Wpisy

,

Self-paced training w nowej rzeczywistości

Choć przejście ze stacjonarnych aktywności rozwojowych na działania online zostało w ostatnich miesiącach z oczywistych przyczyn wymuszone, przyczyniło się przy okazji do dyskusji o zmianie naszego podejścia do rozwoju. Czy dwudniowe szkolenia na sali, w których bierze udział cały zespół, powinny wciąż być postrzegane jako podstawowa forma podnoszenia kompetencji? Jak w nowej rzeczywistości odnajdzie się self-paced training?

Self-paced training jest metodą rozwoju w pełni upodmiotawiającą osobę uczącą się, która samodzielnie decyduje o objętości materiału, czasie i tempie jego przyswajania.
W odróżnieniu od aktywności prowadzonych przez Trenera, proces rozwoju nie jest tu osadzony w konkretnym harmonogramie, ale staje się zależny od preferencji uczestnika.

4 konteksty rozwoju we własnym tempie

Analizując korzyści i wyzwania związane z wdrożeniem self-paced training, wzięliśmy pod uwagę cztery istotne konteksty:

  1. Otoczenie – rozumiane jako pewne tendencje i praktyki, jakie mają obecnie miejsce w środowisku pracy.
  2. Organizacja  – spojrzenie na kwestię self-paced trainingu z perspektywy priorytetów i potrzeb firmy.
  3. Zespół – uwzględnienie w procesie rozwoju aspektu interakcji między członkami zespołu pomimo indywidualnego charakteru self-paced training.
  4. Pracownik – wpływ self-paced training na jakość doświadczeń osoby uczącej się.

Każdemu z nich przyjrzeliśmy się pod kątem zalet i potencjalnych zagrożeń. Jaki obraz wyłania się z tej analizy?

Otoczenie, czyli pokłosie przejścia w świat online

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Konfederację Lewiatan na początku przymusowej izolacji (połowa marca 2020), aż 88% firm wdrożyło model pracy zdalnej[1]. Choć tak szybko jak ogłoszono rozpoczęcie odmrażania gospodarki, część z nich zdecydowało o powrocie pracowników do biur, nie sposób nie zgodzić się z tym, że nasze postrzeganie tej formy pracy zdecydowanie się zmieniło. Okres tzw. „lockdownu” był z pewnością dużym sprawdzianem – z jednej strony dla pracodawców, którzy musieli wykazać się zaufaniem wobec zespołu funkcjonującego w rozproszeniu, a z drugiej zaś dla ich podwładnych, którzy mierzyli się z wyzwaniem utrzymania efektywności własnej w całkiem nowym środowisku. Wydaje się, że wyszliśmy z niego obronną ręką. Część firm rozważa utrzymanie pracy zdalnej chociażby w modelu mieszanym. Co równie ważne, praca w rozproszeniu przyczyniła się do wzrostu popularności wszelkiego rodzaju działań online’owych, które eliminują konieczność bezpośredniego kontaktu, a są przy tym wygodne do realizacji z każdego miejsca i dowolnej porze. Tyczy się to również obszaru rozwoju, gdzie nie tylko przenieśliśmy szkolenia z sali do wideokonferencyjnej sesji, ale również coraz chętniej sięgamy po alternatywne formy, jak szeroko rozumiany e-learning.

Szansa czy zagrożenie? Biorąc pod uwagę zmiany, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku miesięcy, wydaje się, że to najlepszy moment na wdrożenie self-paced training. Wzrost poziomu zaufania wobec samodzielności pracowników i zwrot ku aktywnościom online’owym, które doskonale sprawdzają się w procesach rozwojowych realizowanych we własnym tempie uczestnika, sprawiają, że w tym kontekście możemy mówić o szansie.

Organizacja, czyli prymat rozwoju w miejscu pracy

Konieczność izolacji przyspieszyła w zasadzie to, co wiele organizacji, z którymi współpracujemy sygnalizowało od dawna. Trudności związane z oderwaniem pracownika na dwa dni od zadań, czy ograniczone możliwości poniesienia dodatkowych kosztów związanych z noclegiem i przejazdami – to główne argumenty przemawiające za potrzebą znalezienia alternatywy dla dwudniowych szkoleń stacjonarnych. Udział w nich jest bowiem przez wiele firmy postrzegany jako dość angażujący dla pracownika, a dla pracodawcy zaś – kosztowny. Na pierwszy plan, obok działań realizowanych w miejscu pracy (on the job), wychodzą więc krótkie, maksymalnie 2-godzinne aktywności modułowe (szkolenia e-learningowe, webinary, podcasty, interwencyjne treningi umiejętności) oraz formy microlearningowe (wirtualne pigułki wiedzy, praca na case study czy pigułki w formie video). Z powodzeniem mogą być one ułożone na ścieżce rozwojowej w formie kompleksowego projektu.

Szansa czy zagrożenie? Wdrożenie self-paced training w swoim założeniu opiera się na aktywnościach, które z perspektywy potrzeb organizacji wydają się być bardziej korzystne: krótkich formach, realizowanych przez pracownika bez asysty Trenera, z dowolnego miejsca i o dowolnej porze, bez konieczności oderwania się na dłuższy czas od obowiązków. W tym kontekście – definitywnie szansa!

Zespół, czyli jak wprowadzić interakcję w model oparty na indywidualnej pracy?

Self-paced training opiera się na preferencjach konkretnego uczestnika co do czasu realizacji aktywności rozwojowych, a więc skupia się głównie na aktywnościach indywidualnych. Jeśli zdecydujemy się na wdrożenie tego modelu w przypadku zespołu pracującego zdalnie, eliminujemy kolejny element (szkolenia zespołu), które były okazją do interakcji z innymi członkami. Warto więc zastanowić się w tym momencie, czy na ścieżce rozwojowej nie umieścić aktywności grupowych, w przypadku których decyzja o czasie udziału wciąż pozostawałaby po stronie pracownika. Mowa tu np. o 2-godzinnych interwencyjnych warsztatach, w ramach których zespół trenuje konkretną umiejętność, np. reagowanie na obiekcje Klienta. Tego typu formy ze względu na krótki czas trwania, ale i konieczność realizacji w małych, kilkuosobowych grupach, z powodzeniem mogą być realizowane „na zamówienie” uczestników, którzy mierzą się z konkretnym problemem.

Szansa czy zagrożenie? Projekty rozwojowe mogą mieć dużą wartość integrującą dla zespołu, wzmacniać motywującą rywalizację pomiędzy członkami, ale i budować poczucie, że mierzą się oni z tymi samymi wyzwaniami. Przechylenie szali na rzecz aktywności indywidualnych może być więc w tym kontekście rozpatrywana jako zagrożenie. Należy więc w tym miejscu zastanowić się nad alternatywnymi aktywnościami, np. projektami z obszaru Employer Branding czy akcjami CSR, które przyczynią się do integracji zespołu.

Pracownik, czyli działania w służbie Learner Experience

Danie pracownikowi możliwości rozwoju to ogromna wartość, ale decyzja, by mógł się rozwijać zgodnie z własnym tempem i preferencjami jest wartością jeszcze większą. W większości sytuacji, w których sztywny harmonogram ustępuje personalizacji, możemy mówić o pozytywnym wpływie na jakość doświadczeń. Nie inaczej będzie w przypadku doświadczeń osób uczestniczących w procesie rozwojowym.

Szansa czy zagrożenie? Z pewnością szansa! Ścieżki rozwoju z elementami personalizacji są jednym z najpowszechniejszych rozwiązań budujących Learner Experience. Zagrożenia można tu dopatrywać się w sytuacji, w której zbyt duża swoboda wyboru pozostawiona pracownikowi o niskim poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój, może doprowadzić do sytuacji, w której będzie unikał zaangażowania się w jakiekolwiek działania rozwojowe. Rozwiązaniem może tu być wdrożenie dodatkowych elementów angażujących, jak np. grywalizacji.

Choć może zabrzmieć to nieco banalnie, ta nieoczekiwana zmiana, która dotknęła nas wszystkich, pozwoliła spojrzeć na pewne kwestie z innej perspektywy. W obszarze rozwoju staje się to szczególnie ważne, bowiem zmiany jakie obserwujemy, niosą ze sobą konkretną wartość – dopasowanie do preferencji uczestnika, organizacji i aktualnych tendencji na rynku.


[1] http://konfederacjalewiatan.pl/aktualnosci/2020/1/w_czasach_pandemii_88_proc_firm_wykorzystuje_prace_zdalna, [dostęp: 21.07.2020 r.]


Chcesz porozmawiać na temat rozwiązań, które wspierają rozwój realizowany we własnym tempie uczestnika
(w tym microlearningu, krótkich formach modułowych i aktywnościach online)?

Napisz do nas na adres: biuro@profes.com.pl

,

Szkolenia dla pracowników – efekty dla biznesu. Jak i kiedy mierzyć rentowność działań rozwojowych?

Im bardziej poszerza się wachlarz dostępnych na rynku działań rozwojowych, atrakcyjnych zarówno z perspektywy działów HR, jak i potencjalnych uczestników, tym głośniej wybrzmiewają pytania o to, czy inwestycja w tego typu aktywności jest z punktu widzenia organizacji opłacalna i czy ma szansę się zwrócić. Choć kwestia efektywności wydaje się być naturalnie kluczowa, nasze obserwacje dowodzą, że wciąż poświęca się jej zbyt mało uwagi. Dlaczego?

Przyczyn takiego stanu rzeczy może być wiele – począwszy od stereotypowego postrzegania szkoleń jako aktywności, które nie generują „twardych” korzyści biznesowych. W wielu przypadkach mierzenie efektów projektów rozwojowych ogranicza się wyłącznie do dwóch pierwszych poziomów modelu Kirkpatricka, a więc:

  • Poziomu I: reakcji – jak bardzo uczestnikom podobało się szkolenie (biorąc pod uwagę takie elementy, jak: metody i formy, adekwatność programu, warunki pracy, wiedza trenera czy jakość materiałów szkoleniowych)?
  • Poziomu II: nauki – w jakim stopniu uczestnicy rozwinęli swoje kompetencje?

W podsumowaniach zrealizowanych działań rozwojowych można więc często ujrzeć wylistowanie takich efektów, jak: „satysfakcja uczestników z udziału w szkoleniu”, „wzrost wiedzy na temat sposobów radzenia sobie w trudnym dialogu z Klientem” czy „rozwinięcie umiejętności profesjonalnej obsługi Klienta”.  Mówienie o rezultatach wyłącznie z tej perspektywy sprawia jednak, że często nie uzyskują one należytej uwagi, np. przedstawicieli obszarów biznesowych. Mówiąc wprost – nie są one z ich punktu widzenia atrakcyjne, nie widać ich przełożenia na biznes i wsparcie jego priorytetów. Nie będą więc też zbytnio oczekiwać od swoich podwładnych, by wykorzystywali wiedzę i umiejętności zdobyte w ramach szkolenia w swojej zawodowej praktyce. Czy to właśnie moment, w którym powinniśmy zwrócić się w stronę modelu ROI i wyliczania rentowności przez pryzmat zysków i kosztów?

Odwrócona perspektywa

Czteropoziomowy model Kirkpatricka ma w sobie spory potencjał, jednak by móc w pełni z niego skorzystać, warto… odwrócić go o 180 stopni. Jak w przypadku wielu kwestii, również i w tej spojrzenie „do góry nogami” może zainicjować zmianę sposobu myślenia. Zaczynając od poziomu IV: rezultatu, określamy oczekiwany wpływ szkolenia na zmianę konkretnych wskaźników/ parametrów biznesowych. Zyskujemy w ten sposób szansę na precyzyjne określenie, co chcemy uzyskać, a następnie – próbujemy to skwantyfikować, np. przy pomocy KPI. Przykładowo, spodziewany rezultat może być sformułowany następująco:

  • „Zmniejszenie ilości błędów o 15%.”
  • „Skrócenie średniego czasu obsługi Klienta z 30 na 20 minut.”
  • „Wzrost terminowości w realizacji zleceń o 5%.”

Tego typu zmiana podejścia, wiążąca się w dłuższej perspektywie ze zmianą sposobu myślenia, może stanowić podstawę do rozmowy z przełożonymi danych obszarów biznesowych, których te rezultaty dotyczą, a więc np. sprzedaży czy obsługi Klienta. Jasne, precyzyjne, osadzone w wartościach procentowych czy bezwzględnych wskazanie do czego dążymy to dla drugiej strony czytelny komunikat: „W wyniku realizacji szkoleń takie efekty chcemy uzyskać”, by dodać: „Potrzebujemy w tym celu Twojego zaangażowania”. Otwarcie takiego dialogu pozwoli wzmocnić partnerstwo pomiędzy HR a biznesem, jak i pomóc w budowaniu współodpowiedzialności za rezultaty prowadzonych działań rozwojowych.

Kiedy liczyć ROI według J.J. Phillipsa?

„Jaki jest zwrot z inwestycji w projekt rozwojowy? Na ile się to opłacało?” – pójście o krok dalej niż model Kirkpatricka i udzielenie odpowiedzi na te pytania w wielu przypadkach ma rację bytu, jednak wymaga spełnienia pewnych warunków. Wyliczenie zwrotu z inwestycji, a więc procentowego zwrotu
z zainwestowanej kwoty, dotyczy przede wszystkim projektów, które:

  • mogą mieć istotny wpływ na realizację celów operacyjnych firmy,
  • są wpisane w cele strategiczne firmy,
  • dotyczą wdrożenia określonej zmiany,
  • dotyczą dużej części firmy/działu,
  • budzą zainteresowanie lub kontrowersje związane z sensownością takiej inwestycji.

To „wejście o poziom wyżej” daje szansę na uzyskanie konkretnych argumentów uwiarygadniających wartość działań rozwojowych. Warto jednak pamiętać, że tego typu wyliczenia wymagają świadomej decyzji o gotowości do poniesienia związanych z nimi kosztów (sięgających nawet 5-10% kosztów projektowych).

Myślenie przez pryzmat efektywności, włączenie biznesu w działania rozwojowe i budowanie jego poczucia współodpowiedzialności za proces i rezultaty to istotny kierunek dla współczesnych organizacji. Nawet jeśli dotychczas przywiązywano do tego niewielką wagę lub kwantyfikacja wydawała się niemożliwa, takie ujęcie pozwoli zmienić sposób myślenia o rozwoju, a przy tym wzmocnić zaangażowanie w tym obszarze zarówno samych uczestników, jak i ich przełożonych.

Sprawdź, czy Twoja organizacja jest gotowa na wdrożenie modelu ROI, wypełniając krótką ankietę online:

http://eprofes.pvi.pl/ankieta/

,

Biurko w biurko ze stresem

Według badań „Polacy a stres w pracy i w życiu”, przeprowadzonych przez portal Prezentmarzen.pl, 81% z nas odczuwa stres, w tym niemal co piąty Polak boryka się z nim codziennie, a co dziesiąty – nawet kilka razy dziennie. Stresujemy się ze szkodą dla otoczenia, ale przede wszystkim ze szkodą dla nas i co najgorsze często to bagatelizujemy. Jak rozróżnić motywujące napięcie od wyniszczającego zdenerwowania?

Wyobraź sobie poniedziałkowy poranek, kiedy siadasz do biurka, włączasz komputer i otwierasz skrzynkę e-mail. Odczytujesz wiadomość od szefa, który informuje Cię o pojawieniu się niezwykle ważnej szansy na rozszerzenie współpracy z kluczowym Klientem. Masz dokładnie 6 dni na przygotowanie analizy dotychczasowych działań i zaproponowanie na tej podstawie dalszych kierunków wraz ze wstępnym harmonogramem na dwa pierwsze kwartały, szacunkowym budżetem i dookreśleniem poziomu wymaganego zaangażowania po stronie Klienta. Uczestniczyłeś w tym projekcie, znasz jego założenia, wiesz, z czym boryka się Klient i tuż po przeczytaniu ostatniego zdania maila w głowie pojawiają Ci się już pierwsze pomysły. Czy zdążysz ze wszystkim? Czy sam dasz radę obiektywnie spojrzeć na dotychczasową pracę zespołu i wyciągnąć z tego wnioski na przyszłość? Czy uda Ci się uwzględnić wszelkie istotne koszty? Naturalnie czujesz presję… Czy ocenisz tę sytuację jako stresującą?

A jak odpowiesz na to pytanie, gdy lekko zmodyfikujemy tę opowieść? Jest poniedziałek rano, zaczynasz czytać tego samego maila z dokładnie tym samym zadaniem, ale… nie uczestniczyłeś wcześniej w tym projekcie. Właściwie to nie uczestniczyłeś w pełni w żadnym projekcie, bo pracujesz w firmie dopiero od dwóch miesięcy, a Twój bezpośredni przełożony nie bardzo miał czas, żeby właściwie Cię wdrożyć. Większość informacji uzyskałeś od współpracowników, którzy owszem – chętnie deklarują pomoc, ale sami są tak obłożeni pracą, że rzadko znajdują czas, by wesprzeć Cię przy Twoich zadaniach. W Twojej głowie zamiast pomysłów, kłębią się obawy. „Przecież nie dam rady tego zrobić”, „Nic nie wiem o tym Kliencie i o tym projekcie”, „W życiu nie robiłem budżetu, a już zaplanowanie harmonogramu na dwa kwartały, kiedy nie wiem, kogo w nim uwzględnić, to jakiś kosmos…”. Czujesz stres?

Zestawienie tych dwóch sytuacji idealnie pokazuje, czym różni się stres motywujący od stresu wyniszczającego. Pierwsza historia opisuje postawione przed Tobą wyzwanie – oczywiście spore – jednak możliwe do zrealizowania dzięki Twoim kompetencjom i doświadczeniu. Druga zaś jest sytuacją, z którą bardzo ciężko będzie Ci sobie poradzić. Brak odpowiednich umiejętności i wiedzy, a przy tym niewielkie wsparcie otoczenia i niezwykła trudność zadania, będą najpewniej rodzić w Tobie napięcie, lęk czy wręcz panikę. Jeśli na początku Twojej drogi w tej firmie spotkał Cię po prostu pech i takie wydarzenie się nie powtórzy – pojawiający się w tym momencie stres nie powinien mieć negatywnych, długofalowych konsekwencji. Jeśli jednak środowisko, w którym pracujesz będzie stawiało przed Tobą takie sytuacje nagminnie, chwilowe napięcie może przekształcić się w chroniczny stres wpływający destrukcyjnie nie tylko na poziom motywacji i zaangażowania w pracę, ale i zdrowie psychiczne i fizyczne. Jak rozpoznać te groźne objawy?

Stres pracownika, koszt pracodawcy

Eksperci Państwowej Inspekcji Pracy identyfikują osiem grup przyczyn stresu w miejscu pracy. Są to:

  • przeciążenie ilościowe pracą (np. zbyt duży wysiłek fizyczny, praca wymagająca nadgodzin, niezapowiedziane „wrzutki”, praca pod presją czasu),
  • przeciążenie jakościowe pracą (np. duża odpowiedzialność za inne osoby, konieczność podejmowania trudnych decyzji, dylematy moralne)
  • niedociążenie jakościowe pracą (np. wykonywanie zadań poniżej możliwości lub monotonnych czynności)
  • ograniczony zakres kontroli nad pracą (np. odczuwalna presja ze strony innych osób, sztywne godziny pracy, nieustanne zmiany warunków pracy, brak feedbacku ze strony przełożonych)
  • niejasność pełnionej roli zawodowej (np. nieznajomość własnego zakresu obowiązków, brak wiedzy jak wykonywać zadania – bez wdrożenia na stanowisko, niezbędnych szkoleń)
  • konflikt roli zawodowej (np. negatywny wpływ pracy na życie osobiste, brak możliwości rozwoju zawodowego i awansu, sprzeczne wymagania i oczekiwania grup wpływu – przełożonych, Klientów, współpracowników)
  • brak wsparcia ze strony współpracowników i/lub przełożonych (np. konflikty pomiędzy współpracownikami, brak zasobów niezbędnych do wykonywania pracy, utrudniony kontakt z przełożonym, dyskryminacja, mobbing, poczucie osamotnienia)
  • fizyczne warunki w pracy (np. nadmierny hałas, skrajne temperatury, kontakt ze szkodliwymi substancjami).[1]

W zależności od rodzaju, intensywności i częstotliwości występowania przyczyn stresu, mogą one nieść ze sobą konsekwencje dla zdrowia fizycznego, jak i psychicznego. Wśród dolegliwości fizycznych wyróżnia się przede wszystkim dolegliwości somatyzacyjne, a więc powstające na tle nerwowym, jak: ból w klatce piersiowej, ból kręgosłupa, skurcze brzucha, dolegliwości układu pokarmowego, uporczywe bóle głowy czy osłabienia. Stres może również doprowadzić do zawału serca, udaru czy nadciśnienia, jak i negatywnych konsekwencji psychicznych – depresji czy nerwic.

O stresie w pracy mówi się jednak przede wszystkim w kontekście skutków ekonomicznych, a więc spadku efektywności, niskiej koncentracji i zwiększenia częstotliwości popełniania błędów – czyli o wszystkich tych elementach, które generują koszty pracodawcy. Pojawiające się w tym kontekście wypalenie zawodowe objawia się nie tylko poczuciem rezygnacji i apatii, ale i niechęci wobec podejmowania jakichkolwiek zmian. Często tkwimy w stresującym środowisku pracy, bez nadziei na polepszenie sytuacji. Co ważne, stres w pracy nigdy nie jest wyłącznie problemem jednostkowym. Osoba zmagająca się z jego konsekwencjami obniża efektywność zespołu, a często również przekłada swoje samopoczucie na innych.

Działanie natychmiastowe – jak reagować na stresującą sytuację?

W momencie pojawienia się stresującej sytuacji kluczowe jest podjęcie natychmiastowego działania, które nie tylko przyczyni się do rozwiązania problemu, ale również – zminimalizowania lub wyeliminowania przyczyny stresu:

  • SPÓJRZ Z DYSTANSU – pierwszym krokiem, jaki powinniśmy wykonać jest krok w tył, a więc „mentalne zdystansowanie się” od sytuacji, by rozłożyć ją na czynniki pierwsze i przede wszystkim – odnaleźć przyczynę stresu. Uświadomienie sobie źródła, a przy tym dostrzeżenie, w jaki sposób wpływa ono na nas (zidentyfikowanie symptomów) pomoże zawalczyć z przyczyną stresu lub po prostu odsunąć się do niej, aby nie narażać się na negatywne konsekwencje.
  • OSZACUJ BRAKI – przeanalizuj sytuację, by zastanowić się czego brakuje Ci do rozwiązania problemu. Czy Twój stres wynika ze zbytniego przeciążenia pracą? Czy czujesz brak wsparcia ze strony przełożonego? A może nie wiesz w jaki sposób zmierzyć się z zadaniem? Oszacowanie braków stanowi podstawę do podjęcia kroku trzeciego.
  • POPROŚ O POMOC – nie bój się wyrazić na głos lęku związanego z odczuwanym stresem i poprosić o pomoc tych, którzy w stanie Ci jej udzielić – szefa, współpracowników, działu HR. Rozmowa to doskonały sposób na zasygnalizowanie otoczeniu z czym się borykasz i uzyskanie niezbędnego wsparcia.
  • ODZYSKAJ RÓWNOWAGĘ – postaraj się znaleźć przeciwwagę dla stresującej sytuacji, np. po wyjściu z pracy. Niech rozmowa z bliską osobą czy wysiłek fizyczny pozwolą Ci „zresetować” umysł i uświadomić sobie, że stres związany z pracą nie musi negatywnie wpływać na każdą sferę Twojego życia.

Działanie długofalowe – jak unikać stresu w pracy?

Odpowiednie reagowanie na sytuacje stresowe to jedno, ale wciąż mamy sporo do zrobienia w obszarze „profilaktyki”:

  • STAWIAJ REALISTYCZNE CELE – to podstawowe założenie stawiania (zarówno sobie, jak i innym) realistycznych celów pozwala uniknąć sytuacji, w których zadanie czy złożony projekt zaczynają nas przerastać. Cele powinny być jasno zdefiniowane, precyzyjne, mierzalne.
  • USTALAJ PRIORYTETY – jeśli masz taką możliwość, zdecyduj, które z postawionych przed Tobą zadań przybliżają Cię do celu i są najważniejsze. Uporczywe myślenie o natłoku czających się obowiązków może działać demotywująco i utrudniać ich realizację. Ustalanie priorytetów tyczy się jednak nie tylko organizacji własnej pracy, ale podejmowania dużo ważniejszych decyzji, jak np. zmiany toksycznego środowiska zawodowego.
  • WYZBYJ SIĘ PERFEKCJONIZMU – każdy perfekcjonista wie, jak trudna do zastosowania jest ta rada, jednak pewnie każdy zdaje sobie również sprawę z jej trafności. Uświadomienie sobie, że osiągnięcie stanu idealnego w przypadku wszystkich zadań jest niemożliwe, pomoże wyzbyć się przytłaczających, negatywnych emocji związanych z poczuciem porażki, za każdym razem, gdy nie uda nam się go osiągnąć.
  • UTRZYMUJ DYSTANS – staraj się, oczywiście w miarę możliwości i rozsądku, nie podchodzić zbyt emocjonalnie do wyzwań zawodowych. Przejmowanie się każdym aspektem pracy, przenoszenie związanego z nią stresu do życia prywatnego, uporczywe myślenie „po godzinach” o tym, co wydarzy się jutro w biurze, sprawia, że nie dajemy sobie szansy na regenerację i zgromadzenie energii potrzebnej do dalszej walki ze stresującą sytuacją. Negatywny wpływ pracy na życie osobiste jest uznawany za jedną z przyczyn chronicznego stresu w pracy – pozwalając na taki stan, zamykamy się więc w pętli, z której bardzo trudno wyjść.
  • NIE ZWLEKAJ ZE ZMIANĄ – w skrajnych sytuacjach, np. gdy stres daje groźne objawy zdrowotne lub padamy ofiarą mobbingu, dyskryminacji czy jesteśmy zmuszani do nieetycznych działań – decyzja o odejściu jest nierzadko jedynym słusznym wyborem. Czasem, aby wyeliminować stres należy ostatecznie odciąć się od jego przyczyny – nawet gdyby wiązało się to z radykalną zmianą.

 

 

Źródła:

[1] „Czym jest stres?” Państwowa Inspekcja Pracy https://www.pip.gov.pl/pl/bhp/stres-w-pracy/6421,czym-jest-stres-.html

,

Menedżerska praca z sensem

Czy wiesz, po co rano wstajesz z łóżka? Czy znasz skalę wpływu, jaki Twoja praca ma na Twoich odbiorców czy Klientów? Czy po całym dniu spędzonym w biurze czujesz dumę i zadowolenie? I wreszcie – czy masz poczucie sensu swojej pracy? Najpewniej znasz odpowiedzi na te pytania. A teraz zastanów się, jak odpowiedzieliby na nie Twoi pracownicy.

Kiedy to słowo „experience” (z ang. doświadczenie), obok obszaru zarządzania relacjami z Klientami (Customer Experience), wrażeniami użytkowników (User Experience) czy kandydatów biorących udział w procesach rekrutacyjnych (Candidate Experience), stało się priorytetem także w zakresie zarządzania doświadczeniami pracowników (Employee Experience) – firmy zaczęły masowo inwestować w działania dążące do podniesienia jakości doświadczeń swojej kadry, w tym wzrostu poziomu ich satysfakcji i zaangażowania. Dlaczego więc, jak dowodzą badania Instytutu Gallupa, tylko 5% Polaków uznaje swoją pracę za „świetną”?[1]

źródło grafiki: opracowanie własne PROFES

Podstawa pracy, czyli jaki to ma sens?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy odłożyć na chwilę takie zagadnienia jak satysfakcja pracowników czy zadowolenie wynikające z warunków zatrudnienia, a pochylić się nad kwestią zasadniczą – poczuciem sensu. To właśnie ono sprawia, że osoba wykonująca z pozoru przyziemną pracę dostrzega jej wpływ na otoczenie i realizację wyższego celu, a ktoś kto obejmuje stanowisko dyrektorskie międzynarodowej korporacji – może odczuwać frustrację i zmęczenie zadaniami, w których tkwi po uszy. Sens sprawia, że praca nabiera wartości i dostrzegamy w naszych działaniach wyraźny cel. Obok oczywistych korzyści zarobkowych, pojawia się „coś” jeszcze, powód, dla którego nie musimy, ale chcemy spędzać w pracy 8 godzin dziennie.

Jak coraz częściej alarmują media branżowe czy autorzy opracowań eksperckich, sens jest istotny nie tylko ze względu na motywację do pracy i nasze pozytywne samopoczucie. Brak poczucia sensu w związku z wykonywaną pracą może mieć – jak się okazuje – także negatywne konsekwencje zdrowotne. W ubiegłym roku Gazeta Wyborcza przytoczyła wyniki „Raportu o absencjach” – badania przeprowadzonego przez niemieckie kasy chorych Allgemeine Ortskrankenkasse (AOK)[2], z których wynika, że pracownicy niedostrzegający wartości w swojej pracy, spędzali na zwolnieniach prawie dwa razy więcej czasu niż osoby, które czuły, że ich praca ma sens. Częściej doświadczali również uciążliwości w postaci bólu pleców i stawów (54% niedostrzegających sensu i 34% czujących sens), wyczerpania psychicznego (56% kontra 33%), wypalenia (44% kontra 18%), nerwowości (43% kontra 22%) oraz zaburzeń snu (34% konta 11%) i bóli głowy (34% kontra 17%). Jak ochronić pracownika przed takimi konsekwencjami? Jaka odpowiedzialność leży na menedżerach w zakresie budowania sensu pracy podwładnych?

Przeprojektowanie pracy

Choć o potrzebie sensu mówi się szczególnie w kontekście młodych pokoleń (Milenialsi i pokolenie Z), w rzeczywistości nie dzieli on ludzi według metryki. Niemal każdy potrzebuje poczuć wartość swojej pracy i w dużej mierze upatruje się w tym odpowiedzialności menedżera. Oczywiście, istnieją działania, w których to pracownik bierze sprawy w swoje ręce. Przykładem jest tu metoda job-crafting, czyli samodzielne kształtowanie obowiązków zgodnie z zakresem umiejętności i własnych preferencji. Jak precyzują twórcy koncepcji: Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg i Jane E. Dutton:

„Job-crafting może być potężnym narzędziem do odzyskania sił i wyobrażenia sobie na nowo swojego życia zawodowego. Polega na takim przedefiniowaniu pracy, aby uwzględniała ona motywy, mocne strony i pasje. (…) możesz nadać osobisty charakter temu, jak widzisz i wykonujesz swoją pracę, zyskując większe poczucie kontroli – co jest szczególnie ważne w czasie, gdy najprawdopodobniej pracujesz dłużej i ciężej i oczekujesz przejścia na emeryturę później. Być może najlepszą cechą tworzenia zadań jest to, że jest kierowana przez ciebie, a nie przez przełożonego.”[3]

Przekształceniu poddać można takie obszary jak: zadania (zarówno ich zakres, jak i sposób wykonywania), relacje z otoczeniem, a także sposób postrzegania pracy (poszczególnych aspektów, obszarów, ale i pracy jako całości). Takie działanie wymaga jednak dużej swobody ze strony organizacji i dojrzałości pracownika, który chce wziąć na siebie taką odpowiedzialność.

Menedżer w rozszerzonej roli

Działania po stronie menedżera sprowadzają się do zasadniczej kwestii – w pełni podmiotowego traktowania pracownika, dostrzegania jego indywidualizmu, szanowania jego potrzeb, pasji, predyspozycji oraz wyzwalania pokładów kreatywności. Rolą przełożonego jest takie zbudowanie kultury w zespole, która będzie utwierdzała pracownika w przekonaniu, że jego działania są celowe a rola, jaką odgrywa w organizacji – istotna dla jej rozwoju i efektywności. Przekonaj się, jaki potencjał tkwi w Twoim zespole, zapraszając go do pracy kreatywnej np. nad koncepcją promocji Waszej firmy wśród nowej grupy docelowej czy opracowaniem innowacyjnego produktu, który podbije rynek w 2030 roku. Postaw przed pracownikami wyzwanie i udowodnij, że ich kreatywność jest kluczowym czynnikiem budującym innowacyjność Waszej organizacji.

Ważne również, aby wspierać indywidualne kompetencje u swoich pracowników, ale żeby to w ogóle zrobić – trzeba wiedzieć o jakich kompetencjach mowa. Najlepiej zidentyfikować je dzięki własnej obserwacji mocnych i słabych stron pracownika, ale również poprzez zadanie pytania wprost: „W czym Ty Drogi Pracowniku dobrze się czujesz i w jaki sposób możesz to przełożyć na efektywność swojej pracy?”.

Ludzkie podejście do pracy na wynik

Żyjemy w czasach, w których coraz bardziej liczy się człowiek, dla którego ważna jest realizacja własnych potrzeb, pasji itp. Może właśnie dlatego jest tak, że w wielu firmach o godzinie punkt 16:00 już nikogo nie ma w pracy. Zapewne może to być także wynikiem presji jaką do tej pory wywoływały organizacje czerwone – mocne nastawienie na wynik! Nastąpił czas buntu, zainicjowanego m.in. pojawieniem się nowego pokolenia, które myśli inaczej i oczekuje innej jakości. Jeżeli pracodawca tego nie widzi i nic z tym nie robi, to po jakimś czasie ma naturalnie wypalonych zawodowo pracowników, którzy albo się zwalniają albo są nieefektywni w wykonywaniu swoich zadań.

Warto zatem odejść od kultury bezdusznych korporacji, a zostać w kulturze rodzinnej i przyjaznej atmosfery, gdzie rządzi reguła wpływu społecznego, przynależności do grupy, zespołu i ludzi, z którymi się współpracuje i co ostatecznie wpływa na utrzymanie odpowiedniego poczucia własnej wartości poprzez samorealizację.

Zakończę swoje rozważania apelem do menedżerów: pamiętajcie, że nawet jeśli Wy jesteście odgórnie „dociskani” i wiecie, jaki ma to wpływ na samopoczucie, zróbcie stop-klatkę – zawsze jest przestrzeń pomiędzy bodźcem a reakcją. Nie przekazujcie w dół w sposób kaskadowy autorytarnych praktyk, które powodują, lęk, złość czy frustrację. Zastanówcie się, w jaki inny sposób możecie uzyskać zadowalający Was wynik, angażując przy tym swoje zespoły, a tym samym motywując swoich pracowników do konkretnych działań, których wartość i dostrzegalny cel wpływają ostatecznie na sens pracy.

[1] Raport „2018 Global Great Jobs Briefing”: https://news.gallup.com/reports/233375/gallup-global-great-jobs-report-2018.aspx Terminem “świetna” określana jest praca, w ramach której pracownicy robią to, co potrafią najlepiej, mają dostęp do sprzętu umożliwiającego efektywne działanie oraz mają silne poczucie misji i celu w swojej pracy.
[2] http://wyborcza.pl/7,155287,23873906,badacze-pracownicy-ktorzy-nie-czuja-sensu-swojej-pracy-czesciej.html
[3] https://hbr.org/2010/06/managing-yourself-turn-the-job-you-have-into-the-job-you-want

 

 

Aleksandra Żak

Konsultant Zarządzający PROFES, Trener i Coach ICF. Specjalizuje się w doradztwie i szkoleniach z zakresu obsługi Klienta i wsparcia sprzedaży, zarządzania zespołami oraz psychologii zmiany. Doświadczenie zdobywała m.in. w jednym z renomowanych polskich banków, łącząc rolę Trenera ze stanowiskiem Menadżera ds. Szkoleń w Departamencie Wsparcia Sprzedaży. Przez kilka lat współpracowała z jedną z największych sieci handlowych w Polsce, gdzie wdrażała nowe standardy pracy związane z nowoczesną obsługą Klienta.

,

Co zyskujesz dzięki szkoleniom?

Choć szkolenia biznesowe cieszą się coraz większą popularnością, wciąż jest to temat, o którym można wiele powiedzieć. Jeszcze nie wszyscy zdają sobie sprawę z tego, ile można zyskać inwestując w szkolenia zarówno dla swoich podwładnych, jak i dla samego siebie. Z jakimi korzyściami wiąże się uczestnictwo w szkoleniach? Na to pytanie odpowiemy w poniższym artykule.

I. Poszerzenie horyzontów

Jest to szczególnie istotne w momencie, w którym specjalizujemy się w danej branży już od wielu lat i działamy według zasad, które ustaliliśmy niemalże na początku ścieżki kariery. Wiele środowisk pracowniczych dynamicznie się rozwija. Musimy wobec tego być elastyczni i otwarci na innowacje. W tym celu, warto skorzystać z oferty szkoleniowej, aby mieć pewność, że nie umknęło nam żadne ciekawe rozwiązanie.

II. Dodatkowa motywacja i wzrost zaangażowania

Prawdziwe szczęście ma ten, kto uczestniczył w szkoleniu prowadzonym przez kogoś inspirującego! Świeże spojrzenie nierzadko motywuje nas do działania i pokazuje nowe możliwości. Skutkuje to nie tylko wzrostem motywacji do pracy i poprawy swoich wyników, ale i przekłada się na wzrost zaangażowania, którego czasem brakuje, zwłaszcza, gdy przez długi czas nic się nie zmienia w naszym życiu – prywatnym i zawodowym.

III. Głód wiedzy

Wprawdzie szkolenie trwa z reguły nie więcej niż 1-2 dni, zatem nic dziwnego, że możemy odczuwać niedosyt związany z ilością przekazanej wiedzy. Dla każdego uczestnika szkolenia powinien być to dobry znak – rozbudzono w nas ciekawość, która w przyszłości może zaowocować nie tylko nabyciem nowych, cennych kompetencji, ale i zachęcić nas do poszukiwań nowatorskich rozwiązań, dzięki którym możemy stać się nieocenieni w swojej branży.

IV. Większa efektywność

Czasem wystarczy kilka wskazówek dotyczących organizacji pracy, abyśmy pracowali szybciej, lepiej i bardziej wydajnie. Nie warto zamykać się na sprawdzone przez nas sposoby, bo choć jesteśmy już przyzwyczajeni do pewnej rutyny, wcale nie musi to oznaczać, że nasz sposób jest jedynym słusznym. Warto dowiedzieć się, w jaki sposób radzą sobie specjaliści z podobnymi obowiązkami i spróbować dostosować ich metody do naszych indywidualnych potrzeb oraz preferencji.

V. Wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy

Niejedne badania pokazują, że oprócz podwyżki, równie satysfakcjonujący dla pracownika może okazać się udział w szkoleniu. Jest to bowiem, dla niego sygnał, że jego praca jest ważna w kontekście działania całej firmy i warto w niego inwestować. Daje to pracownikowi poczucie, że pracodawca o niego dba i zależy mu na tym, aby pracownik został w firmie, ponieważ może do niej wnieść naprawdę wiele.

Organizacja szkolenia:

Aby pracownicy mogli wycisnąć ze szkolenia jak najwięcej przydatnych informacji, dobrym pomysłem może okazać się zorganizowanie go poza miejscem pracy. Zasadniczą zaletą tego rozwiązania jest fakt, że pracownicy znajdujący się w innym otoczeniu niż to firmowe, będą mieli szansę poczuć się swobodniej i łatwiej będzie im się skupić na treści szkolenia, ponieważ będą znajdować się z dala od jeszcze niewypełnionych zadań.

Żeby w łatwy sposób zarezerwować salę na szkolenie, możesz skorzystać ze Spotello.pl – nowoczesnej platformy służącej do wyszukiwania, porównywania oraz rezerwowania obiektów szkoleniowych w całej Polsce. Kliknij, aby sprawdzić listę obiektów szkoleniowych we Wrocławiu: link

 

Reasumując, dzięki szkoleniom możemy uzyskać dwa typy korzyści:

1. otrzymujemy dostęp do cennych treści merytorycznych, poznajemy rozwiązania, dzięki którym możemy pracować lepiej oraz bardziej efektywnie;

2. zwiększa się nasza motywacja do pracy, ponieważ szkolenie często jest traktowane jako wyróżnienie.

W związku z tym, jeżeli zależy nam na sprawnie funkcjonującej firmie, zorganizowanie szkolenia to pierwszy (a może i najważniejszy) krok w tym kierunku.

 

Autor artykułu: 

,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych

W ostatnim okresie kilkukrotnie usłyszałam od Klientów pytanie dotyczące realizowanego projektu rozwoju kompetencji pracowników: „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Odpowiadałam przewrotnie: „Jaki Państwo zechcą” albo „To od Państwa zależy”.

Czy moja odpowiedź naprawdę była przewrotna? Kiedy firma dokonuje zakupu jakiejś linii technologicznej, maszyny czy też systemu informatycznego, wkłada wiele wysiłku, aby właściwie ten nowy nabytek wykorzystać: robi się próby, pilotaże, planuje się etapami wdrożenie, określa się okres niezbędny do osiągnięcia pełnej sprawności/wydajności tego, co zakupiono. I to jest oczywiste, powszechnie akceptowalne podejście uznawane za niezbędne. Mało tego, gdyby firma tego nie zrobiła, to stwierdzono by, że wyrzuciła pieniądze w błoto.

Przychodzi więc do głowy oczywiste w tej sytuacji pytanie: dlaczego w firmach w podobny sposób nie podchodzi się do  rozwoju kompetencji? Niejednokrotnie zarząd czy przełożeni są gotowi wydać pieniądze na szkolenia i uważają, że to są wszystkie konieczne działania z ich strony. A potem pada sakramentalne pytanie: „jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Używając porównania: zakupili nowe urządzenie, które następnie przyjechało do firmy. Czy w przypadku fizycznej maszyny zadawaliby w tym momencie takie pytanie, nie podejmując żadnych działań ze swojej strony?

Kiedy myślę o rozwijaniu kompetencji, identyfikuję 3 niezbędne elementy: wiedza (W), umiejętności (U) i wykorzystanie ich w praktyce (stosowanie – S). Można byłoby więc pokusić się o prostą formułę efektywności szkoleń:

E = W x U x S

 

Jak widać, wszystkie trzy elementy są niezbędne, aby efektywność zaistniała. Wyraźnie również widać, że tylko 2 pierwsze mają miejsce na sali szkoleniowej. Jednym słowem: na sali uczestnik pozyskuje wiedzę i umiejętności, które wymagają doskonalenia i stosowania w praktyce zawodowej. Co to oznacza? Jak widać rozwój kompetencji nie może się odbywać tylko podczas szkolenia, ale również w pracy – proces rozwoju powinien być dalej kontynuowany lub musi chociażby nastąpić stosowanie nabytych umiejętności. W wielu przypadkach jednak nie ma tego typu ciągu dalszego, ponieważ przełożeni nie włączają się w ten proces, a firma nie chce kontynuacji poprzez Training on the Job, coaching czy też inną formę pracy z uczestnikiem.

Ustalmy jedno – niezbędne jest:

  • wsparcie przełożonego pod postacią zainteresowania się, czego jego pracownik się nauczył,
  • oczekiwanie, aby stosował nabyte umiejętności w swojej pracy,
  • obserwowanie jego prób, aby udzielić mu feedbacku, zmobilizować do dalszego wysiłku,
  • docenianie jego wysiłków,
  • zachęcanie, gdy się zniechęci, nie osiągając szybkich sukcesów.

Jednym słowem: jeśli przełożony chce, aby nowe umiejętności zafunkcjonowały w praktyce jego pracowników, to musi włączyć się do procesu rozwoju. Wysłanie pracownika na szkolenie to często istotny element rozwoju, ale niewystarczający.

Pamiętajmy o tym, że nawet jeśli uczestnik wyjdzie ze szkolenia bardzo zadowolony, zmotywowany do stosowania nowych umiejętności, to w codziennej rzeczywistości będzie się mierzył ze starymi nawykami, bieżącymi obowiązkami, nieudanymi próbami wdrożenia nowych umiejętności, wątpliwościami czy zwyczajnym zniechęceniem.

Uczenie się nowych umiejętności wymaga wielu prób, nie zawsze udanych. A przy tym pracownik nie zawsze ma możliwość zobaczenia własnych błędów, nieudolności. Jeśli konkretne umiejętności są dla firmy kluczowe, weźmy pod uwagę zapewnienie pracownikom dodatkowych konsultacji, coachingu czy Trainingu on the Job. To nie zwalnia przełożonych z tego, aby wspólnie z firmą zewnętrzną pracować na rzecz wdrożenia nowych umiejętności. Jeśli tylko to możliwe znajdźmy mierniki do monitorowania postępów (KPI – Key Performance Indicators) – wtedy zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą postawić przed sobą wyzwanie, aby nowe umiejętności wpłynęły na lepsze osiągnięcia.

Co to oznacza? Za zwrot z inwestycji odpowiada nie tylko firma szkoleniowa czy doradcza, ale również w dużej mierze inwestor.

 

Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź naszą ofertę, zawierającą szkolenia dla pracowników, szkolenia menedżerskie i inne działania rozwojowe.

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

, , ,

Self-paced training – rozwój we własnym tempie

Działania z zakresu rozwoju pracowników już dawno wykroczyły poza świadczenie standardowych usług szkoleniowych. Gdy mowa o współczesnym podejściu, coraz częściej zwraca się uwagę nie tylko na przekazywanie wiedzy poprzez nowoczesne, intuicyjne formy, ale i budowanie pozytywnego doświadczenia uczestników. Co więcej, w dzisiejszych czasach dostosowujemy zarówno formy przekazywania wiedzy oraz trenowania nowych umiejętności, jak i sposób ich udostępniania. Jaką rolę odgrywa w tym self-paced training? 

Jak wskazuje sama nazwa, podstawowym wyróżnikiem self-paced trainingu jest dostosowanie procesu nauczania do indywidualnych możliwości przyswajania wiedzy przez danego uczestnika. Podczas gdy w standardowych formach tempo nadaje trener lub prowadzący, szkolenia typu self-paced rządzą się innymi prawami – do tego stopnia, że obecność osoby nadzorującej często nie jest potrzebna. Ze względu na priorytetową w tym przypadku kwestię wygody użytkownika, zwykle przyjmują one formę e-learningu, pozwalającego w pełni dostosować proces nauczania do własnych preferencji.

Istotnym czynnikiem jest tutaj również większa swoboda danej osoby w zarządzaniu czasem, w którym może i chce przyswoić wiedzę. Podejście self-paced trainingu wymaga więc pewnej dojrzałości i poczucia odpowiedzialności uczestnika, który samodzielnie planuje swoje działania rozwojowe. Możliwe jest oczywiście wykorzystanie mechanizmów przypominających czy ustalenie ostatecznych terminów realizacji modułów szkolenia, jednakże decyzja o tym jak sumiennie podejdzie do zadania jest wyłącznie kwestią uczestnika.

Nawet przy podziale uczestników szkoleń na grupy wyłącznie na podstawie ich poziomu zaawansowania w danym zakresie, różnice w tempie pracy będą najpewniej dostrzegalne. Self-paced training kładzie nacisk na indywidualne działania – w przypadku osób potrzebujących więcej czasu na zapoznanie się z treścią czy rozwiązanie zadania, eliminowane jest ryzyko zagubienia, wynikającego ze zbyt szybkiego tempa pracy grupy. Analogicznie, uczestnicy potrzebujący nieco mniej czasu przy tego typu działaniach nie odczują znudzenia koniecznością czekania na innych. Pozwala to na budowanie doświadczenia osoby uczącej się, opartego na komforcie i samodzielności.

Idea dostosowania treści szkoleniowych do indywidualnego tempa pracownika znajduje zastosowanie np. w procesach wdrożeniowych. Aby wyposażyć nową osobę w zespole nie tylko w wiedzę na temat organizacji, jej działalności, produktów, usługi czy kultury, ale również w umiejętności niezbędne na danym stanowisku, oferuje się jej gotowe szkolenie e-learningowe, stanowiące element onboardingu. Dzięki przekazaniu pracownikowi odpowiedzialności za przyswojenie wiedzy i uwzględnienie w szkoleniu mechanizmu weryfikującego jej poziom (np. zadania czy testu wiedzy), eliminowana jest potrzeba ciągłego angażowania się w proces przełożonego. Zamiast stałego towarzyszenia, kontroluje przebieg i udziela feedbacku.

LEADERSHIPLAB Synercube – self paced training w wymiarze online i offline

W ostatnich tygodniach firma PROFES zrealizowała pierwszą edycję czterodniowego LEADERSHIPLAB Synercube, opartego na innowacyjnej względem dotychczasowych koncepcji przywództwa. Uczestnicy pracują poza znanymi standardami szkoleniowymi, nie spotykają trenerów dostarczających informacji, czy moderatorów nadających kształt prowadzonym dyskusjom. LEADERSHIPLAB to czas przeprojektowania własnego myślenia o przywództwie i kulturze organizacji oraz weryfikowania wykorzystania potencjału i zasobów swojego zespołu. Najważniejszym czynnikiem determinującym udział w LEADERSHIPLAB jest kompleksowe przygotowanie uczestnika, polegające na przeczytaniu książki na temat Przywództwa Synercube oraz realizacji zadań w pre-worku.

Mamy więc tutaj znakomity przykład self-paced trainingu. Uczestnicy w stosownie długim czasie przed szkoleniem otrzymują komplet materiałów: książka oraz sześć modułów pre-worku w formie e-learningu. Opracowanie tych materiałów daje podstawy do dalszej pracy podczas LEADERSHIPLAB, ułatwia posługiwanie się tymi samymi kategoriami i eksperymentowanie w obszarze współzależności w zespole. Brak odpowiedniego przygotowania obniża więc nie tylko efektywność samego uczestnika, ale wpływa na obniżenie efektywności pozostałych uczestników, tworzących wspólnie zespół.

Źródło: pre-work Synercube opracowany przez PROFES

Wśród zasad realizacji pre-worku czytamy, że przewidywany czas to 25 godzin. Oczywiście nie ma możliwości, aby to zrobić w tym czasie bez przerwy. Zadaniem uczestnika więc jest taka organizacja własnej pracy, aby zdążyć ukończyć etap przygotowań przed LEADERSHIPLAB. Znajomość książki będzie niezbędna do realizacji zadań w e-learningowym pre-worku, a wygenerowane wyniki uczestnika z pre-worku są paszportem na LEADERSHIPLAB. O ile prowadzący są w stanie monitorować postępy realizacji pre-worku i sygnalizować zbliżające się czterodniowe wydarzenie, o tyle nie zweryfikują postępów zapoznania się z książką. Założeniem Synercube jest więc zaufanie do uczestników – do ich zaangażowania i dojrzałości. Tylko realizując ten etap, mogą efektywnie przejść przez kolejny – właściwy etap wkroczenia w trzeci wymiar przywództwa.

Self- paced training – trend, który zagości na dłużej?

Wszystkie działania podejmowane w celu poprawy jakości przekazywanej wiedzy, jej formy i standardów mają sprzyjać pozytywnym doświadczeniom ich odbiorców. Innowacyjność i personalizacja form przekazu zdaje się być obecnie naturalnym ukłonem w stronę uczestników szkoleń. Z kolei zwiększenie samodzielności w zarządzaniu swoim rozwojem i przekierowanie na uczestników odpowiedzialności za jego realizację, same w sobie nabierają znaczenia rozwojowego i wymagają od nich pewnej dojrzałości. Pomimo refleksji nad tym, czy to dobry moment, czy jesteśmy na to gotowi, w self-paced trainingu dostrzegam duży potencjał i nadchodzące pozytywne zmiany w realizacji procesów rozwojowych.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.