Wpisy

,

Jak być inspirującym przywódcą według TED Talks?

„Sekrety ludzi sukcesu”, „Co sprawia, że osiągnęli sukces?”, „Jaka jest tajemnica sukcesu najbogatszych?” – tego typu hasła, choć sztampowe i powtarzalne, niemal zawsze gwarantują uwagę odbiorców. I choćbyśmy mieli tylko rzucić okiem na artykuł, kieruje nami silna ciekawość, by dowiedzieć się, co tak naprawdę należy robić, aby osiągnąć tyle, ile liderzy biznesu. Szukając odpowiedzi na to pytanie, obejrzeliśmy dla Was 8 najpopularniejszych TED Talks, poświęconych przywództwu. Na ich podstawie wyodrębniliśmy 8 zasad inspirującego przywódcy:

1. Inspirujący przywódca wie, dlaczego wstaje rano z łóżka

„Jaki jest Twój cel? Jaki jest Twój motyw? Jakie jest Twoje przekonanie?” – Simon Sinek w swoim legendarnym, obejrzanym już przez 44 mln widzów przemówieniu „How great leaders inspire action?”, zadaje kluczowe dla każdego przywódcy pytania, dowodząc, że odpowiedź na nie jest tym, co nazywa się powszechnie „kluczem do sukcesu”. Jego „złoty krąg” – czyli schemat, wedle którego działają i komunikują się inspirujący przywódcy, stawia w centrum pytanie „dlaczego”. Co to oznacza w praktyce? Inspirujący przywódca wierzy w to, co robi, a dzięki temu przyciąga do siebie tych, którzy wierzą w to co on. Wie, że jest większy sens w tym, by rano wstać z łóżka i sprawia, by takie samo przekonanie mieli jego podwładni. Tak jak bracia Wright, którzy bez zasobów finansowych, wsparcia znanych nazwisk i uwagi mediów, osiągnęli więcej niż ich konkurent. Dlaczego? „Orville i Wilbur kierowali się wiarą w to, co robią. Wierzyli, że gdyby udało im się wynaleźć latającą maszynę, odmieniłoby to bieg świata.” 

 

2. Inspirujący przywódca prokrastynuje, ma wątpliwości i mnóstwo złych pomysłów

Czy zaufalibyście komuś, kto robi wszystko na dzień przed deadlinem? Kto ma poczucie, że jego pomysł jest do bani? Albo wręcz sypie na spotkaniu właśnie takimi pomysłami do bani na prawo i lewo? Psycholog Adam Grant, wśród osób o takich cechach, wyróżnia grupę, którą nazywa „oryginałami”. Są to nonkonformiści, ludzie, których kreatywność napędza zmiany w otaczającej nas rzeczywistości. I jak przekonuje „oryginały nie różnią się od nas tak bardzo”. Co więc decyduje o ich sukcesie? To, że potrafią przekuć swoje z pozoru słabe strony w zalety. Kiedy prokrastynują, rozmyślają nad swoimi pomysłami, zwalniają tempa, by pozwolić koncepcjom dojrzewać. Kiedy pojawiają się w nich wątpliwości i strach, boją się – to jasne – ale wychodzą z inicjatywą, by sprawdzić czy inne rozwiązania mają więcej sensu. Jak twierdzi Grant, nie poddają się, bo wiedzą, że to co robią jest często zbyt ważne, by nie podjąć ryzyka. Wreszcie – oryginały próbują. Dość znana jest anegdota, w której Thomas Edison zapytany, jak czuje się człowiek, który tyle razy odniósł porażkę, odpowiedział: „Nie odniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 sposobów, które nie działają”. Tak myślą oryginały. Ich słabe pomysły pomagają im budować drogę do tego jednego – przełomowego.

 

3. Inspirujący przywódca daje swojemu zespołowi poczucie bezpieczeństwa

Czasem, by wprawić kogoś w refleksję wystarczy jedno zdanie. Jak to: „W wojsku rozdają medale ludziom gotowym poświęcić siebie dla dobra innych. W biznesie dajemy premię ludziom, którzy są gotowi poświęcić innych dla własnego dobra”. Simon Sinek, posługując się tym porównaniem w TED Talk z 2014 roku, pokazuje, że tym co w największej mierze będzie decydowało o jakości naszego przywództwa, będzie środowisko, jakie stworzymy dla podwładnych. Poczucie zaufania, współpracy i bezpieczeństwa to atrybuty nie do przecenienia w budowaniu lojalności pracowników wobec przywódcy i całej organizacji. Jak podkreśla Sinek: „Przywództwo to wybór, a nie ranga”, a wybór, by dołożyć wszelkich starań, aby zespół się bezpieczny – nawet kosztem swojego komfortu, musi być wyborem w pełni świadomym.

 

4. Inspirujący przywódca walczy z przeciwnościami ze strony własnego środowiska

Choć Sheryl Sandberg – dyrektor operacyjna Facebooka, wygłosiła swoje inspirujące przemówienie „Why we have too few women leaders” dziewięć lat temu, problem o którym mówi, jest wciąż aktualny. Brakuje wystarczającej reprezentacji kobiet „na szczycie” – zarówno w świecie polityki i biznesu, jak i w środowisku naukowym czy non-profit. Nie zawsze więc to, co buduje inspirujące przywództwo, leży w pełni w odpowiedzialności samego przywódcy. Sheryl Sandberg podpowiada jednak tym kobietom, które chcą zawalczyć z tymi zewnętrznymi przeszkodami, jakie stwarza im ich środowisko, jak to zrobić. Jak stawać w obronie własnych interesów, jak uczestniczyć w najważniejszych rozmowach, jak budować relacje z partnerem, by rzeczywiście opierały się na partnerstwie, jak nie wycofywać się ze starań o rozwój kariery zbyt szybko. „Musimy powiedzieć naszym córkom i współpracownicom, musimy powiedzieć samym sobie, że należy wierzyć, że dostaniemy dobre oceny, że dostaniemy awans, że zasiądziemy przy stole. I musimy to zrobić w świecie, gdzie konieczne jest poświęcenie pewnych rzeczy, mimo że ich bracia nie muszą tego robić.” 

 

5. Inspirujący przywódca ma wsparcie zwolenników

Co musi się stać, aby mężczyzna bez koszulki, tańczący na trawie pośrodku odpoczywających na kocach ludzi, stał się przywódcą ruchu? Przedsiębiorca Derek Sivers wykorzystał krótki filmik, jakich pełno w różnego rodzaju serwisach internetowych, by zaprezentować mechanizmy tworzenia się ruchu społecznego, dokonując przy tym zabawnych i niezwykle trafnych obserwacji. „Kiedy pojawia się zwolennik, z wariata robi się przywódca (…) Pierwszy zwolennik to nieoceniona forma przywódcy” – tłumaczy, gdy do samotnego, półnagiego tancerza, dołącza druga osoba, a potem trzecia… i wreszcie tworzy się cały tłum. Inspirujący przywódca pociąga za sobą innych, jego działania motywują i gromadzą zwolenników. Nawet, jeśli wykonując pierwszy krok z pozoru się ośmiesza, ci, którzy mają odwagę, by za nim pójść, budują wartość jego przywództwa.

 

6. Inspirujący przywódca nadaje znaczenie pracy swojego zespołu

Wyobraźcie sobie, że zleca Wam się proste zadanie i płaci niewielką kwotę za jego realizację. Wykonujecie polecenie, otrzymujecie zapłatę, ale efekt Waszej pracy jest wrzucany do niszczarki. Jak długo będziecie powtarzać tę czynność, zanim stwierdzicie, że Wasza praca jest bezcelowa? A co, jeśli po drugiej stronie znajdzie się ktoś, kto kompletnie zignoruje efekt Waszych starań? Takiemu eksperymentowi poddał badanych profesor Dan Ariely, udowadniając, że „ignorowanie ludzkiego wysiłku jest prawie tak szkodliwe, jak niszczenie go na ich oczach.” Inspirujący przywódca zna wagę sensu pracy i docenia wysiłek swojego zespołu, nawet w sytuacji, gdy zmiana planów sprawia, że dalsze działania nie są potrzebne. Inspirujący przywódca zdaje sobie bowiem sprawę, że praca to nie tylko efekt, ale i starania włożone w proces twórczy, opracowanie koncepcji, udoskonalanie i duma z własnych działań.

 

7. Inspirujący przywódca dba o „dawców” w swoim zespole

Wspomniany już w punkcie 2 psycholog pracy Adam Grant dzieli się swoją koncepcją, wedle której ludzi można podzielić na dwie główne kategorie: biorców (ang. takers) i dawców (ang. givers) oraz kategorię uzupełniającą – dopasowanych (ang. matchers). Pierwsi kierują się swoim interesem, drudzy za priorytet uznają działania, dzięki którym mogą pomóc innym. I choć analizując produktywność pracowników w podziale na te kategorie łatwo zauważyć, że najgorsze wyniki osiągali dawcy – to grupa ta odnotowywała również najlepsze rezultaty. Skąd ta skrajność? W tym miejscu pojawić powinien się inspirujący przywódca, który dba, by środowisko sprzyjające osiąganiu przez dawców celów, było dla nich przyjazne. Buduje on kulturę pracy opartą na wzajemnym wspieraniu się, chroniąc tym samym tę grupę przed wypaleniem i poczuciem braku sensu dalszego pomagania. Dba również o to, by nie dopuszczać do zespołu biorców, których nawet najmniejsza ingerencja w relacje zespołu może całkowicie pozbawić dawcę motywacji do dalszej pracy.

 

8. Inspirujący przywódca rozumie różnicę pomiędzy „wygrywaniem” a „odnoszeniem sukcesu”

Bycia efektywnym przywódcą można uczyć się z różnych, niezwiązanych z biznesem obszarów, czego najlepiej dowodzi John Wooden – człowiek-legenda amerykańskiej koszykówki, nazywany „trenerem wszechczasów”. Jak twierdzi, swoją definicję sukcesu opracował w 1934 roku, jednak upływ 85 lat tylko uwypuklił jej ponadczasowy charakter. Wooden podkreśla, że sukces to coś zupełnie innego niż wygrana i w świecie, w którym docenia się głównie tych, którzy osiągają swój cel i stają na podium, warto patrzeć szerzej. Inspirujący przywódca wie, że sukces osiąga się wtedy, kiedy wkłada się w działania maksymalnie dużo wysiłku. Jak twierdzi mówca, „wyniki będą takie, jak powinny być. Niekoniecznie takie, jakich byś chciał, ale takie, jakie powinny być.” Przywódca doceni więc pracę swojego zespołu, który włożył w nią maksimum swoich możliwości, nawet jeśli uzyskany przez nich rezultat nie był tak pozytywny, jak założono pierwotnie – ponieważ wie, że sama praca nad osiągnięciem celu to wkład w jego własny rozwój.

 

Inne TED Talks o tematyce przywództwa znajdziecie tutaj: www.ted.com/leadership

,

Wejście w trzeci wymiar przywództwa – refleksje po pierwszej polskiej edycji Synercube

Właśnie zakończyliśmy sesję follow-up pierwszego w Polsce LEADERSHIPLAB w oparciu o koncepcję Synercube. Edycja ta miała charakter pilotażowy. Uczestnikami byli menedżerowie wyższego szczebla wybrani z firm współpracujących z PROFES. Było to bardzo ciekawe doświadczenie, wynikające z implementacji na polski rynek szkoleniowy produktu radykalnie odmiennego od tego, do czego przywykł polski menedżer. Ciekawe zarówno dla uczestników, jak i PROFES.

Warto przypomnieć, że koncepcja Synercube opiera się o analizę stylu przywództwa w trzech wymiarach. Orientacji na zadania, orientacji na ludzi i, co stanowi o wyjątkowości podejścia, orientację na wartości.

Pierwsze zaskoczenie

Warsztaty Synercube prowadzone są w oparciu o podejście, którego sednem jest przeniesienie odpowiedzialności za efekty uczenia się na samego uczestnika oraz jego zespół. W związku z tym uczestnicy jeszcze przed warsztatem muszą poznać całą teorię Synercube (co oznacza przeczytanie książki) oraz wykonać szereg innych aktywności: rozwiązać test, przeanalizować case study, opisać swoje refleksje dotyczące wartości. Łącznie praca ta obliczona jest na 24 godziny.

O ile wśród niemieckich uczestników to raczej rzadkość, o tyle polska grupa miała spore trudności w znalezieniu czasu na tak intensywne przygotowania. Byli jednak też uczestnicy świetnie przygotowani, którzy w swoich zespołach zadaniowych podczas LEADERSHIPLAB mogli wspomóc tych, którzy poświęcili mniej uwagi przygotowaniom.

 

Drugie zaskoczenie

Warsztat LEADERSHIPLAB Synercube trwa niemal pięć dni: popołudnie pierwszego, trzy pełne i pół ostatniego. Każdego dnia pracuje się od wczesnego rana aż do późnego wieczora w ostrym rygorze czasowym. Kolejne aktywności rozpoczynają się niezależnie od obecności wszystkich uczestników o dokładnie wskazanej godzinie. Nie ma czasu na pozostanie „jedną nogą” przy bieżących obowiązkach. Takie próby uczestnicy podejmowali, co znacznie utrudniało im i zespołom, w których pracowali, pełne wykorzystanie procesu grupowego.

 

Trzecie zaskoczenie

Trener prowadzący zajęcia pełni rolę wyłącznie organizatora pracy. Informuje o treści zadań i podaje czas wyznaczony na kolejne zadania dla zespołów. Nie dostarcza żadnych rozwiązań, nie uczestniczy w dyskusjach, nie daje wskazówek. To budzi zdziwienie uczestników, ponieważ przyzwyczajeni są do tego, że Trener dzieli się swoimi doświadczeniami albo przynajmniej ukierunkowuje w stronę poprawnych wniosków. Tu nic takiego nie miało miejsca. Uczestnicy w swoich grupach sami musieli rozstrzygnąć, co jest słuszne.

 

Czwarte zaskoczenie

Czwarty dzień, kiedy uczestnicy już dobrze się poznali w zespołach w których pracują od początku LEADERSHIPLAB, poświęcony jest niemal w całości bardzo szczegółowej informacji zwrotnej. Uczestnicy niemal jednogłośnie wskazali ten moment, jako najbardziej wartościowy w całych warsztatach. Jednocześnie część z nich zupełnie nie dostrzegła, że wcześniejsze aktywności służyły właśnie temu, żeby zbudować podstawę do otwartej informacji zwrotnej.

 

Ostatnie zaskoczenie

Koncepcja Synercube wskazuje 10 różnych stylów sprawowania przywództwa. Idealnym jest ten, który obok wysokiej orientacji na ludzi i jednocześnie na zadania dodatkowo opiera się na wartościach (styl 7.7+). Uczestnicy oczywiście dostrzegali, że jest to styl najefektywniejszy. Całość LEADERSHIPLAB zmierza do znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób uczestnik może wzmacniać swoje zachowania jako lidera reprezentującego styl 7.7+. Część uczestników polskiej edycji mocno koncentrowała się na jeszcze innej kwestii: jak radzić sobie w relacji z liderami nie reprezentującymi tego stylu (lub wręcz reprezentującymi style negatywne).

 

Wnioski

Z pilotażowej, pierwszej edycji LEADERSHIPLAB wyciągamy szereg wniosków. Najważniejsze z nich koncentrują się wokół czytelnego przekazu do przyszłego uczestnika. Musi on dokładnie wiedzieć, co go czeka i czego wymaga od niego udział w warsztacie. Tylko wtedy może on zaufać procesowi grupowemu i popłynąć w stronę swojego rozwoju jako lidera. Tylko wtedy też zaangażuje się w ten rozwój w pełni i uzyska największe korzyści.

Mamy nadzieję, że niniejszy artykuł pomoże przyszłym uczestnikom LEADERSHIPLAB Synercube w podjęciu świadomej decyzji co do uczestnictwa. Chętnie odpowiemy na wszelkie Państwa pytania.

 

Przeczytaj więcej o Synercube

 

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.