Wpisy

,

E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych

W ostatnim okresie kilkukrotnie usłyszałam od Klientów pytanie dotyczące realizowanego projektu rozwoju kompetencji pracowników: „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Odpowiadałam przewrotnie: „Jaki Państwo zechcą” albo „To od Państwa zależy”.

Czy moja odpowiedź naprawdę była przewrotna? Kiedy firma dokonuje zakupu jakiejś linii technologicznej, maszyny czy też systemu informatycznego, wkłada wiele wysiłku, aby właściwie ten nowy nabytek wykorzystać: robi się próby, pilotaże, planuje się etapami wdrożenie, określa się okres niezbędny do osiągnięcia pełnej sprawności/wydajności tego, co zakupiono. I to jest oczywiste, powszechnie akceptowalne podejście uznawane za niezbędne. Mało tego, gdyby firma tego nie zrobiła, to stwierdzono by, że wyrzuciła pieniądze w błoto.

Przychodzi więc do głowy oczywiste w tej sytuacji pytanie: dlaczego w firmach w podobny sposób nie podchodzi się do  rozwoju kompetencji? Niejednokrotnie zarząd czy przełożeni są gotowi wydać pieniądze na szkolenia i uważają, że to są wszystkie konieczne działania z ich strony. A potem pada sakramentalne pytanie: „jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Używając porównania: zakupili nowe urządzenie, które następnie przyjechało do firmy. Czy w przypadku fizycznej maszyny zadawaliby w tym momencie takie pytanie, nie podejmując żadnych działań ze swojej strony?

Kiedy myślę o rozwijaniu kompetencji, identyfikuję 3 niezbędne elementy: wiedza (W), umiejętności (U) i wykorzystanie ich w praktyce (stosowanie – S). Można byłoby więc pokusić się o prostą formułę efektywności szkoleń:

E = W x U x S

 

Jak widać, wszystkie trzy elementy są niezbędne, aby efektywność zaistniała. Wyraźnie również widać, że tylko 2 pierwsze mają miejsce na sali szkoleniowej. Jednym słowem: na sali uczestnik pozyskuje wiedzę i umiejętności, które wymagają doskonalenia i stosowania w praktyce zawodowej. Co to oznacza? Jak widać rozwój kompetencji nie może się odbywać tylko podczas szkolenia, ale również w pracy – proces rozwoju powinien być dalej kontynuowany lub musi chociażby nastąpić stosowanie nabytych umiejętności. W wielu przypadkach jednak nie ma tego typu ciągu dalszego, ponieważ przełożeni nie włączają się w ten proces, a firma nie chce kontynuacji poprzez Training on the Job, coaching czy też inną formę pracy z uczestnikiem.

Ustalmy jedno – niezbędne jest:

  • wsparcie przełożonego pod postacią zainteresowania się, czego jego pracownik się nauczył,
  • oczekiwanie, aby stosował nabyte umiejętności w swojej pracy,
  • obserwowanie jego prób, aby udzielić mu feedbacku, zmobilizować do dalszego wysiłku,
  • docenianie jego wysiłków,
  • zachęcanie, gdy się zniechęci, nie osiągając szybkich sukcesów.

Jednym słowem: jeśli przełożony chce, aby nowe umiejętności zafunkcjonowały w praktyce jego pracowników, to musi włączyć się do procesu rozwoju. Wysłanie pracownika na szkolenie to często istotny element rozwoju, ale niewystarczający.

Pamiętajmy o tym, że nawet jeśli uczestnik wyjdzie ze szkolenia bardzo zadowolony, zmotywowany do stosowania nowych umiejętności, to w codziennej rzeczywistości będzie się mierzył ze starymi nawykami, bieżącymi obowiązkami, nieudanymi próbami wdrożenia nowych umiejętności, wątpliwościami czy zwyczajnym zniechęceniem.

Uczenie się nowych umiejętności wymaga wielu prób, nie zawsze udanych. A przy tym pracownik nie zawsze ma możliwość zobaczenia własnych błędów, nieudolności. Jeśli konkretne umiejętności są dla firmy kluczowe, weźmy pod uwagę zapewnienie pracownikom dodatkowych konsultacji, coachingu czy Trainingu on the Job. To nie zwalnia przełożonych z tego, aby wspólnie z firmą zewnętrzną pracować na rzecz wdrożenia nowych umiejętności. Jeśli tylko to możliwe znajdźmy mierniki do monitorowania postępów (KPI – Key Performance Indicators) – wtedy zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą postawić przed sobą wyzwanie, aby nowe umiejętności wpłynęły na lepsze osiągnięcia.

Co to oznacza? Za zwrot z inwestycji odpowiada nie tylko firma szkoleniowa czy doradcza, ale również w dużej mierze inwestor.

 

Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź naszą ofertę, zawierającą szkolenia dla pracowników, szkolenia menedżerskie i inne działania rozwojowe.

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.