sali do wideokonferencyjnej sesji, ale również coraz chętniej sięgamy po alternatywne formy, jak szeroko rozumiany e-learning.

Szansa czy zagrożenie? Biorąc pod uwagę zmiany, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku miesięcy, wydaje się, że to najlepszy moment na wdrożenie self-paced training. Wzrost poziomu zaufania wobec samodzielności pracowników i zwrot ku aktywnościom online’owym, które doskonale sprawdzają się w procesach rozwojowych realizowanych we własnym tempie uczestnika, sprawiają, że w tym kontekście możemy mówić o szansie.

Organizacja, czyli prymat rozwoju w miejscu pracy

Konieczność izolacji przyspieszyła w zasadzie to, co wiele organizacji, z którymi współpracujemy sygnalizowało od dawna. Trudności związane z oderwaniem pracownika na dwa dni od zadań, czy ograniczone możliwości poniesienia dodatkowych kosztów związanych z noclegiem i przejazdami – to główne argumenty przemawiające za potrzebą znalezienia alternatywy dla dwudniowych szkoleń stacjonarnych. Udział w nich jest bowiem przez wiele firmy postrzegany jako dość angażujący dla pracownika, a dla pracodawcy zaś – kosztowny. Na pierwszy plan, obok działań realizowanych w miejscu pracy (on the job), wychodzą więc krótkie, maksymalnie 2-godzinne aktywności modułowe (szkolenia e-learningowe, webinary, podcasty, interwencyjne treningi umiejętności) oraz formy microlearningowe (wirtualne pigułki wiedzy, praca na case study czy pigułki w formie video). Z powodzeniem mogą być one ułożone na ścieżce rozwojowej w formie kompleksowego projektu.

Szansa czy zagrożenie? Wdrożenie self-paced training w swoim założeniu opiera się na aktywnościach, które z perspektywy potrzeb organizacji wydają się być bardziej korzystne: krótkich formach, realizowanych przez pracownika bez asysty Trenera, z dowolnego miejsca i o dowolnej porze, bez konieczności oderwania się na dłuższy czas od obowiązków. W tym kontekście – definitywnie szansa!

Zespół, czyli jak wprowadzić interakcję w model oparty na indywidualnej pracy?

Self-paced training opiera się na preferencjach konkretnego uczestnika co do czasu realizacji aktywności rozwojowych, a więc skupia się głównie na aktywnościach indywidualnych. Jeśli zdecydujemy się na wdrożenie tego modelu w przypadku zespołu pracującego zdalnie, eliminujemy kolejny element (szkolenia zespołu), które były okazją do interakcji z innymi członkami. Warto więc zastanowić się w tym momencie, czy na ścieżce rozwojowej nie umieścić aktywności grupowych, w przypadku których decyzja o czasie udziału wciąż pozostawałaby po stronie pracownika. Mowa tu np. o 2-godzinnych interwencyjnych warsztatach, w ramach których zespół trenuje konkretną umiejętność, np. reagowanie na obiekcje Klienta. Tego typu formy ze względu na krótki czas trwania, ale i konieczność realizacji w małych, kilkuosobowych grupach, z powodzeniem mogą być realizowane „na zamówienie” uczestników, którzy mierzą się z konkretnym problemem.

Szansa czy zagrożenie? Projekty rozwojowe mogą mieć dużą wartość integrującą dla zespołu, wzmacniać motywującą rywalizację pomiędzy członkami, ale i budować poczucie, że mierzą się oni z tymi samymi wyzwaniami. Przechylenie szali na rzecz aktywności indywidualnych może być więc w tym kontekście rozpatrywana jako zagrożenie. Należy więc w tym miejscu zastanowić się nad alternatywnymi aktywnościami, np. projektami z obszaru Employer Branding czy akcjami CSR, które przyczynią się do integracji zespołu.

Pracownik, czyli działania w służbie Learner Experience

Danie pracownikowi możliwości rozwoju to ogromna wartość, ale decyzja, by mógł się rozwijać zgodnie z własnym tempem i preferencjami jest wartością jeszcze większą. W większości sytuacji, w których sztywny harmonogram ustępuje personalizacji, możemy mówić o pozytywnym wpływie na jakość doświadczeń. Nie inaczej będzie w przypadku doświadczeń osób uczestniczących w procesie rozwojowym.

Szansa czy zagrożenie? Z pewnością szansa! Ścieżki rozwoju z elementami personalizacji są jednym z najpowszechniejszych rozwiązań budujących Learner Experience. Zagrożenia można tu dopatrywać się w sytuacji, w której zbyt duża swoboda wyboru pozostawiona pracownikowi o niskim poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój, może doprowadzić do sytuacji, w której będzie unikał zaangażowania się w jakiekolwiek działania rozwojowe. Rozwiązaniem może tu być wdrożenie dodatkowych elementów angażujących, jak np. grywalizacji.

Choć może zabrzmieć to nieco banalnie, ta nieoczekiwana zmiana, która dotknęła nas wszystkich, pozwoliła spojrzeć na pewne kwestie z innej perspektywy. W obszarze rozwoju staje się to szczególnie ważne, bowiem zmiany jakie obserwujemy, niosą ze sobą konkretną wartość – dopasowanie do preferencji uczestnika, organizacji i aktualnych tendencji na rynku.


[1] http://konfederacjalewiatan.pl/aktualnosci/2020/1/w_czasach_pandemii_88_proc_firm_wykorzystuje_prace_zdalna, [dostęp: 21.07.2020 r.]


Chcesz porozmawiać na temat rozwiązań, które wspierają rozwój realizowany we własnym tempie uczestnika
(w tym microlearningu, krótkich formach modułowych i aktywnościach online)?

Napisz do nas na adres: biuro@profes.com.pl

,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

, , ,

Self-paced training – rozwój we własnym tempie

Działania z zakresu rozwoju pracowników już dawno wykroczyły poza świadczenie standardowych usług szkoleniowych. Gdy mowa o współczesnym podejściu, coraz częściej zwraca się uwagę nie tylko na przekazywanie wiedzy poprzez nowoczesne, intuicyjne formy, ale i budowanie pozytywnego doświadczenia uczestników. Co więcej, w dzisiejszych czasach dostosowujemy zarówno formy przekazywania wiedzy oraz trenowania nowych umiejętności, jak i sposób ich udostępniania. Jaką rolę odgrywa w tym self-paced training? 

Jak wskazuje sama nazwa, podstawowym wyróżnikiem self-paced trainingu jest dostosowanie procesu nauczania do indywidualnych możliwości przyswajania wiedzy przez danego uczestnika. Podczas gdy w standardowych formach tempo nadaje trener lub prowadzący, szkolenia typu self-paced rządzą się innymi prawami – do tego stopnia, że obecność osoby nadzorującej często nie jest potrzebna. Ze względu na priorytetową w tym przypadku kwestię wygody użytkownika, zwykle przyjmują one formę e-learningu, pozwalającego w pełni dostosować proces nauczania do własnych preferencji.

Istotnym czynnikiem jest tutaj również większa swoboda danej osoby w zarządzaniu czasem, w którym może i chce przyswoić wiedzę. Podejście self-paced trainingu wymaga więc pewnej dojrzałości i poczucia odpowiedzialności uczestnika, który samodzielnie planuje swoje działania rozwojowe. Możliwe jest oczywiście wykorzystanie mechanizmów przypominających czy ustalenie ostatecznych terminów realizacji modułów szkolenia, jednakże decyzja o tym jak sumiennie podejdzie do zadania jest wyłącznie kwestią uczestnika.

Nawet przy podziale uczestników szkoleń na grupy wyłącznie na podstawie ich poziomu zaawansowania w danym zakresie, różnice w tempie pracy będą najpewniej dostrzegalne. Self-paced training kładzie nacisk na indywidualne działania – w przypadku osób potrzebujących więcej czasu na zapoznanie się z treścią czy rozwiązanie zadania, eliminowane jest ryzyko zagubienia, wynikającego ze zbyt szybkiego tempa pracy grupy. Analogicznie, uczestnicy potrzebujący nieco mniej czasu przy tego typu działaniach nie odczują znudzenia koniecznością czekania na innych. Pozwala to na budowanie doświadczenia osoby uczącej się, opartego na komforcie i samodzielności.

Idea dostosowania treści szkoleniowych do indywidualnego tempa pracownika znajduje zastosowanie np. w procesach wdrożeniowych. Aby wyposażyć nową osobę w zespole nie tylko w wiedzę na temat organizacji, jej działalności, produktów, usługi czy kultury, ale również w umiejętności niezbędne na danym stanowisku, oferuje się jej gotowe szkolenie e-learningowe, stanowiące element onboardingu. Dzięki przekazaniu pracownikowi odpowiedzialności za przyswojenie wiedzy i uwzględnienie w szkoleniu mechanizmu weryfikującego jej poziom (np. zadania czy testu wiedzy), eliminowana jest potrzeba ciągłego angażowania się w proces przełożonego. Zamiast stałego towarzyszenia, kontroluje przebieg i udziela feedbacku.

LEADERSHIPLAB Synercube – self paced training w wymiarze online i offline

W ostatnich tygodniach firma PROFES zrealizowała pierwszą edycję czterodniowego LEADERSHIPLAB Synercube, opartego na innowacyjnej względem dotychczasowych koncepcji przywództwa. Uczestnicy pracują poza znanymi standardami szkoleniowymi, nie spotykają trenerów dostarczających informacji, czy moderatorów nadających kształt prowadzonym dyskusjom. LEADERSHIPLAB to czas przeprojektowania własnego myślenia o przywództwie i kulturze organizacji oraz weryfikowania wykorzystania potencjału i zasobów swojego zespołu. Najważniejszym czynnikiem determinującym udział w LEADERSHIPLAB jest kompleksowe przygotowanie uczestnika, polegające na przeczytaniu książki na temat Przywództwa Synercube oraz realizacji zadań w pre-worku.

Mamy więc tutaj znakomity przykład self-paced trainingu. Uczestnicy w stosownie długim czasie przed szkoleniem otrzymują komplet materiałów: książka oraz sześć modułów pre-worku w formie e-learningu. Opracowanie tych materiałów daje podstawy do dalszej pracy podczas LEADERSHIPLAB, ułatwia posługiwanie się tymi samymi kategoriami i eksperymentowanie w obszarze współzależności w zespole. Brak odpowiedniego przygotowania obniża więc nie tylko efektywność samego uczestnika, ale wpływa na obniżenie efektywności pozostałych uczestników, tworzących wspólnie zespół.

Źródło: pre-work Synercube opracowany przez PROFES

Wśród zasad realizacji pre-worku czytamy, że przewidywany czas to 25 godzin. Oczywiście nie ma możliwości, aby to zrobić w tym czasie bez przerwy. Zadaniem uczestnika więc jest taka organizacja własnej pracy, aby zdążyć ukończyć etap przygotowań przed LEADERSHIPLAB. Znajomość książki będzie niezbędna do realizacji zadań w e-learningowym pre-worku, a wygenerowane wyniki uczestnika z pre-worku są paszportem na LEADERSHIPLAB. O ile prowadzący są w stanie monitorować postępy realizacji pre-worku i sygnalizować zbliżające się czterodniowe wydarzenie, o tyle nie zweryfikują postępów zapoznania się z książką. Założeniem Synercube jest więc zaufanie do uczestników – do ich zaangażowania i dojrzałości. Tylko realizując ten etap, mogą efektywnie przejść przez kolejny – właściwy etap wkroczenia w trzeci wymiar przywództwa.

Self- paced training – trend, który zagości na dłużej?

Wszystkie działania podejmowane w celu poprawy jakości przekazywanej wiedzy, jej formy i standardów mają sprzyjać pozytywnym doświadczeniom ich odbiorców. Innowacyjność i personalizacja form przekazu zdaje się być obecnie naturalnym ukłonem w stronę uczestników szkoleń. Z kolei zwiększenie samodzielności w zarządzaniu swoim rozwojem i przekierowanie na uczestników odpowiedzialności za jego realizację, same w sobie nabierają znaczenia rozwojowego i wymagają od nich pewnej dojrzałości. Pomimo refleksji nad tym, czy to dobry moment, czy jesteśmy na to gotowi, w self-paced trainingu dostrzegam duży potencjał i nadchodzące pozytywne zmiany w realizacji procesów rozwojowych.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.