Wpisy

,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych

W ostatnim okresie kilkukrotnie usłyszałam od Klientów pytanie dotyczące realizowanego projektu rozwoju kompetencji pracowników: „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Odpowiadałam przewrotnie: „Jaki Państwo zechcą” albo „To od Państwa zależy”.

Czy moja odpowiedź naprawdę była przewrotna? Kiedy firma dokonuje zakupu jakiejś linii technologicznej, maszyny czy też systemu informatycznego, wkłada wiele wysiłku, aby właściwie ten nowy nabytek wykorzystać: robi się próby, pilotaże, planuje się etapami wdrożenie, określa się okres niezbędny do osiągnięcia pełnej sprawności/wydajności tego, co zakupiono. I to jest oczywiste, powszechnie akceptowalne podejście uznawane za niezbędne. Mało tego, gdyby firma tego nie zrobiła, to stwierdzono by, że wyrzuciła pieniądze w błoto.

Przychodzi więc do głowy oczywiste w tej sytuacji pytanie: dlaczego w firmach w podobny sposób nie podchodzi się do  rozwoju kompetencji? Niejednokrotnie zarząd czy przełożeni są gotowi wydać pieniądze na szkolenia i uważają, że to są wszystkie konieczne działania z ich strony. A potem pada sakramentalne pytanie: „jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Używając porównania: zakupili nowe urządzenie, które następnie przyjechało do firmy. Czy w przypadku fizycznej maszyny zadawaliby w tym momencie takie pytanie, nie podejmując żadnych działań ze swojej strony?

Kiedy myślę o rozwijaniu kompetencji, identyfikuję 3 niezbędne elementy: wiedza (W), umiejętności (U) i wykorzystanie ich w praktyce (stosowanie – S). Można byłoby więc pokusić się o prostą formułę efektywności szkoleń:

E = W x U x S

 

Jak widać, wszystkie trzy elementy są niezbędne, aby efektywność zaistniała. Wyraźnie również widać, że tylko 2 pierwsze mają miejsce na sali szkoleniowej. Jednym słowem: na sali uczestnik pozyskuje wiedzę i umiejętności, które wymagają doskonalenia i stosowania w praktyce zawodowej. Co to oznacza? Jak widać rozwój kompetencji nie może się odbywać tylko podczas szkolenia, ale również w pracy – proces rozwoju powinien być dalej kontynuowany lub musi chociażby nastąpić stosowanie nabytych umiejętności. W wielu przypadkach jednak nie ma tego typu ciągu dalszego, ponieważ przełożeni nie włączają się w ten proces, a firma nie chce kontynuacji poprzez Training on the Job, coaching czy też inną formę pracy z uczestnikiem.

Ustalmy jedno – niezbędne jest:

  • wsparcie przełożonego pod postacią zainteresowania się, czego jego pracownik się nauczył,
  • oczekiwanie, aby stosował nabyte umiejętności w swojej pracy,
  • obserwowanie jego prób, aby udzielić mu feedbacku, zmobilizować do dalszego wysiłku,
  • docenianie jego wysiłków,
  • zachęcanie, gdy się zniechęci, nie osiągając szybkich sukcesów.

Jednym słowem: jeśli przełożony chce, aby nowe umiejętności zafunkcjonowały w praktyce jego pracowników, to musi włączyć się do procesu rozwoju. Wysłanie pracownika na szkolenie to często istotny element rozwoju, ale niewystarczający.

Pamiętajmy o tym, że nawet jeśli uczestnik wyjdzie ze szkolenia bardzo zadowolony, zmotywowany do stosowania nowych umiejętności, to w codziennej rzeczywistości będzie się mierzył ze starymi nawykami, bieżącymi obowiązkami, nieudanymi próbami wdrożenia nowych umiejętności, wątpliwościami czy zwyczajnym zniechęceniem.

Uczenie się nowych umiejętności wymaga wielu prób, nie zawsze udanych. A przy tym pracownik nie zawsze ma możliwość zobaczenia własnych błędów, nieudolności. Jeśli konkretne umiejętności są dla firmy kluczowe, weźmy pod uwagę zapewnienie pracownikom dodatkowych konsultacji, coachingu czy Trainingu on the Job. To nie zwalnia przełożonych z tego, aby wspólnie z firmą zewnętrzną pracować na rzecz wdrożenia nowych umiejętności. Jeśli tylko to możliwe znajdźmy mierniki do monitorowania postępów (KPI – Key Performance Indicators) – wtedy zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą postawić przed sobą wyzwanie, aby nowe umiejętności wpłynęły na lepsze osiągnięcia.

Co to oznacza? Za zwrot z inwestycji odpowiada nie tylko firma szkoleniowa czy doradcza, ale również w dużej mierze inwestor.

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

, , ,

Self-paced training – rozwój we własnym tempie

Działania z zakresu rozwoju pracowników już dawno wykroczyły poza świadczenie standardowych usług szkoleniowych. Gdy mowa o współczesnym podejściu, coraz częściej zwraca się uwagę nie tylko na przekazywanie wiedzy poprzez nowoczesne, intuicyjne formy, ale i budowanie pozytywnego doświadczenia uczestników. Co więcej, w dzisiejszych czasach dostosowujemy zarówno formy przekazywania wiedzy oraz trenowania nowych umiejętności, jak i sposób ich udostępniania. Jaką rolę odgrywa w tym self-paced training? 

Jak wskazuje sama nazwa, podstawowym wyróżnikiem self-paced trainingu jest dostosowanie procesu nauczania do indywidualnych możliwości przyswajania wiedzy przez danego uczestnika. Podczas gdy w standardowych formach tempo nadaje trener lub prowadzący, szkolenia typu self-paced rządzą się innymi prawami – do tego stopnia, że obecność osoby nadzorującej często nie jest potrzebna. Ze względu na priorytetową w tym przypadku kwestię wygody użytkownika, zwykle przyjmują one formę e-learningu, pozwalającego w pełni dostosować proces nauczania do własnych preferencji.

Istotnym czynnikiem jest tutaj również większa swoboda danej osoby w zarządzaniu czasem, w którym może i chce przyswoić wiedzę. Podejście self-paced trainingu wymaga więc pewnej dojrzałości i poczucia odpowiedzialności uczestnika, który samodzielnie planuje swoje działania rozwojowe. Możliwe jest oczywiście wykorzystanie mechanizmów przypominających czy ustalenie ostatecznych terminów realizacji modułów szkolenia, jednakże decyzja o tym jak sumiennie podejdzie do zadania jest wyłącznie kwestią uczestnika.

Nawet przy podziale uczestników szkoleń na grupy wyłącznie na podstawie ich poziomu zaawansowania w danym zakresie, różnice w tempie pracy będą najpewniej dostrzegalne. Self-paced training kładzie nacisk na indywidualne działania – w przypadku osób potrzebujących więcej czasu na zapoznanie się z treścią czy rozwiązanie zadania, eliminowane jest ryzyko zagubienia, wynikającego ze zbyt szybkiego tempa pracy grupy. Analogicznie, uczestnicy potrzebujący nieco mniej czasu przy tego typu działaniach nie odczują znudzenia koniecznością czekania na innych. Pozwala to na budowanie doświadczenia osoby uczącej się, opartego na komforcie i samodzielności.

Idea dostosowania treści szkoleniowych do indywidualnego tempa pracownika znajduje zastosowanie np. w procesach wdrożeniowych. Aby wyposażyć nową osobę w zespole nie tylko w wiedzę na temat organizacji, jej działalności, produktów, usługi czy kultury, ale również w umiejętności niezbędne na danym stanowisku, oferuje się jej gotowe szkolenie e-learningowe, stanowiące element onboardingu. Dzięki przekazaniu pracownikowi odpowiedzialności za przyswojenie wiedzy i uwzględnienie w szkoleniu mechanizmu weryfikującego jej poziom (np. zadania czy testu wiedzy), eliminowana jest potrzeba ciągłego angażowania się w proces przełożonego. Zamiast stałego towarzyszenia, kontroluje przebieg i udziela feedbacku.

LEADERSHIPLAB Synercube – self paced training w wymiarze online i offline

W ostatnich tygodniach firma PROFES zrealizowała pierwszą edycję czterodniowego LEADERSHIPLAB Synercube, opartego na innowacyjnej względem dotychczasowych koncepcji przywództwa. Uczestnicy pracują poza znanymi standardami szkoleniowymi, nie spotykają trenerów dostarczających informacji, czy moderatorów nadających kształt prowadzonym dyskusjom. LEADERSHIPLAB to czas przeprojektowania własnego myślenia o przywództwie i kulturze organizacji oraz weryfikowania wykorzystania potencjału i zasobów swojego zespołu. Najważniejszym czynnikiem determinującym udział w LEADERSHIPLAB jest kompleksowe przygotowanie uczestnika, polegające na przeczytaniu książki na temat Przywództwa Synercube oraz realizacji zadań w pre-worku.

Mamy więc tutaj znakomity przykład self-paced trainingu. Uczestnicy w stosownie długim czasie przed szkoleniem otrzymują komplet materiałów: książka oraz sześć modułów pre-worku w formie e-learningu. Opracowanie tych materiałów daje podstawy do dalszej pracy podczas LEADERSHIPLAB, ułatwia posługiwanie się tymi samymi kategoriami i eksperymentowanie w obszarze współzależności w zespole. Brak odpowiedniego przygotowania obniża więc nie tylko efektywność samego uczestnika, ale wpływa na obniżenie efektywności pozostałych uczestników, tworzących wspólnie zespół.

Źródło: pre-work Synercube opracowany przez PROFES

Wśród zasad realizacji pre-worku czytamy, że przewidywany czas to 25 godzin. Oczywiście nie ma możliwości, aby to zrobić w tym czasie bez przerwy. Zadaniem uczestnika więc jest taka organizacja własnej pracy, aby zdążyć ukończyć etap przygotowań przed LEADERSHIPLAB. Znajomość książki będzie niezbędna do realizacji zadań w e-learningowym pre-worku, a wygenerowane wyniki uczestnika z pre-worku są paszportem na LEADERSHIPLAB. O ile prowadzący są w stanie monitorować postępy realizacji pre-worku i sygnalizować zbliżające się czterodniowe wydarzenie, o tyle nie zweryfikują postępów zapoznania się z książką. Założeniem Synercube jest więc zaufanie do uczestników – do ich zaangażowania i dojrzałości. Tylko realizując ten etap, mogą efektywnie przejść przez kolejny – właściwy etap wkroczenia w trzeci wymiar przywództwa.

Self- paced training – trend, który zagości na dłużej?

Wszystkie działania podejmowane w celu poprawy jakości przekazywanej wiedzy, jej formy i standardów mają sprzyjać pozytywnym doświadczeniom ich odbiorców. Innowacyjność i personalizacja form przekazu zdaje się być obecnie naturalnym ukłonem w stronę uczestników szkoleń. Z kolei zwiększenie samodzielności w zarządzaniu swoim rozwojem i przekierowanie na uczestników odpowiedzialności za jego realizację, same w sobie nabierają znaczenia rozwojowego i wymagają od nich pewnej dojrzałości. Pomimo refleksji nad tym, czy to dobry moment, czy jesteśmy na to gotowi, w self-paced trainingu dostrzegam duży potencjał i nadchodzące pozytywne zmiany w realizacji procesów rozwojowych.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Po co, czyli najważniejsza część szkolenia

Człowiek decyduje się podjąć jakiś wysiłek na ogół z dwóch powodów. Jak uczą teorie motywacji, ale też i praktyka, działamy by uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji lub by uzyskać istotne dla nas korzyści.  Praca nad rozwojem kompetencji jest niewątpliwie wysiłkiem. Zanim zechcemy namawiać kogoś do jej podjęcia warto zacząć od pytania o jej cel. Read more

Krzysztof Mironowicz

Trener PROFES. Swoje doświadczenie trenerskie zdobywał przygotowując programy szkoleń oraz prowadząc szkolenia m.in. dla Departamentów Sprzedaży, Obsługi Klienta oraz Menedżerów HR. Obszar menedżerski poznał dogłębnie od strony praktycznej, przez kilkanaście lat zarządzając Grupami Producenckimi TVP, a także koordynując prace związane z realizacją wielkoformatowego pomnika w centrum Wrocławia.

, ,

Trzeba skoczyć zanim w pełni urosną skrzydła!

W jednym z oglądanych filmów usłyszałam, że czasami trzeba skoczyć zanim człowiekowi w pełni urosną skrzydła. Wtedy to zdanie zrobiło na mnie wielkie wrażenie – pomyślałam, że rzeczywiście, wielokrotnie tak właśnie w życiu jest. Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Od teorii do praktyki, czyli jak sprawić, by pracownicy chcieli się doskonalić?

Ostatnich kilka lat przyniosło wielu firmom dużo możliwości rozwoju kompetencji pracowników przy wsparciu środków unijnych. Oprócz zamkniętych, dedykowanych projektów można było korzystać z wielu szkoleń otwartych. Tak więc, czy to z własnych środków, czy też przy wykorzystaniu środków unijnych, pracownicy mogli wziąć udział w szeregu szkoleń. Tyle że wiedza na nich zdobyta często pozostawała w sferze teorii. Co więc zrobić, aby przełożyła się również na praktykę? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Szkolenia zamknięte – sukces od podstaw

Szkolenia – choć są inwestycją w rozwój, efektywność i zaangażowanie pracowników – przez pracodawcę są postrzegane przez pryzmat kosztu. Jak zmienić punkt widzenia i dostrzec w nich inwestycję? Jak zaplanować projekt szkoleniowy, by realizował cele biznesowe? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

4 obszary, o które dba dobry pracodawca

W połowie lutego przyznane zostały certyfikaty Top Employers dla najlepszych pracodawców w Polsce (1). Firmy nim wyróżnione odznaczają się szczególną troską o dobre warunki zatrudnienia, wewnętrznej współpracy i rozwój pracowników – a więc aspekty wchodzące w skład employer brandingu. Jeśli więc rozwój i dobry wizerunek firmy, własnej lub tej, w której pracujemy, jest nam bliski, z pewnością warto się zastanowić, co wyróżnia nagrodzone firmy… i brać z nich przykład. Read more