Wpisy

,

Sztuka perswazji

Który z handlowców nie marzy o tym, żeby Klienci zawsze dawali się mu przekonać i podejmowali decyzje, których on od nich oczekuje? Nie jest to oczywiście możliwe, żeby nakłonić każdego do wszystkiego, jednak dzięki sztuce perswazji można nieco zwiększyć swoje szanse w tym obszarze.

Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych, które wpływają na nasze zachowanie niezależnie od naszej woli. Ich moc leży właśnie w tym, że mimo iż podlegamy wpływowi, nie zdajemy sobie z tego sprawy. Świadome wykorzystywanie tych mechanizmów, może znacznie poprawić naszą skuteczność sprzedażową. Musimy jednak pamiętać, że na sukces składać się będzie nie tylko zastosowanie skutecznej techniki, ale i wiele innych czynników. Zasadniczy to wiarygodność. Nic nie wskóramy jeśli nasze wypowiedzi i działania będą odbierane jako sztuczne i nieszczere. Wiarygodność powinna być budowana w oparciu o wiarę w słuszność swojego działania. Perswazja kończy się, gdy efekt ma doprowadzić drugą stronę do niekorzystnych dla niej decyzji lub działań – tu mowa już o manipulacji.

Reguła wzajemności

Niepisana, ale bardzo mocno osadzona w naszej psychice reguła wzajemności każe nam rewanżować się za korzyści otrzymane od innych. Wcale nie musi to być korzyść finansowa i na ogół nie jest. A zatem, ktoś nas miło przywitał, ktoś inny podniósł z ziemi coś, co nam wypadło, ktoś ustąpił miejsca. Korzyść nie musi być duża, ale powinna być postrzegana jako zrobiona bezinteresownie. Ważne też, żeby pozostać w bezpośrednim kontakcie i dać czas osobie obdarowanej, aby w jej podświadomości wzbudziła się nieuświadomiona potrzeba rewanżu. Jeśli w tym momencie poprosimy o cokolwiek, zareaguje ona dużo bardziej pozytywnie, niż wówczas, kiedy by nie otrzymała tej wcześniejszej korzyści. Tak działa właśnie reguła wzajemności.

Jak zastosować regułę wzajemności w kontaktach z Klientem? Najłatwiejszy sposób, to danie czegoś, czego Klient się nie spodziewa. Może to być gadżet, rabat, cokolwiek, co Klienta zaskoczy. Nieco trudniej jest dać korzyść niematerialną.

Dzwonię do pana, ponieważ jestem przekonany, że przeoczyliśmy kilka spraw w czasie naszej ostatniej rozmowy. To przeoczenie mógłby Pan odebrać jako złą wolę z mojej strony, a tymczasem bardzo ważne jest dla mnie, żebyśmy problem rozwiązali jak najkorzystniej dla obu stron.

W relacjach z Klientami zasada wzajemności wykorzystywana jest na masową skalę: od cukierka dokładanego do rachunku w restauracji po darmowe usługi, np. badanie wzroku, czy sprawdzenie stanu zawieszenia w samochodzie.

Prawo kontrastu

Nie zawsze można zaoferować korzyść. Czasem trzeba złożyć propozycję, albo wręcz postawić ultimatum, które nie jest jednoznacznie korzystne dla drugiej strony. Jak wtedy postąpić? Z pomocą przychodzi prawo kontrastu. Mówi ono, że nawet najgorsza propozycja staje się bardziej akceptowalna, jeśli skonfrontować ją z jeszcze gorszą alternatywą. I na odwrót: jeśli chcemy, aby nasza dobra propozycja była widziana jako jeszcze lepsza, przedstawmy ją razem z inną, gorszą – uwypuklając przy tym różnice. Różnice między propozycjami muszą być dostatecznie duże, aby były motywujące, jednak zbyt wielkie uczynią mechanizm nieskutecznym.

Prawo kontrastu może też stać się źródłem porażki perswazyjnej. Jeśli przedstawimy dwie alternatywy, z których jedna daje efekty natychmiastowe, a druga oddalone w czasie, trzeba uwzględnić błędy w ludzkim postrzeganiu związane z czasem. Zarówno ewentualny zysk, jak i ewentualna strata, jeśli odwleczone są w czasie wydają się mniej istotne. Dlatego najlepiej, gdy alternatywa dotyczy zdarzeń tak samo oddalonych w czasie.

Płaci Pan gotówką za tę dostawę, czy przelewem również dzisiaj, ale bez rabatu?

To, czy kontrast zadziała zależy również od tego w jakiej sytuacji znajduje się rozmówca. Jeśli nie ma gotówki – jedna z alternatyw jest dla niego niedostępna. Jeśli ją ma – płatność gotówką wydaje się atrakcyjniejsza. Tym bardziej, im wyższy rabat traci.

Prawo ingracjacji (reguła lubienia)

Jeśli rozmówca z jakichś powodów lubi nas bardziej niż innych, mamy większe szanse na sukces. Po prostu, ludzie chętniej ustępują komuś, kogo lubią, niż komuś, kto nie wzbudza ich sympatii. Jest to zasada generalna, prawdopodobnie mocno osadzona w historii ludzkości, gdzie szybkie odróżnienie wroga od przyjaciela miało ogromne znaczenie. A zatem dbajmy o dobre stosunki z Klientami i współpracownikami. Bądźmy uprzejmi, taktowni, czasem zróbmy bezinteresowną grzeczność (pamiętając  o zasadzie wzajemności). Im bardziej nas lubią, tym łatwiej dadzą się przekonać. Oczywiście chęć wejścia w dobre relacje z innymi nie może być naszym jedynym celem. Naszym zadaniem jest robienie biznesu. Dlatego dbając o dobre relacje, nie zapominajmy o tym.

Dowód społeczny

Ewolucyjnie mamy wbudowane oglądanie się na innych. To, co jest dla nich dobre, pewnie będzie dobre i dla nas. To, czego inni nie robią, pewnie i przez nas robione być nie powinno. Wystarczy przypomnieć sobie sytuacje, kiedy nie wiemy, jak się zachować. Najrozsądniejszym wyjściem jest rozejrzenie się, jak zachowują się inni i robienie tego, co oni. Wcale nie musimy innych obserwować. Wystarczy, że się dowiemy, co inni robią. Stąd w reklamach wiele sformułowań typu: „najczęściej wybierany”; „miliony zadowolonych Klientów”; „w opinii Klientów najlepszy na rynku” itp. Chcąc zatem kogoś do czegoś przekonać – powinniśmy przywołać tych, którzy już przekonać się dali.

Zasada autorytetu

Zasada autorytetu jest specjalną wersją dowodu społecznego. Również opiera się ona na zewnętrznych przesłankach. Tym razem chodzi tu o powołanie się na zewnętrzne motywatory. Do zmiany opinii lub zachowania może nas przekonać:

  • odwołanie się do wartości uniwersalnych takich jak uczciwość, rzetelność, wiarygodność itp. (np. „Gdyby chcieć sprawę załatwić uczciwie, to trzeba by było…”)
  • osoba lub firma znana rozmówcy i przez nią wysoko ceniona (autorytet), która w poruszanej kwestii wyraziła jakąś opinię („Pana przełożony już dawno mówił o tym, że nasza oferta mu się podoba, a co Pan o niej sądzi?”)

Dobrze rozumiem Pańską sytuację. Wiem, jak jest trudno dzisiaj prowadzić interesy. Jednak są zasady, których przestrzega się niezależnie od sytuacji. Do nich należy z pewnością zasada, że współpraca powinna opierać się na obopólnych korzyściach. Tego Pan nie kwestionuje, prawda?

Muszę powiedzieć, że największa firma w Pana branży miała podobny dylemat. Wybrali oni to rozwiązanie, które Panu proponuję, bo uznali je za najkorzystniejsze.

 

Reguła konsekwencji

W procesie przekonywania na zachowania stron często wpływa zasada konsekwencji. Raz podjęta decyzja ogranicza katalog dostępnych możliwości w przyszłości. Człowiek konsekwentnie trzyma się swojego wyboru, a do jego zmiany znacznie jest trudniej go skłonić niż wtedy, kiedy go dokonywał. Dlatego chcąc przekonać kogoś do jakieś opinii/działania za wszelką cenę unikajmy przedwczesnej odmowy. Zanim więc powiemy o szczegółach, sprawdźmy, czy rozmówca akceptuje ogólne przesłanki (np. „Zgodziłeś się, że produkty tej marki są dobre”). Z tego też wynika zasada, że o cenie, mówmy dopiero wtedy gdy omówimy wszystkie korzyści i uzyskamy potwierdzenie, że są one istotne dla przyszłego nabywcy. To dzięki zasadzie konsekwencji znana metoda SPIN jest skuteczna. Klient najpierw musi przyznać, że ma pewien problem, a dopiero potem proponowane jest mu rozwiązanie tego problemu.

Paradoksalnie zasada konsekwencji działa też przeciwko tym, którzy próbują kogoś do czegoś przekonać. Dotyczy to szczególnie sprzedawców. Bojąc się odmowy Klienta zwlekają z zamknięciem transakcji. To poważny błąd. Łatwo go uniknąć – wystarczy zamknięcie transakcji poprzedzić dwoma etapami. Pierwszy to precyzyjne określenie priorytetów rozmówcy – ustalenie, co jest dla niego ważne. To klasyczne badanie potrzeb. Drugi to etap, w którym uzyskuje się kolejno potwierdzenie, że oferta lub produkt jest zgodny z tymi priorytetami. Zamknięcie transakcji staje się w takiej sytuacji naturalną konsekwencją, a ryzyko odmowy wyraźnie maleje.

Reguła niedostępności

Polega ona na tym, że do oceny atrakcyjności danej propozycji włącza się poczucie okazji. Mówi się o ograniczeniu szansy na podjęcie właściwego działania (najczęściej zakupu) do krótkiego czasu lub wskazuje się na wąskie grono szczęśliwców, którym dana propozycja została złożona. Dlatego składając propozycję zawierającą istotne ustępstwo należy zawsze podkreślić, że propozycja jest aktualna tylko w tej chwili.

Ponieważ właśnie kończy mi się limit przyznawania specjalnych warunków, proponuję zawrzeć ten kontrakt jeszcze dzisiaj. Nowy limit będę miał dopiero w przyszłym roku.

Mam jeszcze tylko dwa urządzenia w starej cenie. Nowe dostawy są droższe. To okazja!

Robię to tylko dla Ciebie. Szef będzie na mnie zły, ale jakoś to przeżyję. To jak?

Wywieranie wpływu vs. manipulacja

Techniki wywierania wpływu pomagają zwiększyć skuteczność. Namawiając kogoś na skorzystanie z niepowtarzalnej okazji można wskazać inne osoby, które już to zrobiły. Powołując się na opinię autorytetu możemy zadbać o to, żeby rozmówca nas polubił i to dzięki temu, że zrobiliśmy mu bezinteresowną przysługę na samym początku naszej relacji. Ważne, żeby mieć świadomość celów, jakie chcemy zrealizować. Granica między perswazją a manipulacją jest bardzo cienka, a skutki wyraźnie odmienne.

Manipulacja to skryte doprowadzanie drugiego człowieka do jakiegoś zachowania, które jest zgodne z intencją manipulanta, bez zważania na to, jakie skutki przyniesie osobie manipulowanej. To bardzo ryzykowne zachowanie, ponieważ manipulacja zazwyczaj skutkuje pogorszeniem relacji między stronami. W przypadku kontrahentów handlowych zysk z manipulacji jest tylko doraźny, a ryzyko utraty Klienta bardzo duże. Dlatego, kiedy mówimy o wywieraniu wpływu opisujemy metody odwoływania się do podświadomości naszych rozmówców, jednak służące pozytywnemu celowi.

Podsumowując zagadnienie wywierania wpływu na rozmówców należy podkreślić, że sukcesu nie osiągniemy, jeśli będziemy sztywno przywiązani do konkretnych struktur językowych. Podstawą sukcesu jest dokładne zrozumienie mechanizmów. Każdy wie, co chce powiedzieć. Mało kto jednak zadaje sobie trud analizowania tego, co rzeczywiście mówi i jak to działa na rozmówcę. I tym się różnią ci, którym perswazja się czasem udaje, od tych, którzy dokładnie wiedzą, co w tym zakresie robią i co chcą osiągnąć.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie „As Sprzedaży” (wydanie nr 13: wrzesień/październik 2017).

 

Chcesz dowiedzieć się więcej o rozwoju kompetencji sprzedażowych i szkoleniach dla handlowców? Odwiedź naszą stronę internetową!

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

10 błędów Działów Obsługi Klienta

Błędów, jakie można popełnić zarządzając obsługą Klienta jest bardzo dużo. Niektóre z nich są oczywiste, co wcale nie czyni ich łatwiejszymi do uniknięcia. Inne oczywiste nie są, i czasem potrafią wcale na błędy nie wyglądać. Przeanalizuj, które z nich popełniasz, a których udaje ci się uniknąć.

Błąd pierwszy: Łatwizna

Założenie, że obsługa Klienta to obszar wymagający jedynie kultury osobistej i nieco aktywności.

Ten błąd jest chyba najczęściej popełniany. Wiele firm, w osobach dyrektorów i kierowników działów obsługi Klienta hołduje przekonaniu, że wystarczy pozyskać właściwych ludzi i to zagwarantuje właściwy poziom obsługi. Niestety tak nie jest. Wielkim sukcesem jest pozyskanie kompetentnego i zaangażowanego pracownika. Kiedy czyta się dokumenty kandydatów, większość właśnie tak się przedstawia. Wprawny rekruter wie, że to obraz mocno naciągany. W dzisiejszych czasach coraz trudniej o dobrze wykwalifikowanych pracowników. Z kolei ci, którzy pracują już w naszej firmie od lat wydają się wiedzieć wszystko i mieć takie doświadczenie, że trudno ich czegokolwiek nauczyć. Obsługa Klienta, podobnie jak każda działalność profesjonalna wymaga złożonych kompetencji. Część z nich rzeczywiście ma charakter uniwersalny i jest wspólna dla wielu aktywności. Zawsze jednak są takie obszary, które są właściwe tylko twojej branży lub firmie. Ot, choćby wiedza produktowa, specyficzne regulacje prawne, zwyczaje na danym rynku, przyzwyczajenia i preferencje Klientów.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku wrażenie, że pracownicy obsługi Klienta bardzo się starają, ale niestety brakuje im kompetencji. Budzi to niedosyt Klienta. Każda konkurencja, która okaże swój profesjonalizm bez trudu pozyska tego Klienta.

Błąd drugi: Ubogi kuzyn

Uczynienie z obsługi Klienta uboższego brata działu sprzedaży.

To prawda, że dział sprzedaży w dużej części odpowiada za przychody firmy. Zwykle jednak wpływ tego działu jest przeceniany. Na wynik pracują przecież wszyscy. Błędem jest przypisywanie go jedynie tym, którzy przywożą zamówienia do firmy. Bez wysiłku innych działów tych zamówień by nie było, albo, co najwyżej, byłyby jednorazowe. Ktoś kreuje wizerunek firmy, jej ofertę na rynku. Ktoś inny dobiera ludzi do poszczególnych zadań. Ktoś negocjuje zakupy towarów lub dba o efektywność produkcji. Ktoś musi dbać o magazyny. Ktoś te zamówienia w końcu realizuje. Z pewnością najbliżej Klienta są dwa działy: sprzedaży i obsługi klienta. Jeśli popatrzeć na proces sprzedaży i uznać, że jego pierwszym etapem jest poszukiwanie Klientów a końcowym realizacja zamówienia, okazuje się, że im dalej w procesie powstał błąd, tym większe są straty. Jeśli nie dotrzemy z ofertą do Klienta, straty będą dotyczyły samego marketingu. Jeśli na etapie realizacji zamówienia popełnimy błąd dyskwalifikujący naszą firmę w oczach Klienta – straty są ogromne: pieniądze na dotarcie do Klienta, na pozyskanie zamówienia oraz jego fizyczną realizację stają się stratą. Klient nie ponowi zamówienia, a jak wiadomo, pozyskanie nowego Klienta w miejsce utraconego jest kosztowne.

Skutek dla Klienta: Rozbudzone przez handlowca oczekiwania i rosnące rozczarowanie w miarę kolejnych kontaktów z firmą. Klient rozgląda się za konkurencyjnymi rozwiązaniami, gdzie być może oferta nie jest tak atrakcyjna, jednak obietnice są dotrzymywane.

Błąd trzeci: Czeski film

Brak opisu procesu.

Błąd ten powoduje niestabilność przebiegu procesów. Nie pozwala też na znalezienie tzw. wąskich gardeł albo innych niesprawności w procesie. Inną formą tego samego błędu jest brak narzędzi pomiaru efektywności procesów. Jeśli nie wiesz, ile dział obsługi przyjmuje telefonów, ile wysyła maili, jak długo trwa wpisanie zamówienia do sytemu, ile średnio zajmuje oddzwonienie do Klienta itp. nie dajesz sobie nawet szansy na to, aby proces ustabilizować poprzez właściwe dopasowanie posiadanych zasobów.

Skutek dla Klienta: Poczucie niepewności i potrzeba opanowania go poprzez stałe dopytywanie o losach zamówienia, czy etapach załatwianej sprawy. Konkurencja, która zapewnia mu stały dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji staje się w jego oczach rozsądną alternatywą.

Błąd czwarty: Szarpanina

Akcyjność działań usprawniających obsługę Klienta.

Ten błąd jest jak bolący ząb. Kiedy boli, podejmuje się radykalne akcje. Kiedy tylko przestaje, wola do działania maleje. Wielu menedżerów nie dostrzega problemów w obsłudze Klienta dopóki coś się w niej nie zawali i nie zaskutkuje to ostrym niezadowoleniem Klienta lub wręcz jego utratą. Wtedy podejmuje się akcję naprawczą, zupełnie pomijając fakt, że to na ogół czas, a nie wprowadzone rozwiązania poprawił sytuację. Oczywiście chwilowo. Co gorsza, plan naprawczy realizowany w sytuacji kryzysowej wymaga dodatkowej aktywności, zmusza do działania sposobami do tej pory nie stosowanymi, a zatem spowalnia działanie. I to wtedy, gdy przydałoby się przyspieszyć.

Skutek dla Klienta: Powtarzające się, sezonowe sytuacje kryzysowe. Klient z czasem zaczyna przyjmować za normę w danej firmie, że w szczycie sezonu nie może liczyć na standardowy poziom obsługi i postanawia dać szansę konkurencji. W tej sytuacji Klient rozważy zakup u mniej popularnej konkurencji. I jeśli spotka się tam z właściwą obsługą, prawdopodobnie na stałe porzuci dotychczasowego dostawcę.

Błąd piąty: Zwyczajny bałagan

Zaniechanie dokładnego opisu procedur.

Nawet jeśli procesy są opisane, a nie są oparte na rutynach, nie mogą być realizowane efektywnie. Obsługa Klienta, w której nie ma stałych miejsc odkładania dokumentów, a szerzej, stałych ścieżek przepływu informacji, nie ma prawa w dłuższej perspektywie być efektywna. A na ogół, przekonamy się o tym, kiedy będzie największe obciążenie, kiedy będzie obsługiwana największa liczba Klientów lub z różnych powodów będzie szczególnie dużo pracy. Wtedy też skutki bałaganu spadną na nas z wyjątkową siłą.

Skutek dla Klienta: Poczucie bycia traktowanym niepoważnie. Klient nie chce słyszeć, że jego mail wpadł do spamu, a informacja, którą przekazał telefonicznie, nie dotarła do właściwej osoby. To wystarczający motywator, aby zadać sobie trud poszukiwania innych kontrahentów.

Błąd szósty: Nie kończące się pytania

Poleganie na pamięci.

Nic tak nie denerwuje Klienta jak konieczność tłumaczenia czegokolwiek po wielokroć. Klient chce raz przekazać informację i mieć pewność, że dotarła ona tam, gdzie dotrzeć miała. Za mało mamy dzisiaj czasu, aby dochodzić przyczyn tego, że ktoś zadaje nam pytanie, na które już odpowiadaliśmy, tyle że innemu pracownikowi tej samej firmy.

Skutek dla Klienta: Wysiłek. Klient de facto zmuszony zostaje do zarządzania przepływem informacji u kontrahenta. To on pilnuje, żeby o nim pamiętano. Jednym z efektów jest to, że szuka kontaktów z osobami możliwie najwyżej osadzonymi w hierarchii firmy. Robi to w nadziei, że te osoby rozpowszechnią właściwą informację i przy tym nadadzą jej właściwą wagę.

Błąd siódmy: Rotacja

Zgoda na odejścia pracowników.

Rynek pracownika – tak najkrócej można określić dzisiejszą sytuację rynkową. Prognozy też są raczej pesymistyczne dla pracodawców. Stale zmieniająca się obsada działu obsługi Klienta to nie tylko konieczność stałego wdrażania nowych osób. To też sygnał, że firma akceptuje tę rotację. Jest to błędne koło. Im rotacja większa, tym bardziej pracownicy czują tymczasowość, tym chętniej odchodzą, czyli rotacja rośnie… Jakość obsługi jest w tej sytuacji niestabilna i zależna od tego, kogo udało się w danym momencie zrekrutować.

Skutek dla Klienta: Za każdym razem rozmawia z kimś innym. Nie ma mowy o trwałych, wieloletnich relacjach. Jest to trudne dla Klienta zwłaszcza wtedy, gdy jego potrzeby są nietypowe i wymagają nie tylko prostego opisu, ale głębokiego zrozumienia. Rotacja w dziale obsługi dodatkowo budzi podejrzenie, że kontrahent podobnie podchodzi do Klientów jak do pracowników. Nie dba o ich utrzymanie.

Błąd ósmy: Trudne reklamacje

Piętrzenie trudności przed Klientem.

O reklamacjach można napisać całą książkę. Najdłuższym jej rozdziałem byłby katalog sposobów, jakimi firmy utrudniają życie swoim Klientom w obszarze składania reklamacji. Niby przepisy są jasne i prawa Klienta jednoznaczne. Firmy jednak tak komplikują procedury, że załatwienie reklamacji staje się gehenną. Dzieje się tak z prostego powodu. Opisując procedurę reklamacji firma zamiast skoncentrować się na Kliencie, koncentruje się na tym, żeby przypadkiem nie stracić – żeby wykluczyć sytuację, kiedy zapłaci za coś, za co nie powinna. Skądinąd rozsądny pomysł, skutkuje wielostopniową kontrolą, rozbudowaną dokumentacją i wieloosobowym podejmowaniem decyzji.

Skutek dla Klienta: Bardzo nieprzyjemne doświadczenie w sytuacji, która sama z siebie jest nieprzyjemna. Klient widząc piętrzące się przed nim trudności, zaczyna używać nacisku z zapasem – grozi sądem, żąda rozmów z menedżerami, odwołuje się do mediów itp. Wchodzi w ten sposób w rolę tzw. trudnego Klienta.

Błąd dziewiąty: Bierność

Wiara w to, że jeśli Klient się nie skarży, to wszystko jest OK.

Zaniechanie badania opinii Klientów jest jednym z bardziej kosztownych błędów. Niby wszystko jest dobrze, a z czasem Klientów ubywa. Dopiero po czasie okazuje się, że było to do przewidzenia, bo firma o pewnych słabych swoich stronach w ogóle nie miała pojęcia. To choroba większości firm: nieracjonalna niechęć do uzyskania prawdziwej informacji. Błąd ten w szczególności zagraża tym firmom, które mają wyniki więcej niż zadowalające. No bo przecież, skoro mamy wysoką sprzedaż, to z pewnością Klienci są zadowoleni. Czy aby na pewno?

Skutek dla Klienta: Letnie, ani bardzo dobre, ani bardzo złe doświadczenie z kontaktu z daną firmą. Niby wszystko jest poprawnie, ale jakoś nie widać specjalnej troski o Klienta. Widać, że coś można poprawić, ale nie widać, żeby ktoś się tym przejmował. Nie wszystko jest na wysokim poziomie, ale nikomu to nie przeszkadza. Skutkiem jest stopniowo słabnące przywiązanie Klienta, którego efektem jest jego odejście.

Błąd dziesiąty: Trwałe rozwiązania

Poleganie na sprawdzonych rozwiązaniach.

Wiele ludowych mądrości podkreśla, że nie należy poprawiać tego, co sprawnie działa. Rzecz w tym, że mądrości te powstawały w czasach, w których zmiany następowały powoli. Od czasu rewolucji przemysłowej proces zmian nieustannie przyspiesza. Coś, co działa dzisiaj, jutro jest przestarzałe. Rozwiązanie nowoczesne wczoraj, za kilka dni będzie uznane niedługo za anachroniczne. Jeśli więc wierzysz, że to nie dotyczy obsługi Klienta, popełniasz poważny błąd. Klient się zmienia wraz z tym, jak przeistacza się jego świat. Coś, czym zachwycał się jakiś czas temu, dzisiaj staje się jego wymaganiem  czymś, co mu się należy.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku to znudzenie i rutyna. W gorszym razie to rosnąca liczba oczekiwań Klienta, które nie zostały spełnione. Potrzeb, których jeszcze niedawno w ogóle nie miał. Im więcej takich potrzeb, tym łatwiej konkurencji przejąć tego Klienta.

 

Rozwiązania

Po pierwsze: Opisz ścieżki wdrożeniowe i rozwojowe dla pracowników obsługi Klienta. Zbuduj profile kompetencyjne i regularnie rozwijaj kompetencje pracowników. Stwórz katalog dobrych praktyk i opracuj metody doraźnych działań rozwojowych. Angażuj pracowników w opracowywanie nowych dobrych praktyk i ich upowszechnianie.

Po drugie: Integruj sprzedaż i obsługę Klienta. Czasem to dwa działy, ale zawsze jeden cel: Klient. Powiąż pracowników obu działów w pary. Raz na jakiś czas zmieniaj to przyporządkowanie. Dbaj o relacje stwarzając okazje do wspólnych spotkań i pracy nad usprawnianiem procesu sprzedaży. Powiąż wynagrodzenia obu działów i zlikwiduj drastyczne dysproporcje zwłaszcza wtedy, gdy nie wynikają one z posiadanych kompetencji.

Po trzecie: Opisz i opomiaruj realizowane procesy. Nie da się zarządzać czymś, czego się nie mierzy. Aktualizuj dane i wyciągaj z nich wnioski. Zadbaj o właściwe zasoby.

Po czwarte: Z doskonalenia uczyń rutynę. Raz w tygodniu zorganizuj krótkie, pięciominutowe spotkanie zespołu poświęcone bieżącej sytuacji i doraźnym rozwiązaniom. Raz na miesiąc – dłuższe, poświęcone poważniejszym usprawnieniom. Angażuj wszystkich pracowników w prowadzenie tych spotkań.

Po piąte: Z porządku w miejscu pracy uczyń fundamentalną zasadę. Zastosuj 5S z metodologii Kaizen. Audytuj czystość i organizację miejsca pracy. Wprowadzaj systemowe rozwiązania, które obejmą cały dział. Bądź przykładem dla innych.

Po szóste: Wprowadź CRM. Nawet najprostszy będzie lepszy od kartek z notatkami. Pilnuj, aby jakość wpisów pozwalała na podejmowanie różnych działań zarówno wobec pojedynczego Klienta, jak i ich wszystkich. Pamiętaj, że z CRM nie uzyskasz informacji, która wcześniej tam nie została wpisana.

Po siódme: Dowiedz się, dlaczego ludzie odchodzą. Z każdym, kto składa wypowiedzenie przeprowadź rozmowę. Im będzie ona bardziej szczera, tym prędzej znajdziesz właściwe rozwiązania. Nie wierz w to, że ludzie pracują jedynie dla pieniędzy.

Po ósme: Ułatw życie Klientom. Jeśli masz przyjąć jakąś reklamację, spełnić jakieś żądanie i masz to zrobić po wyczerpującym boju z Klientem – szkoda energii. Daj uprawnienia pracownikom liniowym. Nie oceniaj ich decyzji, o ile są zgodne z tymi uprawnieniami. Niech niemal wszystkie typowe problemy kończą się przy pierwszym kontakcie. Uprość procedury do maksimum. I nie myśl jak nie stracić. Myśl, jak zarobić. Tu kieruj swoją energię.

Po dziewiąte: Badaj opinię Klientów. Zorganizuj doraźne badania w formie tajemniczego Klienta. Zadzwoń do swojej firmy w roli Klienta. Napisz maila. Wyślij znajomego rzekomo zainteresowanego zakupem. Lepiej wiedzieć niż pozostać nieświadomym. Uzyskanych informacji nie wykorzystuj personalnie. Użyj ich do zmian systemowych.

Po dziesiąte: Patrz na konkurencję. Może są już krok z przodu? Jeśli są za tobą, nie popadaj w samozadowolenie. Nawet będąc liderem na rynku nie możesz pozwolić sobie na chwilę stagnacji. Konkurencja podpatruje i udoskonala twoje dobre praktyki. Dlatego też stale nad nimi pracuj ze swoim zespołem.

…i na koniec: Buduj zespół. W pojedynkę nic nie osiągniesz. Obsługa Klienta to dyscyplina zespołowa. A zespół jest tak dobry, jak jego najsłabsze ogniwo.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie ,,Szef Sprzedaży”.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

Błędy w obsłudze klienta, czyli rzecz o standardach sprzedażowych

Każdy, kto choć raz był sprzedawcą wie, że standardy sprzedażowe to podstawowe narzędzie utrzymania i podwyższania jakości obsługi, budowania wizerunku firmy, wdrażania nowych pracowników, jak również wsparcie oceny pracy handlowca. Dobry standard jest na wagę złota. A zły? Read more

, ,

Dlaczego trudny klient to dobry klient

Sprzedaż wymaga szczególnych kompetencji – jedną z kluczowych jest umiejętność prowadzenia skutecznej rozmowy z różnymi typami klientów. Potrafiąc rozpoznać co kieruje klientem i jak podejmuje decyzje, można ukierunkować rozmowę z nim tak, by łatwiej i przychylniej przyswajał przekazywane informacje. Efekt? Większa skłonność do pozytywnej decyzji zakupowej – a więc wyższa sprzedaż. Niby proste – ale jak to zrobić, gdy mamy do czynienia z tzw. trudnym klientem? Read more