Wpisy

,

„Nie ma ludzi niezastąpionych”, czyli 8 najgorszych tekstów, jakie może usłyszeć pracownik od szefa

Twoi pracownicy zaczynają tydzień od westchnienia „Byle do piątku…” , a ich zapał i zaangażowanie, jakim wyróżniali się na początku pracy, zupełnie zgasł? Choć przyczyn takiej sytuacji może być oczywiście wiele, w pierwszej kolejności przyjrzyj się temu, czy to Ty nieświadomie nie działasz na nich demotywująco. Oto 8 komunikatów, których Twój podwładny z pewnością nie chce od Ciebie usłyszeć.

1. „Zrobiłbym to w 5 minut”

Jeśli w Twojej głowie pojawi się takie zdanie, masz dwa wyjścia: poświęć te 5 minut i po prostu to zrób lub zamilknij. Tym bardziej, jeśli nie ma to poparcia w faktach, a wynika z Twojego bezpodstawnego założenia co do prostoty tego zadania. Jeśli coś, co miało zająć pracownikowi „5 minut”, będzie trwało w rzeczywistości np. 2-3 godziny, może to być dla niego równoznaczne z komunikatem: „Przecież to banalnie proste, tylko Ty jesteś niekompetentny.”

Co powiedzieć w zamian? „Jak sądzisz, ile zajmie Ci to czasu?” – poproś pracownika, by samodzielnie oszacował czas, jaki potrzebuje na wykonanie tego zadania. Jeśli zaproponowany przez niego czas wydaje Ci się zbyt długi, możesz powiedzieć: „Szacowałem, że potrwa to krócej. Z czego wynika Twoje założenie?” I tu zaczyna się pole do rozmowy na ten temat – być może to Ty czegoś nie uwzględniłeś, może pracownik zbyt asekuracyjnie podchodzi do sprawy, a może ma wiele innych zadań, stąd taka propozycja.

2. „Potraktuj to jako wyzwanie”

Na pierwszy rzut oka to zdanie nie wygląda groźnie. Stawianie przed kimś wyzwań może być przecież doskonałą motywacją do rozwoju. Zagrożenie pojawia się wtedy, gdy tekst ten jest dla Ciebie sposobem na uciszenie obaw pracownika względem wykonalności danego zadania. Jeśli będzie ono ponad możliwości Twojego podwładnego lub nie będzie miał odpowiednich zasobów, aby je wykonać, może wpłynąć to destrukcyjnie na jego pewność siebie. „Jeśli szef mi to dał, to znaczy, że powinienem umieć to zrobić” – takie myśli szybko zrodzą w pracowniku frustrację.

Co powiedzieć w zamian? „Wiem, że nigdy tego nie robiłaś i może to być dla Ciebie wyzwaniem, dlatego zanim przystąpisz do działania, zastanówmy się wspólnie czy i jakiego wsparcia możesz potrzebować.” Stawianie zadań, które są na górnej granicy możliwości pracownika może być dużą mobilizacją do działania, a jednocześnie podnoszenia poziomu jego umiejętności. Pamiętaj jednak, że kluczowe jest upewnienie się, że pracownik ma odpowiednie kompetencje i zasoby, by wykonać zadanie, a jeśli nie – otrzyma niezbędne wsparcie w tym zakresie.

3. „Nie ma ludzi niezastąpionych”

To, że w większości przypadków jest to prawda, nie oznacza, że powinno wypowiadać się takie rzeczy na głos. Gdy Ty mówisz: „Nie ma ludzi niezastąpionych”, pracownik w głowie słyszy: „Mogę Cię łatwo zastąpić”, co naturalnie wzbudzi w nim lęk co do jego przyszłości w firmie. Każdy pracownik powinien czuć, że wnosi do organizacji wartość, a takie zdanie może całkowicie pozbawić daną osobę pewności siebie.

Co powiedzieć w zamian? Nie strasz pracownika zwolnieniem, gdy popełni błąd – o ile nie jest to oczywiście celowe, nieetyczne czy nielegalne działanie na szkodę firmy. W zależności od problemu z jakim się borykasz (niezadowalające rezultaty pracy, niewłaściwe wykonywanie zadań, itp.), porozmawiaj z pracownikiem. Udziel mu feedbacku i spróbuj wspólnie z nim znaleźć przyczynę i odpowiednie rozwiązanie.

4. „To nasz sukces / To Twoja porażka”

Jeśli „okradasz” pracownika z sukcesu, przypisując go całemu zespołowi, a za to chętnie szukasz winnego w sytuacji błędu czy porażki, możesz w ten sposób wzbudzić w nim niewłaściwą motywację do działania. Zamiast starać się, by osiągać jak najlepsze wyniki, będzie dążył do tego, by za wszelką cenę nie popełnić błędu.

Co powiedzieć w zamian? Jeśli sukces jest znaczący, możesz pochwalić pracownika na forum. Nie używaj ogólników, ale zwracaj uwagę na konkretne zachowania i wyniki: „Chcę Cię pochwalić za… Jestem zadowolony z tego, jak…” . Spraw, aby pracownik poczuł się doceniony. Reprymendy natomiast najlepiej udzielać w cztery oczy. Wskaż zachowanie, którego nie akceptujesz, powiedz, z jakimi negatywnymi konsekwencjami się ono wiąże i sprecyzuj, czego oczekujesz w kwestii rozwiązania problemu.

5. „To ja tu jestem szefem”

Zaufaj nam, Twój pracownik doskonale o tym wie 😉 Jeśli jednak używasz takiego tekstu, aby szybko zakończyć denerwującą Cię dyskusję, możesz wzbudzić w nim poczucie, że nie może wypowiedzieć własnego zdania, bo i tak liczy się tylko Twoja decyzja. Nie łudź się, że następnym razem, gdy poprosisz członków zespołu o podzielenie się opinią, będzie miał ochotę, by zabrać głos.

Co powiedzieć w zamian? Jeśli masz rację, a Twój pracownik z uporem próbuje przekonać Cię do zmiany zdania, podziękuj za jego opinię i argumenty, jednocześnie uzasadniając dlaczego Twoja decyzja ich nie uwzględnia. Powiedz: „Dziękuję, że dzielisz się swoją opinią. W tej sytuacji muszę jednak wziąć pod uwagę również inne czynniki. Nie mogę uwzględnić Twoich argumentów, ponieważ…” – w ten sposób dasz pracownikowi do zrozumienia, że cenisz jego zdanie/rekomendacje, nawet jeśli sytuacja sprawia, że z nich nie korzystasz.

6. „Nie mam na to czasu”

Masz dużo obowiązków i to jasne, że nie na wszystko potrafisz swobodnie znaleźć czas. Kiedy Twój podwładny przychodzi do Ciebie w momencie, w którym jesteś pochłonięty/-a konkretnym zadaniem, masz prawo powiedzieć, że zajmujesz się teraz czymś innym. Tekst: „Nie mam na to czasu”, bez dopowiedzenia dlaczego i kiedy ten czas znajdziesz, może być zinterpretowany przez pracownika jako komunikat „Radź sobie sam/-a”.

Co powiedzieć w zamian? „Nie mogę Ci teraz poświęcić czasu, ponieważ jestem w trakcie ważnego zadania. Proponuję, żebyśmy spotkali się za dwie godziny. Czy to Ci pasuje?” – dajesz w ten sposób do zrozumienia, że traktujesz prośbę pracownika poważnie. W takiej sytuacji możesz również zastanowić się nad zaangażowaniem osoby trzeciej, np.: „Niestety nie mogę Ci teraz poświęcić czasu, ponieważ za chwilę zaczynam spotkanie z zarządem, które potrwa do końca dnia. Wojtek ma doświadczenie w tym obszarze, więc poproszę go, aby pomógł Ci w tej kwestii pod moją nieobecność.”

7. „Nie mam budżetu na Twoje szkolenie”

Kiedy pracownik informuje Cię o poczuciu konieczności rozwoju danej umiejętności, w jego mniemaniu niezbędnej do wykonywania zadań, takim komunikatem możesz wzbudzić w nim poczucie, że sądzisz iż nie warto w niego inwestować. Tymczasem, jak wynika z raportu portalu Praca.pl „Nastroje kandydatów i pracowników na rynku pracy”, aż dla 44% respondentów najważniejszy w pracy jest rozwój osobisty. Jednocześnie, co trzecia osoba przyznaje, że w obliczu otrzymania propozycji nowej pracy, możliwość rozwoju wpłynęłaby na decyzję o pozostaniu w firmie.[1]

Co powiedzieć w zamian? „Nie mam teraz budżetu na takie szkolenie, ale chcę zaproponować Ci alternatywę” – nawet jeśli faktycznie nie masz środków na to, aby opłacić szkolenie pracownika, daj mu do zrozumienia, że jego rozwój jest dla Ciebie ważny. Przykładowo, możesz zaproponować mu lekturę książki poświęconej danemu zagadnieniu, a następnie omówić, w jaki sposób wdrożyć przeczytane wskazówki w codzienną praktykę. Świetnie też sprawdzają się metody bezkosztowe, opierające się na rozwoju kompetencji wewnątrz firmy, np. konsultacja z bardziej doświadczoną osobą czy zaproszenie pracownika do projektu, gdzie w praktyce może wzmacniać daną umiejętność.

8. „Urlop? No, jeśli musisz…”

Tak, musi i co ważne – ma do tego prawo. Jeśli pracownik podejmuje decyzję o wzięciu urlopu, sugerowanie w ten sposób, że nie do końca Ci się ona podoba, może wprowadzić go w wyrzuty sumienia. Bez względu na to czy mowa o wypoczynku czy konieczności załatwienia ważnych spraw, Twój podwładny ma prawo, by podczas dni wolnych od pracy nie myśleć o zawodowych obowiązkach.

Co powiedzieć w zamian? Oczywistym jest, że mogą wystąpić szczególne okoliczności (jak np. awaria, okres wzmożonej sprzedaży jak wyprzedaż, dni przedświąteczne, okres zachorowań w sezonie grypowym), kiedy sytuacja wymaga obecności i gotowości całego zespołu. W takim przypadku porozmawiaj z pracownikiem, by wytłumaczyć mu szczególne okoliczności


[1] „Nastroje kandydatów i pracowników na rynku pracy. Raport z badania Praca.pl”, 2019 https://www.praca.pl/pliki/Raport_Praca_pl_nastroje_kandydatow_i_pracownikow_wrzesien_2019.pdf

,

Radykalna szczerość szefa

Identyfikując jedne z najczęściej omawianych w mediach problemów w obszarze zatrudnienia, jak refren powtarzają się określenia: „rotacja pracowników”, „spadek efektywności”, „niski poziom zaangażowania”, „wypalenie zawodowe”. Jaki ma to związek z obszarami odpowiedzialności menedżera? Gdybyście mieli przeczytać w tym roku tylko jedną książkę dotyczącą zarządzania, by znaleźć odpowiedź na to pytanie, powinna to być lektura „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” Kim Scott.

Kim Scott – współzałożycielka i dyrektor generalna firmy Candor, doradczyni Dropboxa i Twittera, imponujące doświadczenie zdobywała m.in. w Google, Apple i w roli wykładowczyni Apple University. Jednocześnie Kim Scott – kobieta, która pochopnym mailem i manipulującą nieszczerością uraziła Larry’ego Page’a, współtwórcę firmy Google i która tak długo unikała udzielania feedbacku mało efektywnemu pracownikowi, że doprowadziła do upadku swojej firmy. Czego można dowiedzieć się od kogoś o tak zróżnicowanym życiorysie zawodowym? Autorka „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” wykorzystuje własne doświadczenie, by podsumować swoje wieloletnie refleksje wokół tematu skutecznego zarządzania bez utraty ludzkiego oblicza i na ich podstawie zbudować nowatorską koncepcję radykalnej szczerości. Koncepcję odkrywczą i tylko pozornie prostą.

Właśnie to jest Twoja praca

„To nie jest żadne niańczenie. To się nazywa zarządzanie i właśnie to jest twoja praca!” – usłyszała Kim Scott, kiedy wyżaliła się swojemu coachowi, że jest zmęczona prowadzeniem codziennych rozmów z pracownikami na tematy często odbiegające od życia zawodowego (w jej słowach „niańczenie naszych pracowników”) zamiast wykonywaniem „prawdziwej” pracy.  Rozkładając odpowiedzialność menedżera na 3 obszary: udzielanie wsparcia, budowanie zespołu i osiąganie wyników, potwierdza tą anegdotą jak silnie w świadomości kadry zarządzającej zakorzeniło się myślenie o przewadze trzeciego z nich nad dwoma pozostałymi. Tymczasem, oczywiście kilka lat później i z dużo większym bagażem doświadczeń, autorka pisze „siłą napędową są relacje, a nie władza” – relacje oparte na wzajemnym zaufaniu. Jej książka jest właściwie hołdem dla „pracy emocjonalnej” menedżera, tej części jego dnia, tygodnia, miesiąca pracy, w której poświęca czas swojemu pracownikowi, słucha go, rozmawia z nim, zapoznaje się z jego krytyką, udziela feedbacku, zachęca do rozwoju, ale przede wszystkim – buduje relacje. Głośny jest wydźwięk „Szefa wymagającego i wyrozumiałego”, że praca to nie alternatywna rzeczywistość, ale część Twojego życia, w którym uczestniczą Twoi pracownicy. Ty sam jesteś człowiekiem, który zatrudnia ludzi i (jak trafnie ujmuje to Scott) „szef to stanowisko, nie ocena wartości”.

Musisz się troszczyć, musisz się konfrontować

Koncepcja radykalnej szczerości (ang. Radical Candor) opiera się na dwóch wymiarach:

  • osobistej troski, czyli wyjścia poza sztywne ramy profesjonalizmu i „przynoszenie do pracy całego siebie”
  • bezpośredniej konfrontacji, czyli informowania pracowników o jakości ich pracy i nierzadko trudnych decyzjach.

źródło: opracowanie własne na podstawie „Szef wymagający i wyrozumiały” Kim Scott, MT Biznes, 2019

Dlaczego te dwa wymiary są tak istotne? Wyobraźmy sobie szefa, który jest chodzącym przykładem bezpośredniej konfrontacji, kompletnie pozbawionym osobistej troski wobec pracowników. Z marszu udziela feedbacku, a nawet wytyka słabości podwładnego i poniża go przy innych. Ten „dupek” – jak mówi o nim wprost Kim Scott – wykazuje się „obrzydliwą agresją”, jednym z trzech alternatywnych zachowań wobec radykalnej szczerości. W sytuacji odwrotnej, gdy szefa cechuje wysoki poziom osobistej troski, ale jednoczesny lęk przed bezpośrednią konfrontacją, wpisuje się on w schemat „rujnującej empatii”. Dlaczego rujnującej? Pracownicy w takim układzie mają poczucie, że nie wiedzą na czym stoją. „Wiedzą, że coś na pewno zrobili źle, ale nie są pewni, co dokładnie. (…) nie wiedzą, w którym punkcie się znajdują, i nie mają możliwości nauczenia się czegokolwiek. Zamiast rozwoju czeka ich marazm lub zwolnienie z pracy”. A co z tymi, którzy są unikają zarówno jednego, jak i drugiego wymiaru? „Manipulująca nieszczerość” może być spowodowana dość egoistyczną chęcią bycia lubianym, osiągnięcia własnych celów czy po prostu zmęczeniem wchodzeniem w relacje z innymi.

Po drugiej stronie Kim Scott umiejscowiła „radykalną szczerość” – zachowanie szefa, który kieruje się troską wobec pracowników, w tym zarówno kiedy poświęca czas na rozmowę z nimi, chcąc zbudować wartościową relację, jak i wtedy, kiedy dąży do konfrontacji, wiedząc, że feedback umożliwi im dalszy rozwój. Najłatwiej zrozumieć tę koncepcję czytając fragment „Czym radykalna szczerość nie jest” w rozdziale „Budowanie relacji opartych na radykalnej szczerości”:

„Radykalna szczerość nie jest przyzwoleniem na nieuzasadnioną surowość i nie jest „wbijaniem noża prosto w serce w białych rękawiczkach”. Radykalna szczerość nie sprowadza się do rozpoczęcia rozmowy od słów: „Pozwól, że będę z tobą radykalnie szczery”. Jeśli dalsza część twojej wypowiedzi będzie brzmiała: „Jesteś kłamcą i ci nie ufam” lub „Jesteś do niczego”, to dowiodłeś tylko i wyłącznie tego, że sam jesteś palantem. O radykalnej szczerości nie może być mowy, jeśli nie pokażesz jednocześnie, że naprawdę troszczysz się o swojego rozmówcę.”

Egzamin dojrzałości

Choć pewnie zabrzmi to jak banał, książka Kim Scott to lektura, którą można polecić każdemu. Nie każdy jednak wyciągnie z niej tyle samo. Autorka ma ogromne doświadczenie w zakresie zarządzania ludźmi – i mowa tu zarówno o start-upach, jak i kilkusetosobowych zespołach, firmach na rynku amerykańskim, jak i rosyjskim, azjatyckim czy izraelskim. Jej wiedza jest poparta latami obserwacji, z których jasno wynika, jak duża odpowiedzialność leży na menedżerach. By jednak podjąć decyzję o wdrożeniu radykalnej szczerości w życie i utrzymać konsekwencję w budowaniu opartej na niej kultury otwartej komunikacji, potrzebny jest wysoki poziom dojrzałości i świadomości menedżerskiej. Czy masz w sobie na tyle odwagi, by poprosić pracowników o podzielenie się krytyką na Twój temat? Czy nie poczujesz się dotknięty, kiedy podwładni na forum wytkną wady Twoich pomysłów?

Zrozumienie założeń koncepcji radykalnej szczerości i przełożenie jej na praktykę ułatwia sama konstrukcja książki. Kim Scott nie pozostawia szefów samym sobie, czekając aż zasiane ziarno radykalnej szczerości samo wykiełkuje. Pierwsza część, poświęcona jest teorii (choć bogato ubranej w przykłady z życia). Druga zaś to zbiór metod, narzędzi i sposobów pracy z podwładnymi. Jak zbudować kulturę wspierającą rozwój relacji pomiędzy członkami zespołu? Jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej? Jak motywować pracowników do osiągania wysokich wyników? Te wszystkie obszary są przez autorkę dokładnie omówione.

„…nie tracąc ludzkiego oblicza”

Czytając „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” nie sposób nie zauważyć, że podobnie jak inne znajdujące się obecnie na ustach wszystkich koncepcje (takie jak Customer Experience Management, stawiająca w centrum Klienta i jego doświadczenia czy work-life blending, dające pracownikowi dowolność w kształtowaniu relacji praca – życie prywatne), sprowadza się w zasadzie do podstawy, czyli dostrzeżenia, że po drugiej stronie stoi człowiek. Człowiek nie tylko ze swoimi umiejętnościami i predyspozycjami, ale i potrzebami, emocjami, nawykami, upodobaniami. Człowiek, który zasługuje, by objąć go opieką, obdarzyć zaufaniem i wykazać się wobec niego szczerością.

 

„Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza?” Kim Scott

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk

Liczba stron: 357

Cena: 49,90 zł

, ,

Przywództwo 2.0, czyli zanim inni zaczną podążać za Tobą

Kiedy John C. Maxwell kończył pisać pierwszą wersję swojej bestsellerowej książki „Bądź liderem!”, był pastorem przewodzącym kongregacji w San Diego. Dwadzieścia pięć lat później – już jako światowy ekspert, wręcz guru przywództwa, zdecydował się uzupełnić ten tytuł o przemyślenia i doświadczenia ostatniego ćwierćwiecza. Jaki jest tego efekt?

„W znacznym stopniu napisałem całą tę książkę od nowa. To dlatego dodałem w tytule 2.0. W nowej wersji książki również znajdują się podstawowe lekcje, jak stać się dobrym przywódcą. I również jest to pierwsza książka, którą polecam jako lekturę ludziom chcącym wyruszyć w drogę do rozwijania w sobie przywództwa. I jest to też książka, którą polecam do wykorzystania przywódcom, pragnącym być mentorami dla uczących się przywództwa. Podjąłem się jednak ogromnego trudu większego wgłębienia się w temat i szczególnie skupiłem się na potrzebach liderów.”

Wszystko, co musisz wiedzieć, by stać się liderem

Każdy z 10 rozdziałów poświęcony jest najistotniejszym elementom składowym, budującym wartość przywództwa, którym Maxwell dopisuje specyficzne funkcje. I tak „wywieranie wpływu” jest według niego definicją przywództwa, „charakter” stanowi jego fundament, w „rozwiązywaniu problemów” upatruje najszybszego sposobu na zdobycie przywództwa, zaś jego istotę – w „służbie ludziom”. Dzięki temu jego przemyślenia tworzą logiczny ciąg, zaczynając od wprowadzenia czytelnika w temat i wytłumaczenia czym właściwie jest przywództwo, kończąc na tym jak zaprojektować podstawy do jego dalszego rozwoju, inwestując w osobisty wzrost. Maxwell umiejętnie buduje tym samym świadomość menedżera, który wraz z kolejnymi rozdziałami aspiruje do wejścia na wyższe poziomy przywództwa:

  • od pierwszego poziomu „Pozycji”, opartego na prawach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo muszą”
  • przez poziom drugi „Przyzwolenie”, bazujący na relacjach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo chcą”
  • przez poziom trzeci „Produkcja”, oparty na wynikach, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co zrobiłeś/-aś dla organizacji”
  • przez poziom czwarty „Rozwijanie ludzi”, bazujący na reprodukcji, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co dla nich zrobiłeś/-aś”
  • po piąty poziom „Szczytu” z fundamentem w postaci szacunku, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co reprezentujesz”.

Szczyt Mont Blanc, NASA i mistrz golfa, czyli ucz się na błędach innych

Podobnie jak wiele książek o tematyce biznesowej, także i „Bądź liderem! 2.0.” jest przepełnione inspirującymi cytatami, case study i historiami z życia znanych. Te ostatnie Maxwell zdaje się wybierać według konkretnego klucza tak, aby uświadomić nam, że nawet ci najwięksi, wzbudzający podziw tłumu, popełniają błędy. I tak, w rozdziale opisującym umiejętność rozwiązywania problemów jako najszybszy sposób na zdobycie przywództwa, przytacza historię sporu naukowców i inżynierów NASA, odpowiedzialnych za budowę statku kosmicznego dla misji Apollo. Dla badaczy priorytetem było wyposażenie każdej wolnej przestrzeni statku w aparaturę naukową, która posłużyłaby do dokumentowania doświadczeń astronautów. Inżynierowie natomiast przekonywali, że należy być przygotowanym na każdą ewentualność i możliwie najdokładniej przewidzieć potencjalne awarie. Niezagospodarowaną przestrzeń pojazdu kosmicznego chcieli więc wyposażyć w systemy awaryjne, które w razie jakiegokolwiek zagrożenia, byłyby w stanie bezpiecznie sprowadzić załogę na Ziemię. Jak komentuje tę sytuację Maxwell? „Ponoć spór został zażegnany, gdy o opinię w tej sprawie poproszono astronautów. Wszyscy byli za systemami awaryjnymi. Nie jest to niespodzianką, ponieważ to oni byli tymi, którzy utknęliby w przestrzeni kosmicznej, gdyby coś się zepsuło! Im bardziej jesteś jako lider oderwany od swoich ludzi, tym bardziej możesz być oderwany także od ich problemów.”

Obowiązkowe refleksje lidera

Lektura „Bądź liderem! 2.0” nie tylko daje, ale i sporo od czytelnika wymaga. Maxwell skonstruował każdy rozdział tak, aby wprowadzić nas w temat i przekonać do swojej wizji przywództwa. Ilustruje ją autentycznymi historiami, by udowodnić słuszność swoich przekonań. Uzupełnia cytatami znanych ludzi, które mają działać inspirująco. Na końcu rozdziału umieszcza jednak zwięzłe podsumowanie, w którym stawia przed czytelnikiem wyzwania. I nie są to po prostu zadania, w ramach których należy przetestować nowe narzędzie czy metodę działania. Są to konkretne wskazówki jak zmienić swoją filozofię pracy, otworzyć się na innych, wdrożyć w życie nowe nawyki, określić wartości. „Bądź liderem! 2.0.” nie jest więc poradnikiem, zbierającym sprawdzone sposoby na to, jak podnieść efektywność swojego przywództwa. John C. Maxwell postawił sobie za cel inspirować menedżerów do zmiany, a jego książka to bodziec, który ma wzniecić iskrę.

„Wzrost jest jedyną gwarancją lepszego jutra”

W pierwszym wydaniu „Bądź liderem” Maxwell uwzględnił w rozważaniach o przywództwie rozwijanie talentów i umiejętności pracowników. Dwadzieścia pięć lat później rozdziały te zostały zastąpione przemyśleniami o służbie ludziom jako istocie przywództwa oraz kończącym książkę fragmentem „Rozwój przywództwa: osobisty wzrost”. Dlaczego warto o tym wspomnieć? Przede wszystkim dlatego, że Maxwell jasno wskazuje na własny rozwój jako kluczowy elementem rozwoju swojego przywództwa: „Moja zdolność do wzrastania determinuje zdolność do przewodzenia. Dzisiaj przewodzę inaczej i skuteczniej niż wtedy, gdy miałem czterdzieści lat. To nie dlatego, że mam w tej dziedzinie dłuższe doświadczenie. To dlatego, że przez te lata osobisty wzrost był dla mnie priorytetem.” I nie mówimy tu wcale o egoistycznym stawianiu siebie na pierwszym miejscu, a niedopuszczeniu do sytuacji – zgodnie z powiedzeniem, że „szewc bez butów chodzi – w której lider, niepotrafiący zarządzać sobą i własną pracą, nieznający swoich mocnych i słabych stron, kieruje działaniami podwładnych i ich ścieżkami rozwoju. Rozdział ten wzmacnia wydźwięk całej książki, wedle której „proces rozwijania w sobie lidera jest podróżą na całe życie”, a tę podróż warto rozpocząć od zajrzenia głęboko w siebie.

„Bądź liderem! 2.0.” John C. Maxwell

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Anita Doroba

Liczba stron: 264

Cena: 44,90 zł

,

Wejście w trzeci wymiar przywództwa – refleksje po pierwszej polskiej edycji Synercube

Właśnie zakończyliśmy sesję follow-up pierwszego w Polsce LEADERSHIPLAB w oparciu o koncepcję Synercube. Edycja ta miała charakter pilotażowy. Uczestnikami byli menedżerowie wyższego szczebla wybrani z firm współpracujących z PROFES. Było to bardzo ciekawe doświadczenie, wynikające z implementacji na polski rynek szkoleniowy produktu radykalnie odmiennego od tego, do czego przywykł polski menedżer. Ciekawe zarówno dla uczestników, jak i PROFES.

Warto przypomnieć, że koncepcja Synercube opiera się o analizę stylu przywództwa w trzech wymiarach. Orientacji na zadania, orientacji na ludzi i, co stanowi o wyjątkowości podejścia, orientację na wartości.

Pierwsze zaskoczenie

Warsztaty Synercube prowadzone są w oparciu o podejście, którego sednem jest przeniesienie odpowiedzialności za efekty uczenia się na samego uczestnika oraz jego zespół. W związku z tym uczestnicy jeszcze przed warsztatem muszą poznać całą teorię Synercube (co oznacza przeczytanie książki) oraz wykonać szereg innych aktywności: rozwiązać test, przeanalizować case study, opisać swoje refleksje dotyczące wartości. Łącznie praca ta obliczona jest na 24 godziny.

O ile wśród niemieckich uczestników to raczej rzadkość, o tyle polska grupa miała spore trudności w znalezieniu czasu na tak intensywne przygotowania. Byli jednak też uczestnicy świetnie przygotowani, którzy w swoich zespołach zadaniowych podczas LEADERSHIPLAB mogli wspomóc tych, którzy poświęcili mniej uwagi przygotowaniom.

 

Drugie zaskoczenie

Warsztat LEADERSHIPLAB Synercube trwa niemal pięć dni: popołudnie pierwszego, trzy pełne i pół ostatniego. Każdego dnia pracuje się od wczesnego rana aż do późnego wieczora w ostrym rygorze czasowym. Kolejne aktywności rozpoczynają się niezależnie od obecności wszystkich uczestników o dokładnie wskazanej godzinie. Nie ma czasu na pozostanie „jedną nogą” przy bieżących obowiązkach. Takie próby uczestnicy podejmowali, co znacznie utrudniało im i zespołom, w których pracowali, pełne wykorzystanie procesu grupowego.

 

Trzecie zaskoczenie

Trener prowadzący zajęcia pełni rolę wyłącznie organizatora pracy. Informuje o treści zadań i podaje czas wyznaczony na kolejne zadania dla zespołów. Nie dostarcza żadnych rozwiązań, nie uczestniczy w dyskusjach, nie daje wskazówek. To budzi zdziwienie uczestników, ponieważ przyzwyczajeni są do tego, że Trener dzieli się swoimi doświadczeniami albo przynajmniej ukierunkowuje w stronę poprawnych wniosków. Tu nic takiego nie miało miejsca. Uczestnicy w swoich grupach sami musieli rozstrzygnąć, co jest słuszne.

 

Czwarte zaskoczenie

Czwarty dzień, kiedy uczestnicy już dobrze się poznali w zespołach w których pracują od początku LEADERSHIPLAB, poświęcony jest niemal w całości bardzo szczegółowej informacji zwrotnej. Uczestnicy niemal jednogłośnie wskazali ten moment, jako najbardziej wartościowy w całych warsztatach. Jednocześnie część z nich zupełnie nie dostrzegła, że wcześniejsze aktywności służyły właśnie temu, żeby zbudować podstawę do otwartej informacji zwrotnej.

 

Ostatnie zaskoczenie

Koncepcja Synercube wskazuje 10 różnych stylów sprawowania przywództwa. Idealnym jest ten, który obok wysokiej orientacji na ludzi i jednocześnie na zadania dodatkowo opiera się na wartościach (styl 7.7+). Uczestnicy oczywiście dostrzegali, że jest to styl najefektywniejszy. Całość LEADERSHIPLAB zmierza do znalezienia odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób uczestnik może wzmacniać swoje zachowania jako lidera reprezentującego styl 7.7+. Część uczestników polskiej edycji mocno koncentrowała się na jeszcze innej kwestii: jak radzić sobie w relacji z liderami nie reprezentującymi tego stylu (lub wręcz reprezentującymi style negatywne).

 

Wnioski

Z pilotażowej, pierwszej edycji LEADERSHIPLAB wyciągamy szereg wniosków. Najważniejsze z nich koncentrują się wokół czytelnego przekazu do przyszłego uczestnika. Musi on dokładnie wiedzieć, co go czeka i czego wymaga od niego udział w warsztacie. Tylko wtedy może on zaufać procesowi grupowemu i popłynąć w stronę swojego rozwoju jako lidera. Tylko wtedy też zaangażuje się w ten rozwój w pełni i uzyska największe korzyści.

Mamy nadzieję, że niniejszy artykuł pomoże przyszłym uczestnikom LEADERSHIPLAB Synercube w podjęciu świadomej decyzji co do uczestnictwa. Chętnie odpowiemy na wszelkie Państwa pytania.

 

Przeczytaj więcej o Synercube

 

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017

, ,

Korepetycje z konfliktów

Mogą być destrukcyjne, ale też prowadzić do oczyszczenia atmosfery. Mogą ciągnąć się miesiącami, a czasem przybrać formę krótkiej sprzeczki. Mogą dotyczyć wyłącznie dwóch osób, ale także przełożyć się na cały zespół. Jak radzić sobie z konfliktami w środowisku zawodowym?

Francuski pisarz i filozof Francois de La Rochefoucauld powiedział kiedyś, że: „kłótnie nie trwałyby długo, gdyby wina leżała tylko po jednej stronie”. Zgodzi się z tym pewnie każdy lider, któremu przyszło uczestniczyć w rozwiązywaniu konfliktu pomiędzy podwładnymi czy współpracownikami. Przerzucanie winy, dążenie do udowodnienia racji czy brak chęci wysłuchania drugiej strony mogą skutkować nie tylko złą atmosferą w zespole, a także spadkiem efektywności pracowników. Jak temu zaradzić?

„Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami” Tomasz Witkowski, Stanisław Chełpa

Dla kogo: osoby, które chcą pozyskać podstawową wiedzę na temat źródeł i istoty konfliktu

Propozycja wydawnictwa Bez Maski to swego rodzaju „podręcznik z konfliktów”, który ułatwi zrozumienie przyczyn ich powstawania, mechanizmów ich rozwoju, a także sposobu na ich rozwiązywanie i praktyk z zakresu zarządzania sporami. Autorzy uwzględniają również rolę mediacji i podpowiadają jak przekuć z pozoru negatywne doświadczenie w pozytywne relacje. Słowem – wszystko to, co powinniście wiedzieć o konfliktach!


„Anatomia pokoju. Rozwiązywanie problemu u źródła” The Airbinger Institute

Dla kogo: osoby, które chcą poznawać przyczyny konfliktów i zapobiegać ich eskalacji

Dlaczego wciąż wchodzimy w nowe spory i wydawać by się mogło – nie czerpiemy z naszego doświadczenia? Autorzy „Anatomii pokoju” wydanej przez MT Biznes, identyfikują podstawowe przyczyny konfliktów, dowodząc, że praca nad ich rozwiązywaniem i zażegnywaniem jest przede wszystkim pracą nad samym sobą. Bardzo przydatna lektura zarówno dla przywódców, jak i osób zmagających się z konfliktami w życiu osobistym.

 

„Powiedz to inaczej. 17 zasad rozwiązywania konfliktów” Dana Caspersen

Dla kogo: osoby, które chcą nauczyć się panować nad emocjami i prowadzić konstruktywny dialog

Atak, kontratak, zarzuty, obwinianie, przerzucanie winy, personalne przytyki – dyskusja w czasie konfliktu to nierzadko nieczysta gra. „Powiedz to inaczej” z oferty wydawnictwa Czarna Owca to praktyczny przewodnik, stworzony przez zawodową mediatorkę, która radzi jak prowadzić trudne rozmowy, by przekuć je w okazję do samorozwoju, a nie bezkompromisowego dowodzenia swoich racji.

 

„Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów” Harvard Business Review

Dla kogo: osoby, które chcą poszerzać swoją wiedzę na temat zarządzania konfliktami na różnych polach

Wydawnictwo One Press postanowiło zebrać najciekawsze artykuły publikowane na łamach Harvard Business Review, tworząc interesujący przegląd wypowiedzi ekspertów z zakresu prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów, w tym dotyczące m.in. godzenia różnic, łagodzenia sporów skłóconych zespołów, negocjowania z Klientami, polubownego rozstrzygania konfliktów i walki na drodze sądowej. Praktyczna, przystępna i wartościowa lektura!