Wpisy

,

Po co nam zwinność w czasach pandemii?

Zwolennicy koncepcji, wedle której żyjemy w świecie VUCA z pewnością dodaliby do słynnej maksymy Benjamina Franklina, że pewne są nie tylko śmierć i podatki, ale też… sama niepewność. Kryzys wywołany pandemią COVID-19 niespodziewanie udowodnił, jak wielu organizacjom brakuje elastyczności niezbędnej do szybkiego reagowania na rynkowe turbulencje. Szukając rozwiązania, część z nich zwróciła swą uwagę ku zwinnym praktykom. Czy słusznie?

W drugiej połowie marca, jeszcze zanim liczba przypadków zakażenia COVID-19 przekroczyła w Polsce 100, a rząd zdecydował o rozpoczęciu lock down’u, MIT Technology Review zapowiedziało w jednym ze swoich artykułów, że nie powrócimy już do normalności: „Aby powstrzymać koronawirus, będziemy musieli radykalnie zmienić prawie wszystko, co robimy: jak pracujemy, ćwiczymy, socjalizujemy się, robimy zakupy, zarządzamy naszym zdrowiem, kształcimy nasze dzieci, dbamy o członków rodziny. Wszyscy chcemy, aby wszystko szybko wróciło do normy. Ale to, z czego większość z nas prawdopodobnie jeszcze nie zdaje sobie sprawy – a wkrótce się to stanie – to fakt, że sprawy nie wrócą do normy po kilku tygodniach, a nawet po kilku miesiącach. Niektóre rzeczy nigdy nie wrócą”[1].

Dziś – po sześciu miesiącach od publikacji tych proroczych słów – kiedy przeżyliśmy już początkowy szok związany z zetknięciem się z globalnym wyzwaniem, jakim okazała się pandemia COVID-19, przewidywania MIT Technology Review stały się oczywistością. Najważniejszym pytaniem, zarówno na gruncie osobistym, jak i zawodowym, nie jest więc już to, kiedy powrócimy do „stanu sprzed”, ale jak się w aktualnej rzeczywistości urządzić, by uczynić z niej „nową normalność”.

 Normalność w czasach niepewności

„Nowa normalność” to termin, który pojawia się jako następstwo momentów przełomowych z punktu widzenia gospodarczego czy społecznego (jak np. kryzys finansowy w latach 2007-2008 czy pandemia COVID-19, z jaką aktualnie się mierzymy), określający konieczność odnalezienia się w nowej rzeczywistości, innej niż przed kryzysem – bo znacząco przekształconej przez jego konsekwencje. Choć pewne tendencje, jak np. postępująca cyfryzacja różnych obszarów działalności organizacji czy zmiany w postawach konsumentów i pracowników, są już wyraźnie zauważalne, kształt naszej „nowej normalności” nie jest jeszcze w pełni znany. Coraz częściej wybrzmiewa jednak przekonanie, że jeśli trudno przewidzieć kiedy i z jakimi zawirowaniami przyjdzie nam się mierzyć, to właśnie te zawirowania powinniśmy przyjąć jako podstawę „nowej normalności” – bez względu na ich charakter. Przyjąć, a jednocześnie dążyć do wprowadzenia takiego modelu funkcjonowania, w którym niepewna sytuacja będzie postrzegana jako szansa stwarzająca potencjał do dalszego rozwoju.

W takim tonie wypowiadają się m.in. eksperci Światowego Forum Ekonomicznego. Dostrzegając zagrożenie, jakie niosą ze sobą zawirowania gospodarcze związane z pandemią COVID-19 dla istnienia przedsiębiorstw na całym świecie, identyfikują sześć sposobów, które mogą potencjalnie pomóc liderom w czerpaniu z „nieprzewidywalnego” i budowaniu nowej wartości w czasach niepewności. Są to:

  1. Dawanie poczucia podążania w pewnym kierunku przy jednoczesnym zachowaniu gotowości na zmierzenie się z tym, co niepewne: „Efektywni liderzy, szczególnie w czasie kryzysu, często łączą poczucie posiadania kierunku z głęboką świadomością, że nie są w stanie kontrolować, nie mówiąc już o przewidywaniu przyszłości”[2].
  2. Reframing, czyli spojrzenie na sytuację z innej perspektywy i dostrzeżenie w niej pojawiających się możliwości.
  3. Wykorzystywanie szans, jakie niesie ze sobą „niespodziewane”, by kształtować działania organizacji i jej kulturę.
  4. Wdrażanie mechanizmów, dzięki którym określanie potencjalnych możliwości, jakie pomogą organizacji przetrwać kryzys, stanie się zadaniem i odpowiedzialnością każdego pracownika.
  5. Serendipity-spotting, czyli zachowanie czujności, by szybciej dostrzegać nieoczekiwane zdarzenia i wykorzystać ich potencjał w tworzeniu innowacji.
  6. Zapewnienie pracownikom poczucia przynależności.

Poruszanie się w ten sposób po grząskim, zbudowanym na niepewności gruncie, wymaga jednak od organizacji nabycia nowego rodzaju umiejętności, w których szczególne znaczenie odgrywa szybkość: szybkiego podejmowania decyzji, zdolności do szybkiej adaptacji do zmian czy szybkiego dostarczania wartości Klientom. Radzenie sobie z kryzysem, u podstaw którego leży nieprzewidywalność, wymaga więc zwinności biznesowej.

Zwinniej, lepiej, sprawniej

Wpływ zwinnych praktyk na skuteczność zarządzania skutkami kryzysu wywołanego COVID-19 stał się przedmiotem zainteresowania m.in. ekspertów McKinsey&Company. Poddali oni tę kwestię weryfikacji, przeprowadzając badania na grupie 25 organizacji z 7 różnych sektorów i – jak dowodzą opracowane przez nich wyniki – najlepiej z negatywnymi konsekwencjami pandemii radziły sobie te przedsiębiorstwa, w których zwinne praktyki są głęboko zakorzenione w modelach operacyjnych[3]. Porównując samoocenę w pełni „zwinnych” jednostek biznesowych organizacji z tymi, które jeszcze tego typu praktyk nie wdrożyły, te pierwsze osiągały lepsze wyniki we wszystkich trzech analizowanych kategoriach[4]:

  • satysfakcja Klienta:
  • zaangażowanie pracowników:
  • działalność operacyjna:

Co ciekawe, nie odnotowano sytuacji, w której uzyskałaby one niższe wyniki niż te jednostki, które nie wdrożyły jeszcze zwinnych praktyk. W „najgorszym” przypadku, utrzymują się one na tym samym poziomie.

Analizując opracowanie wyników badań McKinsey&Company, jeszcze bardziej interesujące wydaje się sam sposób oddziaływania wprowadzonych praktyk na różne obszary działalności organizacji. Liderzy Agile i kadra zarządzająca zapytani o pozytywne konsekwencje wdrożenia zwinnego modelu, dostrzegają takie aspekty jak:

  • płynna kontynuacja pracy w momencie pojawienia się kryzysu, bez znaczących spadków wydajności,
  • „naturalna” zdolność do zmiany priorytetów,
  • szybsze podejmowanie decyzji, a w efekcie natychmiastowe reagowanie w sytuacjach, które tego wymagają,
  • płynny przepływ informacji w organizacji[5].

Punkt zero – jak zacząć zwinną wędrówkę?

Choć wraz z zakończeniem lock down’u część pracowników wróciła do biur, a konsumenci do dokonywania zakupów i korzystania z usług stacjonarnie, funkcjonujemy w pewnym „zawieszeniu”. Niepewność względem konsekwencji przewidywanej „drugiej fali” zakażeń COVID-19, jakiej spodziewać możemy się w okresie jesienno-zimowym[6], z jednej strony motywuje do działań, które ułatwią funkcjonowanie w tym czasie już teraz, a z drugiej – utrudnia podjęcie decyzji wiążących się z długoterminowymi zmianami. Zamiast planowania kompleksowej transformacji modelu funkcjonowania organizacji, pomocne może okazać się skupienie na konkretnych działaniach promujących zwinne podejście:

  1. Budowanie zwinnej świadomości – dążenie do wypracowania w zespole przeświadczenia, że niepewność niesie ze sobą pewien potencjał do kreowania nowej wartości, a także wzbudzenie w członkach zespołu poczucia odpowiedzialności za identyfikowanie tego typu możliwości.
  2. Praca w mniejszych, samodzielnych zespołach – wdrożenie modelu pracy w zespołach skupiających pracowników o kompetencjach potrzebnych do realizacji danego projektu. Jednocześnie, upewnienie się, że tego typu zespoły są grupami w dużym stopniu samodzielnymi, posiadającymi uprawnienia niezbędne do podejmowania istotnych z punktu widzenia projektu decyzji.
  3. Stworzenie optymalnego środowiska pracy – dostarczenie zespołom zasobów niezbędnych dla efektywnej realizacji zadań zgodnie z założonym harmonogramem, w tym:
    – narzędzi wspierających pracę zespołu także w sytuacji nagłej zmiany jej formy (np. ze stacjonarnej na zdalną lub w trybie mieszanym),
    – kompetencji cyfrowych,
    – narzędzi do efektywnego zarządzania zadaniami i projektami.
  4. Stworzenie mechanizmu dzielenia się dobrymi zwinnymi praktykami – zachęcanie do testowania nowych narzędzi, praktyk, zachowań wspierających zwinność, a jednocześnie dzielenia się tymi, których wdrożenie okazało się przydatne z innymi zespołami i działami w organizacji.

Z trudnościami w przewidzeniu, jakie charakter będą miały konsekwencje kryzysu wywołanego pandemią COVID-19, w równym stopniu muszą zmierzyć się wszystkie organizacje. Przewagę z pewnością będą miały jednak te, dla których sprawne odnajdywanie się w warunkach niepewności jest w pewien sposób stanem naturalnym. Dla firm, które stoją u progu nieznanego i nie wiedzą, w którą stronę ruszyć, zwinność biznesowa wydają się być najsłuszniejszym kierunkiem.


Chcesz dowiedzieć się, jak zwiększyć zdolność organizacji do elastycznego reagowania na trudne do przewidzenia wyzwania?

Weź udział w bezpłatnym webinarze inspiracyjnym „Oswoić „nową normalność”. Jak stworzyć optymalne środowisko pracy, ułatwiające błyskawiczne reagowanie na zmiany?”.


[1] „We’re not going back to normal” Gideon Lichfield, MIT Technology Review, 17.03.2020, https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/

[2] „6 ways businesses can turn COVID-19 uncertainty to their advantage” Christian Busch, The World Economic Forum COVID Action Platform, 14.07.2020, https://www.weforum.org/agenda/2020/07/how-businesses-can-turn-covid-19-uncertainty-to-their-advantage/

[3] „An operating model for the next normal: Lessons from agile organizations in the crisis” C. Handscomb, D. Mahadevan, E. Naidoo, S. Srinivasan, L. Schor, M. Sieberer, 25.06.2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis

[4] Tamże

[5] Tamże

[6] „Eksperci: czeka nas druga, jeszcze silniejsza fala zakażeń jesienią i zimą” Zbigniew Wojtasiński, 23.04.2020, https://naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news%2C81898%2Ceksperci-czeka-nas-druga-jeszcze-silniejsza-fala-zakazen-jesienia-i-zima

,

Jak zmienić podejście do zmiany?

„By stać się lepszym, należy się zmieniać. By dość do perfekcji – należy się zmieniać często” – słowa Winstona Churchilla wydają się najlepiej przedstawiać nieuchronność zmian i fakt, że chcąc rozwijać się zarówno na polu zawodowym, jak i prywatnym, unikanie ich jest wręcz niemożliwe. Przyglądamy się więc książkom, których lektura ułatwi przejście przez ten wymagający proces.

„Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach” John Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller, tłum. Michał Lipa, Wydawnictwo HELION

Dla kogo: tych, którym do pierwszego kroku w stronę zmiany, potrzebna jest silna inspiracja

Gdy John Kotter – autorytet, ekspert w dziedzinie badań nad mechanizmami skutecznej zmiany, opisał swą koncepcję ośmiu kroków po raz pierwszy, jego książka „Jak przeprowadzić transformację firmy” stała się jednym z najgłośniejszych tytułów poświęconych temu zagadnieniu. Oparta na szczegółowych wynikach badań, rzuciła nowe światło na mechanizmy decydujące o efektywności wdrażania zmiany. Kotter nie spoczął jednak na laurach i wraz z menedżerem Holgerem Rathgeberem nadał przełomowej metodologii, zupełnie nową, lżejszą formę: „Zamiast dużo mówić o teorii, postanowiliśmy wykorzystać metodę, która przez wieki pomagała ludziom uczyć się świata skuteczniej niż wszystkie inne sposoby: postanowiliśmy opowiedzieć bajkę.” „Gdy góra lodowa topnieje” to 150 stronicowa opowieść o kolonii pingwinów, która z dnia na dzień staje przed problemem pękającej góry lodowej, potencjalnie skutkującym utratą domu, bezpieczeństwa, a nawet życia. Choć książka wizualnie przypomina publikację stworzoną z myślą o dzieciach (duży rozmiar fontu i kolorowe ilustracje towarzyszące historii), idealnie odzwierciedla ona organizacyjną rzeczywistość, gdzie entuzjaści zmiany przeplatają się ze sceptykami, a na drodze efektywności wdrożenia stoi wiele przeszkód, w tym zakorzenione w kulturze organizacji tradycje. „Gdy góra lodowa topnieje” spotkała się ze sporym entuzjazmem czytelników i do dziś jest jedną z najchętniej czytanych pozycji, która ma inspirować do zmiany. „Zamówiłam i rozdałam pracowników sześćdziesiąt egzemplarzy. Oceniłam jej wpływ na proces transformacji i we wrześniu zamówiłam dalsze pięćset egzemplarzy. To prawdziwa perełka” – oceniła Heidi King, Menedżer Programów z Departamentu Obrony U.S.A. – i niech ten cytat będzie najlepszą rekomendacją książki Kottera 🙂

„Zmień perspektywę i otwórz się na innych. Wprowadź zmiany w życiu i w pracy” Arbinger Institue, tłum. Monika Malcherek, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: dla tych, którzy największą przeszkodę do wdrożenia zmiany widzą w samych sobie

Obawa przed nieznanym, lęk przed utratą poczucia komfortu, brak odwagi, niechęć wobec perspektywy narastających obowiązków – czynników blokujących zmianę może być wiele, jednak przeważająca część z nich ma wspólny mianownik: naszą postawę wobec otoczenia. To właśnie w tym elemencie autorzy, skupieni wokół Arbinger Institue upatrują szansy na sukces skutecznego wdrożenia zmiany: „(…) najsilniejszym motorem zmiany nie jest modyfikacja przekonań na własny temat, lecz fundamentalna przemiana sposobu postrzegania własnych relacji z innymi i swoich powinności wobec nich.” Ich książka to poradnik prezentujący koncepcję otwartości na innych i zasad wprowadzania w życie „nawyku patrzenia na świat z perspektywy innej niż własna.” Autorzy „Zmień perspektywę i otwórz się na innych” prowadzą czytelnika od podstawowych zagadnień zachowań i postawy, przez pojęcie otwartości i sposobów otwarcia się na innych, po wykorzystanie zdobytej wiedzy w procesie wdrażania zmian w organizacji. Ciekawe ujęcie, które potwierdza, że identyfikację problemów i poszukiwanie rozwiązań, warto zaczynać od siebie.

„Zarządzanie zmianą, czyli jak przeżyć nieustającą przeprowadzkę” Piotr Puczyński, Wydawnictwo HELION

Dla kogo: tych, którzy poszukują sensu w zmianach

„Idealna organizacja to taka, w której zmiany się po prostu dzieją” – przekonuje autor „Zarządzania zmianą, czyli jak przeżyć nieustającą przeprowadzkę”. Czy jest to jednak konieczne? Książka Piotra Puczyńska to nie tylko – jak można przeczytać na okładce – zbiór metodyk zmiany i wskazówek, jak je wdrażać, ale także rozważania nad samą istotą zmiany, jej złożonością i nieuchronnością. Doskonale wpisuje się tym w dostrzegalną od pewnego czasu narrację, że elastyczność i umiejętność adaptowania się do zmian będzie jedną z najistotniejszych kompetencji przyszłości. Przyszłości niepewnej, dynamicznej, niechętnej długoterminowym planom. Książka Puczyńskiego oswaja więc zmiany, udowadniając, że o ile są one nieodłącznym elementem naszego życia, to z każdej z nich można czerpać pozytywne inspiracje, a obserwując ewolucję świata zewnętrznego, przenosić te mechanizmy do rozwijania naszych organizacji.

Inne tytuły warte uwagi: 

 

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

ABC projektowania modeli biznesowych

Tworzenie długofalowych planów i snucie wizji wymaga odpowiedniego przygotowania. Choć niewiele na polskim rynku tytułów poświęconych budowaniu modeli biznesowych, wraz z księgarnią Casani.eu wybraliśmy kilka książek, które mogą stać się w tej kwestii ważną inspiracją.

„Nowoczesne projektowanie modeli biznesowych”, Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, Lisa Kay Solomon, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

„7 podstawowych kompetencji, 20 narzędzi, 36 tricków, 48 analiz przypadków, ponad 150 grafik” – już na pierwszych stronach „Nowoczesnego projektowania modeli biznesowych” znajdujemy potwierdzenie, że ta książka to idealna lektura do osób poszukujących zróżnicowanych źródeł wiedzy. Propozycja Wydawnictwa HELION to tak naprawdę podróż w świat projektowania w biznesie, od jego zupełnych fundamentów po definiowanie kryteriów, budowanie prototypów, eksperymentowanie czy weryfikowanie poziomu gotowości inwestycyjnej. „Projektowanie to jednocześnie proces i sposób myślenia. To zbiór praktyk mających na celu kreowanie nowej i trwałej wartości z niepewności oraz zmian” – przekonują autorzy, dowodząc, że wątpliwości to doskonała okazja do wdrażania zmian. Dzięki dostarczeniu praktycznego „przybornika”, sprawiają także, że nowemu projektowi nie towarzyszy lęk, ale ekscytacja. Dodatkowym atutem tej książki jest jej intuicyjny, atrakcyjny layout, który ułatwia przyswojenie wiedzy. Ocena: 5/5!

„Tworzenie modeli biznesowych”, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

Przełomowa książka, polecana jako must-read w temacie tworzenia modeli biznesowych, wprowadziła do dyskusji innowacyjny Business Model Canvas, oparty na 9 segmentach: kluczowych partnerach, kluczowych działaniach, propozycji wartości, relacjach z Klientami, segmentach Klientów, kluczowych zasobach, kanałach, strukturze kosztów i strumieniach przychodów. To z pozoru proste, choć w rzeczywistości innowacyjne rozwiązanie jest efektem doświadczeń Alexandra Osterwaldera ze współpracy z ponad 400 praktykami biznesu z 45 krajów świata. Jego „Tworzenie modeli biznesowych” nie tylko wprowadza w tytułowe zagadnienie, ale i pogłębia wiedzę czytelnika w zakresie popularnych schematów modeli biznesowych, kwestionowania już istniejących modeli czy wykorzystywania ich do tworzenia innowacji. Propozycja Osterwaldera i Pigneura to z pewnością książka dla osób o sporej odwadze, które są gotowe na duże zmiany.

„Projektowanie propozycji wartości” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith, tłum. Łukasz Cioch, Harvard Business Review Polska (ICAN)

Po lekturze „Tworzenia modeli biznesowych” czas na jej kontynuację – „Projektowanie propozycji wartości”. Choć trudno jest odpowiedzieć na pytanie „czego chcą moi Klienci?”, ta głośna książka ułatwia rzecz jeszcze trudniejszą – wskazuje jak sprawić, by spełnić wymagania Klientów i stworzyć produkt lub usługę, które odpowiedzą na ich oczekiwania. Gdy coraz częściej mówi się o kwestii wartości w organizacjach, Osterwalder i spółka podpowiadają nie tylko jak zaprojektować ich zestaw osadzony w doskonałym modelu biznesowym, ale i wykorzystać w celu dotarcia do Klientów. Podobnie jak w przypadku poprzednich tytułów „Projektowanie propozycji wartości” zachwyca przemyślaną estetyką, która zwiększa praktyczny charakter zawartych w książce treści.

„Model biznesowy. TY” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tim Clark, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

Ostatnia z propozycji to swego rodzaju uzupełnienie poprzednich dwóch tytułów. Ostewalder, Pingneur i Clark proponują przeniesienie mechanizmów projektowania modeli biznesowych do sfery prywatnej. Jak się okazuje, wykorzystywany wcześniej w tym celu szablon można z łatwością przystosować na potrzeby własnego rozwoju (Business Model You). Autorzy poświęcają uwagę równowadze pomiędzy życiem osobistym a ambicjami zawodowymi, by w efekcie zaproponować działania pozwalające na dokonanie przemiany. „(…) uważna analiza naszego życia osobistego i zawodowego następuje często dopiero na skutek jakiejś sytuacji kryzysowej, takiej jak utrata pracy czy upadek nowego przedsięwzięcia biznesowego. Bez tego rodzaju sytuacji kryzysowej możemy wychodzić z założenia, że uważna i rozległa analiza własnego życia jest przejawem egocentryzmu. Zdaniem Bollesa (przyp. Dick Bolles – autora poradnika dla poszukujących pracy „Jakiego koloru jest Twój spadochron?”) rozmyślanie nad samym sobą nie jest jednak oznaką egocentryzmu, ponieważ chodzi w nim o to, czego świat najbardziej od Ciebie potrzebuje.” Pierwszym krokiem do znalezienia odpowiedzi na to pytanie może być lektura „Modelu biznesowego. TY”.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

,

Niech inni zdadzą się na szczęście – recenzja „Nie licz na szczęście”

„Zasadniczy problem polega na tym, że ogromne ilości danych gromadzonych przez firmy nigdy nie zostają uporządkowane w taki sposób, aby na ich podstawie dało się w rzetelny sposób przewidywać szanse powodzenia danego produktu.” W erze big data, zaawansowanych analiz preferencji konsumenckich i pogłębionych wywiadów, takie stwierdzenie jest co najmniej niepokojące. Nigdy nie sądziłam, że sukces innowacji – co autorzy uznają za jedno z popularniejszych przekonań – zależy od szczęścia. Jednak stwierdzenie, że na podstawie wiedzy o Klientach nie można przewidzieć przyszłości innowacyjnej koncepcji wydaje się zaskakujące. Tymczasem, to dopiero początek „niespodzianek”, jakie czekają na czytelników „Nie licz na szczęście” wydanej przez MT Biznes.

Już na wstępie książka rozprawia się z mitem dotyczącym wagi korelacji, przekonując, że powinna ona ustąpić miejsca zależności przyczynowo-skutkowej. Według autorów istotne jest poszukiwanie przyczyny – sięgnięcie jak najgłębiej, by dowiedzieć się dlaczego Klienci powinni kupić dany produkt.

Na podstawie tych rozważań Clayton Christensen tworzy własną „teorię zadań”, wedle której Klient „zatrudnia” produkt do wykonania określonej pracy. Choć na pierwszy rzut oka wydawać by się to mogło mało przekonujące, w rzeczywistości to porównanie do rynku pracy czy usług stanowi błyskotliwą interpretację procesu podejmowania decyzji zakupowych konsumentów i ich zmieniających się preferencji. Klient „zatrudnia” produkt do realizacji zadania i będzie skłonny zatrudnić go jeszcze raz, jeśli sprawdzi się on podczas pierwszej próby. Jednocześnie, brak zadowolenia skutkować będzie „zwolnieniem” i szukaniem lepszej alternatywy. Traktowanie innowacji w takiej kategorii sprzyja dwóm istotnym kwestiom. Pierwsza to zwiększenie odpowiedzialności firmy wobec Klientów i wsparcia ich w realizacji założonych celów lub określonych zadań. Drugie – to wyzwolenie o myśleniu wyłącznie produktem, wymagającym nieustannego udoskonalania i modyfikowania, by jak najlepiej spełniał potrzeby rynku. Tym razem liczy się postęp, który Klient chce osiągnąć w danych okolicznościach.

Wiele najważniejszych koncepcji zaczyna się od jednego pytania. Nie inaczej jest w przypadku Claytona Christensena, który zachęca do poszukiwania odpowiedzi „Jakie zadanie do wykonania Klienci powierzają temu produktowi?”. Precyzyjnie przy tym wyjaśnia jak rozumieć pojęcie „zadania”, jak wpływ mają okoliczności i wymiar społeczny, funkcjonalny i emocjonalny, jaką rolę odgrywa w tym wszystkim konkurencja. Dzięki przemyślanej konstrukcji książki czytelnik ma okazję nie tylko poznać teoretyczny wymiar tej koncepcji, ale też spróbować wcielić ją w życie.

Czytając „Nie licz na szczęście” już od pierwszych stron rzuca się w oczy, że książka ta powstała z ciekawości i prawdziwej biznesowej pasji. Clayton dzieli się swoimi wcześniejszymi doświadczeniami i jasno i wyraźnie przedstawia, gdzie popełnił błędy. Lektura przedstawiająca próby i starania na drodze do opracowania „teorii zadań” jeszcze bardziej zwiększa jest autentyczność – jako produktu dopracowanego i znajdującego zastosowanie w praktyce. Docenić warto również trzy elementy, dzięki którym „teoria zadań”  staje się jeszcze bardziej przystępna dla ludzi biznesu:

  • „wnioski z rozdziału” – krótkie streszczenie najistotniejszych wątków pojawiających się w danym rozdziale, pełniące rolę wskazówek, do których można wracać także po zakończeniu lektury,
  • „pytania dla liderów”- pojawiające się po wnioskach pytania, skłaniające do refleksji na temat własnych praktyk w zakresie tworzenia i przewidywania sukcesu innowacji, a także ułatwiające wdrożenie „teorii zadań” w strategię firmy,
  • przykłady, przykłady i jeszcze raz przykłady – poparcie głoszonych tez przykładami z życia realnych firm, nierzadko czołowych przedstawicieli konkretnej branży, uświadamia jakie znaczenie może mieć stawianie zadań dla sukcesu danego projektu.

Tworzenie innowacji w obliczu dynamicznych zmian rynkowych, szybko przemijających trendów i wzrastających potrzeb Klientów zawsze budzić będzie spore emocje. Lektura „Nie licz na szczęście” Claytona Christensena i jego współpracowników jest dobrą okazją do odsunięcia ich na bok i skupienia się na przemyślanej analizie, która sprzyjać będzie osiągnięciu sukcesu.

„Nie licz na szczęście. Opowieść o innowacjach i wyborach klientów” 

Clayton Christensen & Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan

Wydawnictwo MT Biznes

liczba stron: 310

cena brutto: 52,90 zł