Wpisy

,

Jak być inspirującym przywódcą według TED Talks?

„Sekrety ludzi sukcesu”, „Co sprawia, że osiągnęli sukces?”, „Jaka jest tajemnica sukcesu najbogatszych?” – tego typu hasła, choć sztampowe i powtarzalne, niemal zawsze gwarantują uwagę odbiorców. I choćbyśmy mieli tylko rzucić okiem na artykuł, kieruje nami silna ciekawość, by dowiedzieć się, co tak naprawdę należy robić, aby osiągnąć tyle, ile liderzy biznesu. Szukając odpowiedzi na to pytanie, obejrzeliśmy dla Was 8 najpopularniejszych TED Talks, poświęconych przywództwu. Na ich podstawie wyodrębniliśmy 8 zasad inspirującego przywódcy:

1. Inspirujący przywódca wie, dlaczego wstaje rano z łóżka

„Jaki jest Twój cel? Jaki jest Twój motyw? Jakie jest Twoje przekonanie?” – Simon Sinek w swoim legendarnym, obejrzanym już przez 44 mln widzów przemówieniu „How great leaders inspire action?”, zadaje kluczowe dla każdego przywódcy pytania, dowodząc, że odpowiedź na nie jest tym, co nazywa się powszechnie „kluczem do sukcesu”. Jego „złoty krąg” – czyli schemat, wedle którego działają i komunikują się inspirujący przywódcy, stawia w centrum pytanie „dlaczego”. Co to oznacza w praktyce? Inspirujący przywódca wierzy w to, co robi, a dzięki temu przyciąga do siebie tych, którzy wierzą w to co on. Wie, że jest większy sens w tym, by rano wstać z łóżka i sprawia, by takie samo przekonanie mieli jego podwładni. Tak jak bracia Wright, którzy bez zasobów finansowych, wsparcia znanych nazwisk i uwagi mediów, osiągnęli więcej niż ich konkurent. Dlaczego? „Orville i Wilbur kierowali się wiarą w to, co robią. Wierzyli, że gdyby udało im się wynaleźć latającą maszynę, odmieniłoby to bieg świata.” 

 

2. Inspirujący przywódca prokrastynuje, ma wątpliwości i mnóstwo złych pomysłów

Czy zaufalibyście komuś, kto robi wszystko na dzień przed deadlinem? Kto ma poczucie, że jego pomysł jest do bani? Albo wręcz sypie na spotkaniu właśnie takimi pomysłami do bani na prawo i lewo? Psycholog Adam Grant, wśród osób o takich cechach, wyróżnia grupę, którą nazywa „oryginałami”. Są to nonkonformiści, ludzie, których kreatywność napędza zmiany w otaczającej nas rzeczywistości. I jak przekonuje „oryginały nie różnią się od nas tak bardzo”. Co więc decyduje o ich sukcesie? To, że potrafią przekuć swoje z pozoru słabe strony w zalety. Kiedy prokrastynują, rozmyślają nad swoimi pomysłami, zwalniają tempa, by pozwolić koncepcjom dojrzewać. Kiedy pojawiają się w nich wątpliwości i strach, boją się – to jasne – ale wychodzą z inicjatywą, by sprawdzić czy inne rozwiązania mają więcej sensu. Jak twierdzi Grant, nie poddają się, bo wiedzą, że to co robią jest często zbyt ważne, by nie podjąć ryzyka. Wreszcie – oryginały próbują. Dość znana jest anegdota, w której Thomas Edison zapytany, jak czuje się człowiek, który tyle razy odniósł porażkę, odpowiedział: „Nie odniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 sposobów, które nie działają”. Tak myślą oryginały. Ich słabe pomysły pomagają im budować drogę do tego jednego – przełomowego.

 

3. Inspirujący przywódca daje swojemu zespołowi poczucie bezpieczeństwa

Czasem, by wprawić kogoś w refleksję wystarczy jedno zdanie. Jak to: „W wojsku rozdają medale ludziom gotowym poświęcić siebie dla dobra innych. W biznesie dajemy premię ludziom, którzy są gotowi poświęcić innych dla własnego dobra”. Simon Sinek, posługując się tym porównaniem w TED Talk z 2014 roku, pokazuje, że tym co w największej mierze będzie decydowało o jakości naszego przywództwa, będzie środowisko, jakie stworzymy dla podwładnych. Poczucie zaufania, współpracy i bezpieczeństwa to atrybuty nie do przecenienia w budowaniu lojalności pracowników wobec przywódcy i całej organizacji. Jak podkreśla Sinek: „Przywództwo to wybór, a nie ranga”, a wybór, by dołożyć wszelkich starań, aby zespół się bezpieczny – nawet kosztem swojego komfortu, musi być wyborem w pełni świadomym.

 

4. Inspirujący przywódca walczy z przeciwnościami ze strony własnego środowiska

Choć Sheryl Sandberg – dyrektor operacyjna Facebooka, wygłosiła swoje inspirujące przemówienie „Why we have too few women leaders” dziewięć lat temu, problem o którym mówi, jest wciąż aktualny. Brakuje wystarczającej reprezentacji kobiet „na szczycie” – zarówno w świecie polityki i biznesu, jak i w środowisku naukowym czy non-profit. Nie zawsze więc to, co buduje inspirujące przywództwo, leży w pełni w odpowiedzialności samego przywódcy. Sheryl Sandberg podpowiada jednak tym kobietom, które chcą zawalczyć z tymi zewnętrznymi przeszkodami, jakie stwarza im ich środowisko, jak to zrobić. Jak stawać w obronie własnych interesów, jak uczestniczyć w najważniejszych rozmowach, jak budować relacje z partnerem, by rzeczywiście opierały się na partnerstwie, jak nie wycofywać się ze starań o rozwój kariery zbyt szybko. „Musimy powiedzieć naszym córkom i współpracownicom, musimy powiedzieć samym sobie, że należy wierzyć, że dostaniemy dobre oceny, że dostaniemy awans, że zasiądziemy przy stole. I musimy to zrobić w świecie, gdzie konieczne jest poświęcenie pewnych rzeczy, mimo że ich bracia nie muszą tego robić.” 

 

5. Inspirujący przywódca ma wsparcie zwolenników

Co musi się stać, aby mężczyzna bez koszulki, tańczący na trawie pośrodku odpoczywających na kocach ludzi, stał się przywódcą ruchu? Przedsiębiorca Derek Sivers wykorzystał krótki filmik, jakich pełno w różnego rodzaju serwisach internetowych, by zaprezentować mechanizmy tworzenia się ruchu społecznego, dokonując przy tym zabawnych i niezwykle trafnych obserwacji. „Kiedy pojawia się zwolennik, z wariata robi się przywódca (…) Pierwszy zwolennik to nieoceniona forma przywódcy” – tłumaczy, gdy do samotnego, półnagiego tancerza, dołącza druga osoba, a potem trzecia… i wreszcie tworzy się cały tłum. Inspirujący przywódca pociąga za sobą innych, jego działania motywują i gromadzą zwolenników. Nawet, jeśli wykonując pierwszy krok z pozoru się ośmiesza, ci, którzy mają odwagę, by za nim pójść, budują wartość jego przywództwa.

 

6. Inspirujący przywódca nadaje znaczenie pracy swojego zespołu

Wyobraźcie sobie, że zleca Wam się proste zadanie i płaci niewielką kwotę za jego realizację. Wykonujecie polecenie, otrzymujecie zapłatę, ale efekt Waszej pracy jest wrzucany do niszczarki. Jak długo będziecie powtarzać tę czynność, zanim stwierdzicie, że Wasza praca jest bezcelowa? A co, jeśli po drugiej stronie znajdzie się ktoś, kto kompletnie zignoruje efekt Waszych starań? Takiemu eksperymentowi poddał badanych profesor Dan Ariely, udowadniając, że „ignorowanie ludzkiego wysiłku jest prawie tak szkodliwe, jak niszczenie go na ich oczach.” Inspirujący przywódca zna wagę sensu pracy i docenia wysiłek swojego zespołu, nawet w sytuacji, gdy zmiana planów sprawia, że dalsze działania nie są potrzebne. Inspirujący przywódca zdaje sobie bowiem sprawę, że praca to nie tylko efekt, ale i starania włożone w proces twórczy, opracowanie koncepcji, udoskonalanie i duma z własnych działań.

 

7. Inspirujący przywódca dba o „dawców” w swoim zespole

Wspomniany już w punkcie 2 psycholog pracy Adam Grant dzieli się swoją koncepcją, wedle której ludzi można podzielić na dwie główne kategorie: biorców (ang. takers) i dawców (ang. givers) oraz kategorię uzupełniającą – dopasowanych (ang. matchers). Pierwsi kierują się swoim interesem, drudzy za priorytet uznają działania, dzięki którym mogą pomóc innym. I choć analizując produktywność pracowników w podziale na te kategorie łatwo zauważyć, że najgorsze wyniki osiągali dawcy – to grupa ta odnotowywała również najlepsze rezultaty. Skąd ta skrajność? W tym miejscu pojawić powinien się inspirujący przywódca, który dba, by środowisko sprzyjające osiąganiu przez dawców celów, było dla nich przyjazne. Buduje on kulturę pracy opartą na wzajemnym wspieraniu się, chroniąc tym samym tę grupę przed wypaleniem i poczuciem braku sensu dalszego pomagania. Dba również o to, by nie dopuszczać do zespołu biorców, których nawet najmniejsza ingerencja w relacje zespołu może całkowicie pozbawić dawcę motywacji do dalszej pracy.

 

8. Inspirujący przywódca rozumie różnicę pomiędzy „wygrywaniem” a „odnoszeniem sukcesu”

Bycia efektywnym przywódcą można uczyć się z różnych, niezwiązanych z biznesem obszarów, czego najlepiej dowodzi John Wooden – człowiek-legenda amerykańskiej koszykówki, nazywany „trenerem wszechczasów”. Jak twierdzi, swoją definicję sukcesu opracował w 1934 roku, jednak upływ 85 lat tylko uwypuklił jej ponadczasowy charakter. Wooden podkreśla, że sukces to coś zupełnie innego niż wygrana i w świecie, w którym docenia się głównie tych, którzy osiągają swój cel i stają na podium, warto patrzeć szerzej. Inspirujący przywódca wie, że sukces osiąga się wtedy, kiedy wkłada się w działania maksymalnie dużo wysiłku. Jak twierdzi mówca, „wyniki będą takie, jak powinny być. Niekoniecznie takie, jakich byś chciał, ale takie, jakie powinny być.” Przywódca doceni więc pracę swojego zespołu, który włożył w nią maksimum swoich możliwości, nawet jeśli uzyskany przez nich rezultat nie był tak pozytywny, jak założono pierwotnie – ponieważ wie, że sama praca nad osiągnięciem celu to wkład w jego własny rozwój.

 

Inne TED Talks o tematyce przywództwa znajdziecie tutaj: www.ted.com/leadership

, ,

Przywództwo 2.0, czyli zanim inni zaczną podążać za Tobą

Kiedy John C. Maxwell kończył pisać pierwszą wersję swojej bestsellerowej książki „Bądź liderem!”, był pastorem przewodzącym kongregacji w San Diego. Dwadzieścia pięć lat później – już jako światowy ekspert, wręcz guru przywództwa, zdecydował się uzupełnić ten tytuł o przemyślenia i doświadczenia ostatniego ćwierćwiecza. Jaki jest tego efekt?

„W znacznym stopniu napisałem całą tę książkę od nowa. To dlatego dodałem w tytule 2.0. W nowej wersji książki również znajdują się podstawowe lekcje, jak stać się dobrym przywódcą. I również jest to pierwsza książka, którą polecam jako lekturę ludziom chcącym wyruszyć w drogę do rozwijania w sobie przywództwa. I jest to też książka, którą polecam do wykorzystania przywódcom, pragnącym być mentorami dla uczących się przywództwa. Podjąłem się jednak ogromnego trudu większego wgłębienia się w temat i szczególnie skupiłem się na potrzebach liderów.”

Wszystko, co musisz wiedzieć, by stać się liderem

Każdy z 10 rozdziałów poświęcony jest najistotniejszym elementom składowym, budującym wartość przywództwa, którym Maxwell dopisuje specyficzne funkcje. I tak „wywieranie wpływu” jest według niego definicją przywództwa, „charakter” stanowi jego fundament, w „rozwiązywaniu problemów” upatruje najszybszego sposobu na zdobycie przywództwa, zaś jego istotę – w „służbie ludziom”. Dzięki temu jego przemyślenia tworzą logiczny ciąg, zaczynając od wprowadzenia czytelnika w temat i wytłumaczenia czym właściwie jest przywództwo, kończąc na tym jak zaprojektować podstawy do jego dalszego rozwoju, inwestując w osobisty wzrost. Maxwell umiejętnie buduje tym samym świadomość menedżera, który wraz z kolejnymi rozdziałami aspiruje do wejścia na wyższe poziomy przywództwa:

  • od pierwszego poziomu „Pozycji”, opartego na prawach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo muszą”
  • przez poziom drugi „Przyzwolenie”, bazujący na relacjach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo chcą”
  • przez poziom trzeci „Produkcja”, oparty na wynikach, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co zrobiłeś/-aś dla organizacji”
  • przez poziom czwarty „Rozwijanie ludzi”, bazujący na reprodukcji, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co dla nich zrobiłeś/-aś”
  • po piąty poziom „Szczytu” z fundamentem w postaci szacunku, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co reprezentujesz”.

Szczyt Mont Blanc, NASA i mistrz golfa, czyli ucz się na błędach innych

Podobnie jak wiele książek o tematyce biznesowej, także i „Bądź liderem! 2.0.” jest przepełnione inspirującymi cytatami, case study i historiami z życia znanych. Te ostatnie Maxwell zdaje się wybierać według konkretnego klucza tak, aby uświadomić nam, że nawet ci najwięksi, wzbudzający podziw tłumu, popełniają błędy. I tak, w rozdziale opisującym umiejętność rozwiązywania problemów jako najszybszy sposób na zdobycie przywództwa, przytacza historię sporu naukowców i inżynierów NASA, odpowiedzialnych za budowę statku kosmicznego dla misji Apollo. Dla badaczy priorytetem było wyposażenie każdej wolnej przestrzeni statku w aparaturę naukową, która posłużyłaby do dokumentowania doświadczeń astronautów. Inżynierowie natomiast przekonywali, że należy być przygotowanym na każdą ewentualność i możliwie najdokładniej przewidzieć potencjalne awarie. Niezagospodarowaną przestrzeń pojazdu kosmicznego chcieli więc wyposażyć w systemy awaryjne, które w razie jakiegokolwiek zagrożenia, byłyby w stanie bezpiecznie sprowadzić załogę na Ziemię. Jak komentuje tę sytuację Maxwell? „Ponoć spór został zażegnany, gdy o opinię w tej sprawie poproszono astronautów. Wszyscy byli za systemami awaryjnymi. Nie jest to niespodzianką, ponieważ to oni byli tymi, którzy utknęliby w przestrzeni kosmicznej, gdyby coś się zepsuło! Im bardziej jesteś jako lider oderwany od swoich ludzi, tym bardziej możesz być oderwany także od ich problemów.”

Obowiązkowe refleksje lidera

Lektura „Bądź liderem! 2.0” nie tylko daje, ale i sporo od czytelnika wymaga. Maxwell skonstruował każdy rozdział tak, aby wprowadzić nas w temat i przekonać do swojej wizji przywództwa. Ilustruje ją autentycznymi historiami, by udowodnić słuszność swoich przekonań. Uzupełnia cytatami znanych ludzi, które mają działać inspirująco. Na końcu rozdziału umieszcza jednak zwięzłe podsumowanie, w którym stawia przed czytelnikiem wyzwania. I nie są to po prostu zadania, w ramach których należy przetestować nowe narzędzie czy metodę działania. Są to konkretne wskazówki jak zmienić swoją filozofię pracy, otworzyć się na innych, wdrożyć w życie nowe nawyki, określić wartości. „Bądź liderem! 2.0.” nie jest więc poradnikiem, zbierającym sprawdzone sposoby na to, jak podnieść efektywność swojego przywództwa. John C. Maxwell postawił sobie za cel inspirować menedżerów do zmiany, a jego książka to bodziec, który ma wzniecić iskrę.

„Wzrost jest jedyną gwarancją lepszego jutra”

W pierwszym wydaniu „Bądź liderem” Maxwell uwzględnił w rozważaniach o przywództwie rozwijanie talentów i umiejętności pracowników. Dwadzieścia pięć lat później rozdziały te zostały zastąpione przemyśleniami o służbie ludziom jako istocie przywództwa oraz kończącym książkę fragmentem „Rozwój przywództwa: osobisty wzrost”. Dlaczego warto o tym wspomnieć? Przede wszystkim dlatego, że Maxwell jasno wskazuje na własny rozwój jako kluczowy elementem rozwoju swojego przywództwa: „Moja zdolność do wzrastania determinuje zdolność do przewodzenia. Dzisiaj przewodzę inaczej i skuteczniej niż wtedy, gdy miałem czterdzieści lat. To nie dlatego, że mam w tej dziedzinie dłuższe doświadczenie. To dlatego, że przez te lata osobisty wzrost był dla mnie priorytetem.” I nie mówimy tu wcale o egoistycznym stawianiu siebie na pierwszym miejscu, a niedopuszczeniu do sytuacji – zgodnie z powiedzeniem, że „szewc bez butów chodzi – w której lider, niepotrafiący zarządzać sobą i własną pracą, nieznający swoich mocnych i słabych stron, kieruje działaniami podwładnych i ich ścieżkami rozwoju. Rozdział ten wzmacnia wydźwięk całej książki, wedle której „proces rozwijania w sobie lidera jest podróżą na całe życie”, a tę podróż warto rozpocząć od zajrzenia głęboko w siebie.

„Bądź liderem! 2.0.” John C. Maxwell

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Anita Doroba

Liczba stron: 264

Cena: 44,90 zł

, ,

Jak „podłączyć” pracownika do rozwoju?

Obecnie w wielu organizacjach podejmuje się próby transformacji kultur organizacyjnych w kierunku bardziej zwinnych, uczących się. Świadomie piszę o próbach, bo realne wdrożenie jest złożonym i czasochłonnym procesem. Widzimy powoli kryzys modeli opartych na gospodarce przemysłowej (standardowe godziny pracy, zatrudnienie na pełen etat, kwalifikacje na całe życie, hierarchia) czy kulturze egzekucji (koncentracja na „dostarczaniu”, „robieniu liczb”, egzekwowaniu wcześniej ustalonego planu, szybkim naprawianiu błędów czy usuwaniu low-performerów). W ich miejsce część firm zaczyna szukać nowych wzorców opartych o gospodarkę wiedzy: elastyczne formy zatrudnienia, elastyczny czas pracy, rozwijanie dodatkowych umiejętności, elastyczne formy komunikacji i spłaszczone struktury czy też budować kulturę uczenia się: skoncentrowaną na usprawnianiu, widzeniu świata ponad liczbami, polepszaniu pracy low-performerów, pogłębionej diagnozie przyczyn powstawania błędów czy potrafiących uczyć się od klientów, w której plan jest ciągle przeglądany i ewolucyjnie modyfikowany.

Ostatnio, jak mantrę, powtarzam że podstawą wszystkiego jest zjawisko łączności (connectedness). Tutaj także się nim posłużę. W planowaniu rozwoju menedżer łączy potrzeby indywidualne z potrzebami zespołu i organizacji. Podłącza swojego podopiecznego do innych perspektyw oceny jego kompetencji i pracy. Łączy zjawisko rozwoju z konkretnym działaniem, korzyściami dla obu stron. Wreszcie włącza pracownika do zmian kulturowych. Innymi słowy menedżer, który jest potrzebny organizacjom starającym się o zmianę swojego DNA na zbliżone do innowacyjnego, zwinnego, to mediator, facylitator i coach. I wiem, że to terminy tak wyświechtane, że aż banalne.

Tak bardziej konkretnie…

Jeśli organizacja ma osadzony jakiś proces rozwojowy (a jeszcze lepiej wpleciony w proces performance management) to menedżer jest odpowiedzialny za jego naturalizację we własnym zespole. Nadanie mu sensu i żywotnej energii. Jak? Przez ciekawość, przykład własny, świadome przeznaczanie czasu na rozmowy, skłanianie do refleksji. Krok pierwszy to jednak określenie odpowiedzialności: jak dzisiaj ją widzimy (ja i mój współpracownik)? Jak jest rola menedżera? A jaka osoby rozwijającej się? Od razu podpowiem: jeśli nie co najmniej równa, to warto od tego zacząć! Każda forma współdziałania nieoparta na partnerstwie jest po prostu na dłuższą metę nieefektywna. I tutaj menedżer powinien umieć wyjaśnić, co w praktyce partnerstwo w rozwoju oznacza (dobrowolne uczestnictwo, wspólne proaktywne działanie, obopólne korzyści (jakie?), obopólna zgoda na zrównoważone ryzyko (eksperymenty i błędy), poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i nastawienie na długotrwałość relacji).

Źródło: opracowanie własne PROFES

Pierwszym etapem jest zazwyczaj poszukiwanie obszarów rozwoju, usprawnienia. Tutaj menedżer ma kilka możliwych narzędzi: analizę efektów pracy, feedback na temat wzajemnych związków pomiędzy performance, kompetencjami i postawą, zachęcenie do zebrania feedbacku od peers’ów i Klientów (zarówno wewnętrznych jak zewnętrznych), testy wiedzy czy quizy. Chodzi o to, aby samoocenę współpracownika podłączyć do szerszego kontekstu. Rozbudzić refleksję: co jeszcze mogę rozwijać, co będzie miało witalny wpływ na moją pracę dziś i jutro? Drugim ważnym aspektem jest podłączenie potrzeby i refleksji indywidualnej do potrzeby zespołu i organizacji.

Źródło: opracowanie własne PROFES

Planowanie rozwoju ma także wymiar rozwoju kariery. Choć nie wszyscy pracownicy jakoś o tym świadomie myślą, to menedżer powinien wnosić tę perspektywę – choćby dlatego, że organizacje wraz z rynkami, na których działają, podlegają ciągłym zmianom.

Kolejnym krokiem jest wybór priorytetów rozwojowych i określenie celu/celów. Ważne, aby były konkretne i mierzalne (i oczywiście zrozumiałe w ten sam sposób dla obu stron rozmowy) oraz aby uzgodnieniu podlegał efekt, którego się spodziewamy (na przykład co oznacza gotowość do samodzielnego prowadzenia projektu w perspektywie 6 miesięcy).

Jak mam to osiągnąć? Tutaj znowu rola menedżera jest bardzo ważna – bo skoro mówimy o rozwijaniu jakiegoś obszaru, to za zwyczaj jego rozwinięcie oznacza wejście na wyższy poziom mentalny. I osoba rozwijająca się za zwyczaj po prostu nie wie, co zrobić, aby to coś rozwinąć (gorzej jeśli obie strony nie wiedzą… ;-)) Tutaj im więcej konkretnych działań, tym lepiej. Zadajmy sobie pytanie: gdzie szukać „twardej wiedzy”, modeli, dotyczących tego obszaru kompetencji, kto jest praktykiem, do którego możemy dotrzeć i który zechce pomóc, jakie dodatkowe działania wplecione w codzienną pracę zwiększą tę kompetencję? Odwołuję się tutaj do dość popularnego modelu rozwoju dorosłych sformułowanego jako 70 / 20 / 10 (Lombardo and Eichinger The Career Architect Development Planner). A popularyzowanego przez Charlesa Jennings’a – notabene polecam jego filmy na YouTube.

I mamy kontrakt na rozwój na umówiony kawałek czasu, którego menedżer jest stroną. Kontrakt, którego realizację trzeba będzie życzliwie monitorować, wpierając działania i motywując (bo motywacja będzie „wariować” pomiędzy mikro sukcesami a „upadkami”). Ale o tym w następnym artykule.

Trzymam kciuki 🙂

Paweł Noculak

Konsultant Zarządzający PROFES. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie rozwoju ludzi w biznesie, w tym 14-letnie w kierowaniu projektami rozwojowymi, talentowymi i IT w HR. Certyfikowany coach ICC, Trener, konsultant, mentor. Prawdziwy pasjonat inspirowania i rozwijania ludzi, entuzjasta stosowania narzędzi i podejścia agile w zarządzaniu.

, ,

Zadbaj o korzenie organizacji – recenzja „Potęgi pozytywnego przywództwa”

Kiedy sam autor już we wstępie książki pisze: „Nie jestem człowiekiem pozytywnym z natury. Z moich książek i wystąpień publicznych ludzie wnioskują czasami, ze tak właśnie jest, a tymczasem w rzeczywistości muszę ciężko pracować na moje pozytywne nastawienie. Czasami dostrzegam pewien paradoks w tym, że napisałem tego rodzaju książkę (…)” – już wiadomo, że stawia przed nami niełatwe zadanie. Tym bardziej, że opisywane pozytywne nastawienie w miejscu pracy cieszy się nierzadko złą sławą, będąc odbierane jako coś nieautentycznego i wymuszonego. Jon Gordon w poświęconej temu zagadnieniu książce obala stereotypy, wpisując w ich miejsce przekonujące argumenty. „Dobry szef-lepszy pracownik”? Po lekturze „Potęgi pozytywnego przywództwo” nie brzmi to już jak banał, ale prawidłowość, którą należy uwzględnić w DNA organizacji.

Przekonywanie czytelników co do słuszności swojej racji Jon Gordon rozpoczyna od przytoczenia garści danych. Według badań profesorów z Uniwersytetu Duke’a, pozytywne nastawienie ma wpływ na pracowitość, wysokość zarobków, obejmowanie urzędów i sukcesy sportowe. Analizy Daniela Golemana (autora bestsellerowej „Inteligencji emocjonalnej”) dowodzą, że „optymistyczne” zespoły osiągają lepsze wyniki, a według psychologa Martina Seligmana – dotyczy to także pozytywnie usposobionych handlowców. Wyliczono również szacunkowe koszty, jakie negatywne nastawienie pracowników generuje dla gospodarki. Według Instytutu Gallupa sięgają one „od 250 do 300 miliardów rocznie”.

Argumenty merytoryczne to jedno, ale jak doprowadzić do momentu, w którym będziemy mogli czerpać profity z pozytywnego nastawienia? Jon Gordon jasno wskazuje, że kluczem do sukcesu jest tutaj budowanie opartej na tym założeniu kultury, rozumianej jako korzenie dla stale rozwijającej się organizacji. „Świat ocenia liderów na podstawie uzyskiwanych przez nich wyników, w związku z czym wielu z nich skupia się wyłącznie na tych wynikach – skupiają się na owocu i ignorują korzenie. (…) Od wielu wybitnych liderów dowiadywałem się, że inwestować w kulturę należy w taki sposób, aby była silniejsza od wszystkich czynników usiłujących ją sabotować. Nauczyłem się, że ty i twój zespół powinniście cenić własną kulturę tak wysoko, abyście zawsze byli gotowi o nią walczyć.” Na kolejnych stronach książki myśl ta ewoluuje, tworząc w efekcie zbiór przykazań pozytywnego przywódcy. Każdy kolejny rozdział poświęcony jest odrębnemu zagadnieniu, bliskiemu rzeczywistości menedżera, w tym: budowaniu zespołu, efektywnej komunikacji czy radzeniu sobie z niskim poziomem motywacji podwładnych. Na szczególną uwagę zasługuje ostatnie z nich. Negatywne nastawienie pracowników ma znaczenie nie tylko dla efektywności ich własnej pracy, ale i ich otoczenia. Według Gordona koncentrując się na ich pesymistycznych wypowiedziach i malejącym zaangażowaniu, zapominamy o możliwościach, jakie daje nasz potencjał: „W dysfunkcyjnej, negatywnej kulturze organizacyjnej liderzy koncentrują się na problemach. W wydajnych, pozytywnych kulturach liderzy skupiają się na rozwiązywaniu problemów.”

„Potęga pozytywnego przywództwa” to w dużej mierze narzędzie motywacyjne. Wydaje się, że większość z nas rozumie, jaka siła tkwi w optymistycznym nastawieniu i zarażaniu nim innych – podwładnych, współpracowników, Klientów. Trudniej jednak przełożyć tę pozornie prostą zasadę do codziennej rzeczywistości, by stała się ona integralną i przede wszystkim wiarygodną praktyką menedżerską. Sposób Jona Gordona na prowadzenie narracji nasyconej przykładami z rynku z pewnością trafi do osób, którym takiej motywacji do działania brakuje. Zaletą książki jest też jej uniwersalność, pozwalająca z powodzeniem polecić ją czytelnikom bez względu na branżę, zajmowane stanowisko, charakter przeszkód, z którymi mierzą się na co dzień. Jon Gordon wysuwa bowiem nadrzędne przesłanie, jakim jest działanie na przekór wszechobecnej w naszym życiu negatywności. A taka rada przyda się każdemu.

„Potęga pozytywnego przywództwa” Jon Gordon

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 238

Cena: 33,92 zł

,

Właściwy lider na nowe czasy

Ponad kilkanaście lat temu profesor Jim Collins opisał metodę wszczepienia w obumierające organizacje genów przywódczych i przedsiębiorczych – prowadzących do zwycięstwa – oraz zidentyfikował rodzaj przywództwa, które nazwał „przywództwem piątego stopnia”. Jego teoria podała w wątpliwość dotychczasowe myślenie o przywództwie charyzmatycznym – pełnym ekstrawertyków, którzy potrafili porwać za sobą tłumy.

Read more

,

Empatia – niedoceniana siła

Wczuwanie się w sytuację innych ludzi i zrozumienia motywów nimi kierujących, jako źródeł ich decyzji i postaw – to niezwykle ważna umiejętność, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Sporo się o niej mówi i pisze, również w kontekście biznesowym i menedżerskim. Jakie są jej zalety i czy można się jej nauczyć? Read more

,

Co czyni menedżera przywódcą – cechy wrodzone czy umiejętności?

Badacze od dawna zastanawiają się, co takiego wyróżnia wielkich przywódców. Pierwsze wskazania dotyczyły cech – tego JAKI JEST przywódca. Być może jest to zaskakujące, ale wedle szczegółowych badań cechą najmocniej skorelowaną ze zdolnościami przywódczymi jest inteligencja – ale czy oznacza to, że im człowiek bardziej inteligentny tym lepiej sprawdzi się w roli przywódczej?

Read more

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

Dlaczego negocjacje są jak gra w piłkę?

Co? Negocjacje. Kto? Grupa kilku osób, czyli zespół. Po co? By ustalić jak najkorzystniejsze rozwiązanie, wynik, efekt. Nie ma większego znaczenia, czy cel jest biznesowy – negocjacje mają wiele wspólnego ze sportem. Jak wykorzystać tę wiedzę, by skuteczniej negocjować? Read more