Wpisy

, ,

Jak odczarować feedback? – recenzja „Feedback (i inne brzydkie słowa)”

„Gdyby nasi koledzy od marketingu mieli przeprowadzić ocenę jakości marki dla feedbacku, to zapewne nie wypadłaby ona zbyt korzystnie. Nikogo to nie powinno dziwić, skoro przez wieki ludzkość tak kiepsko radziła sobie w tej sferze. Szkodziliśmy tej marce, raz po raz wiążąc ją ze złymi doświadczeniami. Informacja zwrotna bywała dla nas pretekstem do wymierzenia kar, była motorem zawstydzania, narzędziem manipulacji. Szefom zdarzało się zbierać uwagi przez jakiś czas, aby potem zaskakiwać nimi zdezorientowanego pracownika. Dopuszczaliśmy do głosu uprzedzenia, pozwalając im kształtować naszą perspektywę. Nalegaliśmy, aby ludzie przedstawiali swoje opinie w zupełnie nieodpowiednim do tego miejscu i czasie. Skarżyliśmy się na coś komuś, kto potem przekazywał tę informację dalej, aż w końcu dotarła do tego, do kogo mieliśmy o coś żal.”

Nie ma chyba w dyskusji o rozwoju organizacji słowa, które funkcjonuje jednocześnie w tak wielu kontrastujących kontekstach, jak feedback. Informacja zwrotna – jednocześnie gloryfikowana i znienawidzona. Chciana i niechciana. Powszechnie stosowana, a jednak dla wielu wciąż niewystarczająco często. W książce „Feedback (i inne brzydkie słowa)” M. Tamra Chandler i Laura Dowling Grealish dowodzą, że choć zrobiliśmy wiele, by ją zdyskredytować, większość z nas wciąż wierzy w jej wartość. Przywołują one badanie poziomu zaangażowania pracowników przeprowadzone przez Office Vibe (2018), wedle których: „62 procent pracowników chciałoby otrzymywać więcej informacji zwrotnych od kolegów i koleżanek z pracy, a 83 procent zadeklarowało, że docenia feedback (zarówno pozytywny, jak i negatywny).” Jak doszło do takiej sytuacji i – co ważniejsze – jak nie utracić tej aprobaty?

Houston, mamy (aż trzy) problem(y)

M. Tamra Chandler jest założycielką i dyrektor generalną PeopleFirm, a więc firmy, którą magazyn „Forbes” uznał trzy lata temu za jedną z najlepszych amerykańskich organizacji konsultingowych, specjalizujących się w zarządzaniu. Laura Dowling Grealish jest zaś w strukturach PeopleFirm starszą konsultantką i trenerką. Zanim na kartach książki „Feedback (i inne brzydkie słowa)” odpowiedziały na pytanie zawarte w jej podtytule – a więc „Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze?”, autorki dokonały dość ciekawej analizy sytuacji wyjściowej. Dokładnie sprecyzowały, co wpływa na nasze postrzeganie informacji zwrotnej, a ich wnioski stały się fundamentem omawianej książki. Są to trzy elementy:

Dochodząc do prawdy

Pierwszy wniosek autorek dotyczy nieprawdziwych i kontrproduktywnych wyobrażeń, jakie kształtują nasze spojrzenie na informację zwrotną. O czym mowa? Na przykład o tym, że traktujemy feedback jako synonim słowa „ocena” lub też utożsamiamy go z czymś mającym miejsce cyklicznie, w ramach comiesięcznych rozmów. Chandler i Grealish postanowiły rozprawić się z tymi mylnymi przekonaniami, zadając sobie pytanie, co mówi nauka na temat naszych reakcji na informację zwrotną. W poświęconym temu zagadnieniu rozdziale, autorki odwołują się do różnego rodzaju zachowań, które są wynikiem przystosowania ewolucyjnego, np. szybszego przetwarzania negatywnych bodźców. Co ważniejsze – przytaczają one szereg rozwiązań i ćwiczeń, które niwelują pojawiający się w tego typu sytuacjach stres i napięcie.

Pokonać strach

Nieprawdziwe wyobrażenia, ale też przykre doświadczenia z przeszłości, mogą powodować silny lęk przed feedbackiem ze strony przełożonych lub współpracowników. „Najgorszy możliwy feedback to ten, który pojawia się jako krytyka, słowa wypowiedziane w złości bądź krytyczne oceny naszej osoby” – piszą autorki i nie trudno domyślić się, że w zasadzie taki sposób komunikacji ma niewiele wspólnego z konstruktywną informacją zwrotną. To raczej złe nawyki czy – jak dosadnie określają Chandler i Grealish „głęboko zakorzenione w naszej kulturze absurdalne modele przekazywania informacji zwrotnych”.  Proponowana przez nich recepta to przede wszystkim zmiana definicji feedbacku, a przy tym przeniesienie ciężaru z aspektu oceniania, na którym często mylnie się skupiamy, na aspekt wsparcia rozwoju i doskonalenia. Za nową definicją idą z kolei nowe mechanizmy działania i schematy prowadzenia rozmów.

„Feedback to jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub którą się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.”

Zwróćmy uwagę na dwa kluczowe aspekty tej definicji, a mianowicie uwypuklenie odpowiedzialności za poszukiwanie feedbacku oraz jego wyłączny cel – określony jako wsparcie rozwoju i doskonalenia. Bardzo ciekawą koncepcją jest zaproponowana przez autorki rola tzw. „seekers”, a więc „osób, które aktywnie proszą innych o informacje zwrotne, aby móc dzięki nim rozwijać się lub doskonalić”. Dotychczas o feedbacku mówiło się bardziej w perspektywie właściwego udzielania go i otwartości na jego przyjmowanie. Chandler i Grealish, poświęcając mechanizmom poszukiwania informacji zwrotnej cały rozdział swojej książki, promują tym samym proaktywną postawę i przejmowanie inicjatywy – a przy tym uczą, jak upewnić się, że nasze wysiłki w tym obszarze przyniosą jak najwięcej korzyści i wiarygodnych danych.

Zbudować zaufanie

Trzecim elementem, a zarazem fundamentalnym dla zaproponowanego przez Chandler i Grealish modelu przekazywania informacji jest zaufanie. „Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów.” Formułująprzy tym kilka podstawowych reguł, których wcielenie w życie ma być pomocne do budowania zaufania w zespole. Jedna z intrygujących propozycji bazuje na teorii 5:1, opracowanej przez terapeutę specjalizującego się w relacjach małżeńskich – Johna Gottmana. Wedle jego wieloletnich obserwacji, najbardziej stabilne i szczęśliwe są te małżeństwa, w których na każdą negatywną interakcję przypadało kolejnych pięć pozytywnych. Jak przekonują autorki – nie inaczej może być również w świecie biznesu.

Komu potrzebne są korepetycje z feedbacku?

Odpowiedź nie będzie zaskoczeniem: wszystkim. Autorki książki „Feedback (i inne brzydkie słowa”) wyodrębniają trzy procesy związane z informacją zwrotną:

  • wspomniane już poszukiwanie, odnoszące się do grupy tzw. „seekers” (z ang. poszukiwaczy),
  • odbieranie czy inaczej przyjmowanie feedbacku, co stawia nas w roli „receivers” (z ang. odbiorców)
  • i wreszcie przekazywanie feedbacku, a więc odpowiedzialność „extenders” (z ang. nadawców).

Zastanówmy się przez chwilę czy możliwie jest efektywne funkcjonowanie w środowisku organizacji bez którejkolwiek z tych ról?

Książka M. Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish to z jednej strony lektura nasycona praktycznymi wskazówkami, możliwymi do zastosowania od zaraz w różnych sytuacjach zawodowych, a z drugiej – pewnego rodzaju manifest. Manifest, który nawołuje do uformowania ruchu na rzecz odarcia feedbacku z negatywnych wyobrażeń, jakimi obrósł (z naszej winy) przez lata. Przede wszystkim jednak, jest to manifest za przywróceniem informacji zwrotnej należnej jej chwały i wykorzystanie jej niewątpliwej siły do rozwoju ludzi, zespołu i organizacji.

„Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze ” M. Tamra Chandler, Laura Dowlin Grealish

Wydawnictwo: MT Biznes

Przekład: Magda Witkowska

Liczba stron: 224 strony

Cena: 46,90 zł

, ,

Nowy Rok, lepsze decyzje – recenzja „Decyduj!” Chipa & Dana Heath

„Właściwa decyzja, podjęta w odpowiedniej chwili, naprawdę może zmienić wszystko.”

Według badań CBOS z ubiegłego roku, co drugi Polak robi postanowienia noworoczne, ale tylko 10% z nas udaje się je zrealizować. Co robimy źle? Czy brakuje nam wystarczającej motywacji do wprowadzenia zmiany? Bracia Chip i Dan Heath w najnowszej na polskim rynku książce „Decyduj!” podpowiadają, że źródeł problemu powinniśmy szukać o wiele wcześniej – na etapie samego podejmowania decyzji.

„Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii na grupie ponad trzech tysięcy osób wskazały, że 88 procent postanowień noworocznych nie wytrzymuje próby czasu, wliczając w to aż 68 procent postanowień, które można podsumować słowami: „więcej cieszyć się życiem” – przywołują we wstępie autorzy. Wiele z takich decyzji podejmujemy pochopnie, inne zaś są wyłącznie kwestią naszej intuicji. Rezultaty w najlepszym przypadku są żadne – tkwimy w tej samej sytuacji, co na początku. Ale co z decyzjami, które muszą zostać podjęte? Jak zyskać pewność, że w obliczu niełatwego i ważącego na naszym życiu wyboru nasze działania będą słuszne?

Bracia Heath podjęli wyzwanie opracowania odpowiedzi na te trudne pytania. Jeśli więc zastanawiacie się jaką książką rozpocząć Nowy 2021 Rok, wybór zdaje się być oczywisty. „Decyduj! Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i pracy” to pełen praktycznych narzędzi przewodnik, zaskakujący żywym i wciągającym storytellingiem.

W pułapce emocji i uprzedzeń

Bez względu na to, czy decyzja jaką podejmujemy, dotyczy naszego życia zawodowego czy osobistego, chcemy wierzyć, że jest ona najlepszym możliwym wyborem, opartym na dogłębnej analizie i chłodnej kalkulacji zysków i strat. Autorzy książki „Decyduj!” szybko pozbawiają nas złudzeń, udowadniając przy tym, że często nasze decyzje są po prostu wypadkową emocji, utrwalonych przekonań i schematów myślenia. Identyfikują czterech wrogów, którzy zazwyczaj stają nam na drodze do podjęcia słusznego wyboru.

Załóżmy, że w ramach noworocznego postanowienia, w naszej głowie pojawiają się rozważania dotyczące zmiany pracy. Pokończyliśmy pewne projekty, przymierzamy się do planowania nowych, a więc Nowy Rok wydaje się być najlepszym momentem na podjęcie takiej decyzji. Stajemy więc przed wyborem: „Zostać w dotychczasowym miejscu pracy czy zmienić zatrudnienie?”. Co na to bracia Heath?

Czterej wrogowie na drodze do decyzji

Pierwszym wyodrębnionym przez nich wrogów jest wąskie kadrowanie – przy podejmowaniu decyzji bardzo często samoistnie zawężamy zakres możliwości, jakie bierzemy pod uwagę. Wpadamy w pułapkę myślenia „czarno-białego”, o czym świadczyć może już sam sposób sformułowania pytania na zasadzie „albo-albo”: albo pozostanę w dotychczasowym miejscu pracy, albo poszukam czegoś nowego.

Drugi wróg to tzw. efekt potwierdzenia. Szukając informacji wspierających podjęcie decyzji, mamy tendencję do tego, by sięgać do źródeł, które utrwalą pewne nasze przekonania. Jeśli bijemy się z myślami, ale wizja zmiany pracy jest dla nas stresująca, naturalnie będziemy chłonąć opinie osób, które  przekonują nas do pozostania. Teoretycznie szukamy argumentów, a w praktyce manipulujemy sami sobą.

Trzeci wróg procesu podejmowania decyzji to poddawanie się emocjom i co najtrudniejsze – emocjom, które po pewnym czasie znikają i pozostawiają nas z wyrzutami sumienia. Początkowo uniemożliwiają nam one nabranie dystansu i spojrzenie na problematyczną kwestię „chłodnym okiem”. Gdy ustępują, zostawiają po sobie pustkę, która bardzo szybko wypełnia się wątpliwościami, czy postąpiliśmy słusznie.

Ostatni zidentyfikowany przez braci Heath problem to nadmierna pewność siebie. Załóżmy, że po długim zastanawianiu się, podjęliśmy decyzję o pozostaniu w dotychczasowym miejscu pracy. Szef docenił nasze starania premią, relacje w zespole uległy lekkiej poprawie, a liczba zleceń utrzymuje się od kilku tygodni na zadowalającym poziomie. W głowie może więc szybko pojawić się komunikat: „Teraz będzie już tylko lepiej”. O tym, jak zgubna może być wiara w słuszność naszych przewidywań, niech przypomni sytuacja, w której się obecnie znajdujemy. Czy jeszcze kilkanaście miesięcy temu przypuszczaliśmy, że pandemia aż w takim stopniu zmieni nasze zawodowe i osobiste życie?

Cztery składniki dobrej decyzji

Antidotum Chipa i Dana Heatha to czteroetapowy proces podejmowania decyzji WRAP. Jak przekonują:

„Zaletą procesu WRAP jest to, że w sposób zdyscyplinowany koncentruje naszą uwagę na rzeczach, które w innym wypadku mogłyby nam umknąć: na możliwościach, które moglibyśmy przeoczyć, na informacjach, których moglibyśmy do siebie nie dopuścić, i na przygotowaniach, które moglibyśmy zlekceważyć”.

Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter zasad opisujących kolejne etapy podejmowania decyzji:

Model WRAP promuje świadome i rozważne podejmowanie decyzji w oparciu o uczciwą analizę strategicznych kwestii. Stojąc przed wspomnianym wcześniej dylematem zmiany pracy, zastosowanie tego procesu może pomóc nam spojrzeć na te rozważania z zupełnie innej perspektywy.

Czy rzeczywiście moim jedynym wyborem jest pozostanie w pracy lub szukanie nowego zatrudnienia? A co, jeśli poproszę o zmianę stanowiska lub działu? Czy możliwie jest przeniesienie do innego zespołu projektowego? Być może mogę liczyć na dodatkowe wsparcie od Menedżera, które podniosłoby jakość i komfort mojej pracy? Czy ktoś już był w podobnej sytuacji i udało mu się rozwiązać ten problem?

Czy opinie, które usłyszałam/-em wśród moich znajomych rzeczywiście oddają prawdziwą sytuację? Czy jeśli bliżej mi do decyzji o pozostaniu w dotychczasowym miejscu pracy, na pewno wystarczająco dużo uwagi poświęciłam/-em na rozważenie podpowiedzi osób, które skłaniają mnie do odejścia?

Gdyby moja sytuacja dotyczyła kogoś inna, to co powinna zrobić ta osoba? Jeśli mój przyjaciel przyszedłby do mnie z prośbą o poradę, to co by ode mnie usłyszał?

Jak może wyglądać moja przyszłość w 10 różnych scenariuszach – od tych skrajnie złych po te naprawdę dobre? Co mogłoby doprowadzić do porażki? Jak poradzę sobie z sukcesem?

Niektóre decyzje to kwestia kilku minut, a nawet sekund rozważań. Instynkt podpowiada, usta wypowiadają, decyzja zostaje podjęta. Istnieje jednak wiele momentów, w których słowa „tak” / „nie”, mogą pociągnąć za sobą lawinę kolejnych wydarzeń, decydujących o naszym życiu osobistym, naszej karierze zawodowej czy wręcz przyszłości firmy, w której pracujemy. Książka „Decyduj” Chipa i Dana Heatha jest lekturą skupiającą się na właśnie takich sytuacjach. Jak uprzedzają autorzy: „(…) powinniśmy zapewnić cię, drogi Czytelniku, że jeśli będziesz przestrzegał procedury i z namaszczeniem wykonasz przedstawione tu cztery kroki, to twoje życie stanie się prawdziwym ideałem. Niczego nie będzie ci brakowało, a ludzie wokół ciebie będą chwalić twoją mądrość. Niestety. Z naszego doświadczenia jasno wynika, że nadal będziesz podejmował sporo złych decyzji. Nasz cel jest inny: chcemy, abyś stał się nieco lepszy w podejmowaniu właściwych decyzji i abyś robił to w nieco bardziej zdecydowany sposób.” I trzeba powiedzieć jasno, że robią wiele, aby się to udało. Oprócz ciekawej narracji i wielu przykładów z różnych dziedzin życia, książka „Decyduj!” zawiera zgrabne podsumowania rozdziałów i case study, w których opisywane jest zastosowanie modelu WRAP w praktyce. To sprawia, że nawet po dłuższym czasie można do niej łatwo wrócić i odświeżyć najważniejsze informacje.

Wraz z życzeniami udanej lektury, życzymy Wam szczęśliwego Nowego Roku! Oby każde Wasze postanowienie noworoczne zostało w 100% zrealizowane, zwiastując tym samym rok pełny sukcesów i powodów do świętowania!

„Decyduj! Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i pracy”
Chip Heath & Dan Heath

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk

Liczba stron: 328

Cena: 54,90 zł

,

Jak nie zepsuć misji na księżyc? Recenzja „Odlotowych pomysłów” Safiego Bahcalla

Gdyby zapytać kogokolwiek, jak znaczącym według niego wydarzeniem w historii świata była udana próba wysłania człowieka na księżyc, najpewniej już na początku rozmowy odpowiedziałby słowami Neila Armstronga, że „to mały krok dla człowieka, ale wielki skok dla ludzkości”. Po dziś dzień nawiązujące do tego momentu wyrażenie „moonshots” (z ang. księżycowa misja), wykorzystuje się do nazwania ambitnego i kosztownego celu, powszechnie uważanego za niezwykle ważny. Safi Bahcall, w okrzykniętej bestsellerem książce „Odlotowe pomysły” mierzy się z pytaniem, jak doprowadzić do tak spektakularnych osiągnięć również w świecie biznesu.

Oceniając znaczenie misji Apollo, naukowcy z NASA podkreślają, że „program ten stał się nawet kulturowym wzorcem. Ile razy słyszeliście, jak ktoś pytał: ‘Jeśli mogą wysłać człowieka na Księżyc, to dlaczego nie mogą… ‘?”[1]. Terminu „moonshots” używa więc dziś chętnie m.in. firma Google, która opisała w ten sposób okulary o rozszerzonej rzeczywistości Google Glass czy projekt autonomicznego samochodu. W najprostszych słowach, mowa o projektach lub przedsięwzięciach, które dotyczą ważkiej kwestii, opierają się na radykalnych rozwiązaniach i wykorzystują przełomową technologię.

Safi Bahcall – amerykański fizyk i konsultant biznesowy, skupia się jednak w swej książce nie tyle na samych „księżycowych misjach”, ile na tzw. „loonshots” (z ang. odlotowe pomysły) – niedocenianych, powszechnie lekceważonych koncepcjach, których autorów traktuje się jak dziwaków, choć w rezultacie mogą one prowadzić do wybitnych osiągnięć. „W realnym świecie pomysły są ośmieszane, eksperymenty się nie udają, budżety są obcinane, a wartościowi ludzie zwalniani z byle powodu. Firmy upadają, a najlepsze projekty zostają pogrzebane pod ich gruzami, czasem na zawsze” – pisze Bahcall. Jak temu zapobiec?

Czego nauczyła nas II wojna światowa?

Safi Bahcall został zaproszony do grupy, przed którą postawiono wyzwanie w iście amerykańskim rozmiarze XXL: „(…) mieliśmy odpowiedzieć na pytanie, co powinien zrobić prezydent, żeby badania prowadzone pod auspicjami państwa zapewniły narodowi amerykańskiemu dobrobyt i bezpieczeństwo na następne 50 lat”. Innymi słowy – jak precyzuje – ich zadaniem było powtórzyć sukces Vannevara Busha, inżyniera i wynalazcy, który w czasie II wojny światowej opracował system pozwalający na błyskawiczne rozwijanie przełomowych koncepcji. Wyzwanie to zainspirowało go do przełożenia najważniejszych idei fizyki na język biznesu i wskazania wprost, co zrobić, aby nie zabijać genialnych pomysłów, które mogą nie tylko zbudować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa, ale i przyczynić się do zmiany zasad gry w skali globalnej.

Drugą inspiracją Bahcalla była historia Theodore’a Vaila – dyrektora generalnego AT&T (wcześniej Bell Telephone Company), który z firmy stojącej u progu kryzysu, uczynił lidera amerykańskiego rynku. Umożliwił swoim rodakom kontaktowanie się z innymi osobami w dowolnym miejscu w kraju, od zachodniego do wschodniego wybrzeża i zrobił to oczywiście dzięki umiejętnemu wykorzystaniu badań naukowych w świecie biznesu. To właśnie ich dokonania posłużyły autorowi „Odlotowych pomysłów” do opracowania tzw. zasad Busha-Vaila.

Artyści kontra żołnierze

Aby zrozumieć pierwszą zasadę Busha-Vaila, konieczna jest szybka powtórka z lekcji fizyki. „W fizyce poszukujemy wskazówek ujawniających fundamentalne prawa” – pisze Bahcall,  próbując znaleźć odpowiedź na pytanie, jak to się dzieje, że ci sami ludzie potrafią nagle całkowicie zmienić sposób swojego zachowania. Ktoś to, pracował w wielkiej korporacji, przeniesiony do niewielkiego start-upu, szybko „przeprogramuje” sposób myślenia, by ochoczo współtworzyć odważne pomysły. I w drugą stronę: pracownik niewielkiego, kreatywnego zespołu, w skostniałej strukturze sam prędko wtopi się w otoczenie. By to wyjaśnić, Safi Bahcall wprowadza nas w pojęcie „przemian fazowych”. Tak, jak woda może przybrać stan stały oraz ciekły i przy odpowiednich warunkach współistnieć w tych dwóch fazach, tak w środowisku biznesowym mogą funkcjonować dwie różne grupy pracowników – artyści i żołnierze.

Artyści to osoby odpowiedzialne za rozwijanie tytułowych „odlotowych pomysłów” – bardzo ryzykownych i niezwykle kruchych koncepcji, które znajdują się na początkowym etapie rozwoju. Ich „naturalnymi” wrogami są „żołnierze”, pracujący nad tzw. licencjami, a więc pomysłami sprawdzonymi, które odniosły już pewien sukces, pozwalając na stabilny rozwój organizacji. Wedle Bahcalla (opierającego swe hipotezy na sukcesach Busha i Vaila), kluczem do sukcesu jest stworzenie takiego środowiska, które nie tylko pozwoli bezpiecznie funkcjonować tym dwóm grupom w tym samym czasie, ale i działać na zasadzie tzw. równowagi dynamicznej (to już zasada Busha-Vaila numer 2). Dzięki rozległej wiedzy autora i doskonałemu researchowi w różnych obszarach, opis zarówno tych, jak i dwóch kolejnych zasad to lektura, która zafascynuje zarówno umysły ścisłe, szukające nowego zastosowania fizycznych idei, jak i otwartych na inspiracje menedżerów.

Co ma wspólnego fizyka z sukcesem Jamesa Bonda?

Narracja, którą prowadzi Bahcall, w wyważony sposób łączy kamienie milowe militarnej historii świata z przystępnym i obrazowym wykładem o podstawowych – a kluczowych dla wyjaśnienia biznesowych prawidłowości – zjawiskach fizycznych. Całość przeplatają ciekawe anegdoty i case study, dotyczące m.in. przełomowych patentów na leki ratujące życie, rywalizacji pomiędzy lotniczymi gigantami Pan Am i American Airlines czy licznych porażek pierwszej części filmowych przygód Jamesa Bonda. Szybko nasuwa się więc konkluzja, że pewne mechanizmy są uniwersalne i znajdują zastosowanie wszędzie tam, gdzie człowiek dąży do wygranej. Bez względu na to, czy stawką jest zwycięstwo w największej wojnie świata czy pokonanie konkurencji w wyścigu o uwagę i lojalność Klienta.

„(…) przełomowe wynalazki, które zmieniają nasz świat, rodzą się ze związku geniuszu ze szczęśliwym zbiegiem okoliczności. Magia, którą posługiwali się Bush i Vail, bazowała na ich umiejętności takiego kierowania siłami geniuszu i zbiegami okoliczności, żeby działały na ich korzyść, a nie przeciwko nim. Rozumieli, że szczęście jest osadem po dobrym planowaniu”. I choć o magii mowa, nie oznacza to, że nie można jej oswoić. Książka „Odlotowe pomysły” Safiego Bahcalla to dobry pierwszy krok ku temu.

„Odlotowe pomysły. Jak przekształcić pozornie szalone koncepcje w nowatorskie strategie, produkty czy usługi” Safi Bahcall

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Michał Lipa

Liczba stron: 466

Cena: 64,90 zł


[1] https://www.nasa.gov/specials/apollo50th/back.html

,

Miej wątpliwość – recenzja „Dziewięciu kłamstw o pracy”

Dlaczego tak wiele pomysłów i sposobów działania, w świecie pracy uważanych za prawdy objawione, jest dla ludzi, którym mają służyć, źródłem ogromnej frustracji i zniechęcenia?

Nie jest tajemnicą, że w każdej sferze życia lubimy opierać się na „sprawdzonych” rozwiązaniach. Takich, których słuszność potwierdzają autorytety. Takich, o których mówi się, że są stosowane przez największych graczy na rynku. Takich, o których wspominamy tak często, że utrwalają się w naszej zbiorowej świadomości jako pewnego rodzaju reguła, praktyka stosowana „od zawsze”. Dostrzegając tę prawidłowość także na rynku pracy, Marcus Buckingham i Ashley Goodall powiedzieli głośno „sprawdzam!”, a efektem ich analizy okazało się rozmontowanie 9 powszechnie powtarzanych kłamstw.

Kim są śmiałkowie, którzy za kłamstwa uznali takie stwierdzenia jak to, że „ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat” czy „ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych”? Badacz Marcus Buckingham specjalizuje się w zagadnieniach wydajności i zaangażowania pracowników, co przez lata było przedmiotem jego zainteresowania w Instytucie Gallupa. Ashley Goodall z kolei jest wiceprezesem ds. przywództwa i inteligencji zespołowej w Cisco. Ich wspólna twórczość została zapoczątkowana z inicjatywy redakcji Harvard Business Review, która zleciła im napisanie artykułu o najbardziej skutecznym i wiarygodnym sposobie oceny pracowników. Otwarcie skrytykowali oni wtedy wszelkie znane w tym obszarze rozwiązania, co jak sami przywołują, wywołało „taki ferment, że redakcja po jakimś czasie zapytała nas, czy nie zechcielibyśmy z taką samą wnikliwością i realizmem opisać cały świat pracy.”

Efekt w postaci książki „Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera” opiera się na przekonaniu, że istnieją „rozpowszechnione i głęboko zakorzenione” praktyki, które „razem stanowią tło i usprawiedliwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani”. Mowa tu zarówno o takich praktykach, w przypadku których twierdzi się, że są stosowane w danej organizacji „od zawsze”, jak i tych, które zostały narzucone odgórnie, np. przez wierzące w ich słuszność osoby zarządzające.

9 grzechów głównych

Lista kłamstw, stanowiąca jednocześnie spis treści książki, na pierwszy rzut oka wygląda jak herezja:

  • Kłamstwo 1: Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują.
  • Kłamstwo 2: Najlepszy plan prowadzi do sukcesu.
  • Kłamstwo 3: Najlepsze firmy kaskadują cele.
  • Kłamstwo 4: Najlepsi są pracownicy wszechstronni.
  • Kłamstwo 5: Ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat.
  • Kłamstwo 6: Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych.
  • Kłamstwo 7: Ludzie mają potencjał.
  • Kłamstwo 8: Najważniejsza jest równowaga między pracą a życiem prywatnym.
  • Kłamstwo 9: Przywództwo to coś konkretnego i namacalnego.

No bo jak można zgodzić się z tym, że nie potrzebujemy informacji zwrotnej, skoro udzielanie feedbacku jest jedną z podstawowych umiejętności wymaganych od menedżerów. Nie potrafimy wiarygodnie oceniać innych? Jaki sens w takim razie mają oceny roczne czy chociażby wybór najlepszego kandydata w procesie rekrutacyjnym na podstawie jego CV i tego jak zaprezentował się podczas kilkugodzinnego spotkania? Im głębiej wchodzimy w lekturę, tym wyraźniej jednak widać, że mechanizm obnażania kłamstw, jaki stosują autorzy, opiera się na przekształcaniu tych utartych sloganów – Buckingham i Goodall „zdrapują” wierzchnią warstwę, ukazując wartość, którą uporczywie przykrywała.

Co kryje się pod spodem?

I tak przykładowo, rozprawiając się z pierwszym mitem, wedle którego dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują, autorzy opierają się na kilku źródłach – rozmowie z osobą, która po 2-letniej przerwie zdecydowała się wrócić do organizacji, w której przepracowała 18 lat, analizie komunikacji, jaką kierują znane marki do rynku, wynikach setek badań przeprowadzonych w celu weryfikacji poziomu zaangażowania pracowników. Te imponujących rozmiarów dowody przyczyniły się do odkrycia, że to nie firma – czy ściślej jej kultura ma wpływ na to jak pracujemy. Zdrapując coś, co nazywają „kulturowym upierzeniem” (którego zadaniem jest przede wszystkim przyciągnięcie uwagi kandydatów i zachęcenie ich do podjęcia pracy), odkrywają, że tym co naprawdę ma dla nas znaczenie jest zespół, w którym funkcjonujemy. To bowiem w nim tak naprawdę toczy się nasza codzienna praca.

Buckingham i Goodall podobnie rozprawiają się z pozostałymi 8 kłamstwami. Zastosowanie takiego mechanizmu – oprócz uatrakcyjnienia lektury – ma również dodatkowy walor. Uczy, by patrzeć na pewne oczywiste kwestie z innej perspektywy, dostrzegać luki w powszechnie powielanych kłamstwach i logicznie myśląc, docierać do prawdy. Dla wielu czytelników lektura może więc nieść ze sobą coś na kształt poczucia ulgi. Na kartkach „Dziewięciu kłamstw o pracy” znajdą oni wyartykułowane to, co sami czuli „pod skórą”. Jeśli pewne praktyki nie mają racji bytu, nie sprawdzają się w danym zespole, wzbudzają ogólna niechęć czy nawet frustrację – być może czas zakwestionować samą praktykę zamiast na siłę próbować uzyskać przy jej pomocy zadowalające rezultaty.

Komu nie potrzeba kłamstw?

Choć początkowo za modelowego odbiorcę książki autorzy uznali menedżera na początku drogi, osobę która po raz pierwszy w swojej karierze zarządza zespołem, w miarę wyciągania kolejnych wniosków, uznali, że to tytuł dla „każdego przywódcy sfrustrowanego próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości (…) lidera, który zamiast dogmatów oczekuje dowodów; który ceni pojawiające się schematy wykraczające poza wiedzę wyuczoną; którego cieszy siła zespołów.” I rzeczywiście – wydaje się, że szczególnie w takich tematach jak okazywanie uwagi pracownikom czy budowanie ich poczucia zaangażowania, pewne problemy są uniwersalne i mogą pojawiać się bez względu na staż pracy menedżera. Wnikliwe analizy i ciekawe case study, dzięki którym Buckingham i Goodall, rozprawili się z kłamstwami, posłużyły również to tego, by podpowiedzieć czytelnikom jak poradzić sobie z tymi trudnościami. Wisienką na torcie jest rozdział „Siedem rzeczy, które wiemy na pewno w Cisco” przedstawiający spostrzeżenia i rekomendacje opracowane na podstawie doświadczeń firmy, która zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy pracowników na całym świecie.

Książkę wieńczy lista dziewięciu prawd, wypełniających pustkę po obnażonych kłamstwach. Znajdą się z pewnością tacy, którzy nie ze wszystkimi tymi założeniami będą chcieli się zgodzić. Ale czy nie o to właśnie chodziło, by kwestionować, wątpić i patrzeć z innej perspektywy?

„Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera”
Marcus Buckingham, Ashley Goodall

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Michał Lipa

Liczba stron: 300 stron

Cena: 59,90 zł

,

Pracować inaczej – recenzja „Kreatywnych rytuałów przydatnych w pracy”

„Często, gdy myślimy o kulturze organizacyjnej, przed oczami stają nam odgórne inicjatywy, czyli to, co robi i mówi przywództwo firmy, oraz wielkie, formalnie zorganizowane przedsięwzięcia. A może by tak postawić na kulturę oddolną, ustanowioną przez ludzi w całej organizacji i opierającą się na rytuałach i innych przez nich samych wybranych działaniach?”

 

Jak przywrócić do życia martwe projekty? Zainicjować szybka budowę rozwiązań? Zwiększyć poziom skupienia? Skutecznie zapobiegać wypaleniu zawodowemu? Wzmacniać poczucie przynależności? Czy radzić sobie ze zmianami w karierze zawodowej? Bez względu na profesję, staż pracy, model funkcjonowania – stacjonarny czy zdalny, pewne pytania dotyczące sfery zawodowej pozostają ważne i wymagające trafnej odpowiedzi. Mierzą się z nimi Kursat Ozenc i Margaret Hagan, proponując rozwiązanie w postaci tytułowych „Kreatywnych rytuałów”.

Rytuały, jak przeczytamy już na wstępie książki, to „wykonywane przez grupę lub osobę wielokrotnie i zgodnie z pewnym schematem albo porządkiem czynności, którym przypisano symbolikę i znaczenie”. Inaczej – jest to pewnego rodzaju działanie, które sprawia, że dana chwila staje się wyjątkowa, godna zapamiętania. Nie są one realizowane bezrefleksyjnie, przypadkowo. Są to celowe czynności przywodzące na myśl celebrację chwili, uwznioślenie jej. Kończąc charakterystykę rytuałów w tym miejscu, tym bardziej sceptycznym zapewne trudno jest zauważyć wartość, jaką mogą nieść dla biznesu. Tymczasem to właśnie w tym kontekście autorzy najchętniej owe rytuały umieszczają. Dlaczego?

Jak piszą – rytuały zapewniają członkom zespołu bezpieczną przestrzeń do eksperymentowania, pozwalają osiągnąć zadowolenie i poczucie kontroli. Dają poczucie wspólnoty, motywują do działania, budują więzi. Pobudzają kreatywność. Nie są to jednak wyłącznie ich własne wnioski. Dużą wartością „Kreatywnych rytuałów” jest to, że autorzy popierają głoszone tezy wynikami badań – podchodzą do tematu racjonalnie, nie pozostawiając dyskusji wokół rytuałów w sferze „duchowej”. Tworzą je również we współpracy z ekspertami, jak np. Nickiem Hobsonem – psychologiem społecznym Uniwersytetu w Toronto, specjalizującym się w tematyce neuronauki. Jedna z głoszonych przez niego tez skupia się na tym, że najsilniejsze kultury są wysoce rytualne – rytuały pozwalają ludziom skupiać się wokół wspólnego celu.

Co Ci da rytuał?

Autorzy dzielą rytuały na:

  • wspierające kreatywność i innowacyjność – czyli takie, które pomagają znaleźć inspiracje i wygenerować twórcze środowisko,
  • poprawiające wyniki i nadające właściwy rytm – wspierają uzyskanie wyższego poziomu skupienia przed ważnymi wydarzeniami,
  • wspomagające odporność i radzenie sobie z konfliktami – pomagają radzić sobie w trudnych chwilach,
  • wspierające budowanie wspólnoty i zespołu – sprzyjają nawiązywaniu i utrzymywaniu więzi z innymi oraz budowaniu tożsamości członka grupy,
  • wspomagające zmiany organizacyjne i fazy przejściowe – pomagają radzić sobie z napięciami i stresem powodowanymi koniecznością przejścia przez zmianę.

W ramach każdej z tych kategorii opisują 10 rytuałów o różnym stopniu trudności czy zaangażowania (indywidualny, zespołowy, dla organizacji). I tak – przykładowo, wśród pomysłów z pierwszej kategorii, znajdziemy „Przyjęcie z pomysłami”. Stanowi on sposób zakończenia warsztatów kreatywnych, w ramach którego wypracowane idee są prezentowane na ścianach, jak dzieła w galerii sztuki. Zaproszeni goście (pracownicy organizacji) przeglądają ekspozycję, rozmawiają z twórcami, wybierają pomysły, które warto dalej rozwijać – a wszystko to w klimacie wernisażu, z przekąskami i napojami w tle. Tego typu rytuał to nie tylko sposób na docenienie pracy konkretnego zespołu, ale i budowania poczucia przynależności innych pracowników – jako osób, które warto zapytać o opinię w kwestii rozwoju firmy i jej projektów.

Podobnych, zaskakujących inspiracji znajdziemy w „Kreatywnych rytuałach” mnóstwo. Od „Nieoczekiwanej zmiany miejsc”, kiedy dyrektorów wysokiego szczebla „wyciąga” się z sali konferencyjnej i wysyła w teren, by doświadczyli tego, co np. doradcy mający stały kontakt z Klientem; przez „Festiwal dzielenia się umiejętnościami” stanowiący doskonały sposób na docenienie poszczególnych osób i ich talentów, ale i nawiązanie bliższych relacji w zespole; po „Pogrzeb przeszłości”, w czasie którego pracownicy przechodzący przez zmianę rozprawiają się ostatecznie ze starymi metodami i elementami przechodzącymi do przeszłości, wyrażając jednocześnie uznanie dla tych, którzy ciężko nad nimi pracowali.

Przejście przez opisy wszystkich 50 opisów utwierdzają w przekonaniu, że rytuały zawierają silny pierwiastek szacunku i troski o pracownika. To podmiotowe podejście jest widoczne przez całą lekturę tej książki. Ozenc i Hagan w pierwszej części książki skupiają się nie tylko na wyjaśnieniu istoty rytuałów, ale i na tym, jak właściwie wprowadzić je w pracę własną, zespołu i organizacji. Zwracają uwagę na potrzebę zbudowania poczucia bezpieczeństwa pracowników, wsparcie ich w tworzeniu własnych rytuałów, nienarzucaniu, nieprzymuszaniu i nieprzytłaczaniu nowościami.

Co najważniejsze –  lektura „Kreatywnych rytuałów” jest inspirującym doświadczeniem bez względu na to czy zdecydujemy się na wdrożenie konkretnych idei w życie. Samo zapoznanie się z nimi w naturalny sposób inicjuje powstawanie pomysłów na udoskonalenie zarówno wewnętrznych procesów, jak i budowanie relacji w zespole. Naprawdę warto!

„Kreatywne rytuały przydatne w pracy. 50 sposobów na zbudowanie kultury innowacyjności, współpracy i zaangażowania” Kursat Ozenc, Margaret Hazan

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Dorota Gasper

Liczba stron: 296 stron

Cena: 49,90 zł

 

 

,

Stawianie celów dla nowej generacji liderów – recenzja „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR”

„Wielkie umysły mają cele. Małe umysły mają życzenia.”

Washington Irving

Co łączy globalnego potentata technologicznego, największą na świecie organizację filantropijną oraz kilka innowacyjnych start-upów, które przekształciły się w liderów swoich rynków? Duże ambicje? Na pewno. Chęć zmiany świata? Każda z tych instytucji na swój sposób do tego dąży. Odpowiedzialni i niebojący się ryzyka przywódcy? W tym również można upatrywać ich recepty na sukces. John Doerr – inżynier i inwestor, który współpracował z takimi markami jak Google, Amazon czy Twitter, postanowił jednak rozłożyć na czynniki pierwsze zupełnie inny element wspólny, który: „przymusza liderów do dokonywania trudnych wyborów”, sprawia, że „ludzie mają poczucie odpowiedzialności za swoje działania, co przekłada się na ich większe zaangażowanie i innowacyjność”, „motywuje nas do podejmowania starań i osiągania rzeczy, które wcześniej uznalibyśmy za niemożliwe” i wreszcie „za jego sprawą wszystko staje się jasne, co w praktyce umożliwia koncentrację na tym, co istotne”. Szanowni Państwo, mowa o modelu OKR (Objectives & Key Results).

„Mierz to, co istotne dla firmy…

…i skutecznie zarządzaj celami” – podtytuł książki Johna Doerra zdradza w pewnym sensie sedno metody OKR, stawianej często w opozycji do systemu MBO (Management by Objectives). Proces ten ma w założeniu porządkować sferę określania celów i związanej z nimi komunikacji w organizacji, przyczyniając się do identyfikacji wyraźnych i akceptowanych przez wszystkich priorytetów. W jaki sposób?

Definiowanie OKR-ów organizacji dzieje się dwustopniowo. Rozpoczynamy od sprecyzowania Celów (Objectives), które „wyrażają zamiary, są agresywne, ale jednocześnie realistyczne, muszą być namacalne, obiektywne i jednoznaczne. Racjonalny obserwator nie powinien mieć wątpliwości, czy dany cel udało się osiągnąć”. Do każdego celu rozpisujemy Kluczowe Rezultaty (Key Results), „wyrażające wymierne cele pośrednie i szczegółowe, które – jeśli zostaną osiągnięte – w praktyczny sposób przybliżą firmę do osiągnięcia danego celu, muszą opisywać efekty, nie działania (…)”. Wydaje się proste? I takim będzie, aż do pierwszej próby określenia OKR-ów. Każdy, kto zdecyduje się podjąć to wyzwanie, musi liczyć się z ryzykiem błędów, które Doerr precyzyjnie opisuje – odniesienie celów do działalności business as usual, brak śmiałości w wyznaczaniu celów, określenie celów niskiej wartości czy niewystarczających kluczowych rezultatów. Być może stąd właśnie nietypowa konstrukcja książki, którą rozpoczyna opowieść „Model OKR w praktyce”, zwieńczona dopiero po 350 stronach praktycznym „Podręcznikiem OKR Google’a” – ułatwiającym samodzielne określenie celów. Kto bowiem zrozumie z jak niezwykłą metodą ma do czynienia i jak wiele (co potwierdzają największe organizacje na świecie) można dzięki niej zyskać, nie będzie opierał się przed podjęciem tego wyzwania.

O sukcesach światowych liderów od środka

Niewątpliwą wartością opracowania Johna Doerra jest samo doświadczenie autora. Jak podaje Wydawnictwo MT Biznes, podzielił się on koncepcją OKR „z ponad 50 firmami. Metoda ta sprawdzała się wszędzie tam, gdzie była rzetelnie stosowana, m.in. w firmach: Zalando, eBay, Booking, LinkedIn i Spotify”. Możliwość poznania szczegółów wdrażania OKR-ów, np. w Google, YouTube czy fundacji Billa Gatesa daje szansę na pełniejsze zrozumienie specyfiki tego procesu, jak i poznanie sposobów uporania się z największymi bolączkami przed jakimi stoją współczesne organizacje. „W początkowym okresie rozwoju MyFitnessPal żartowaliśmy sobie, że mamy listę rzeczy do zrobienia z tysiącem pozycji, ale kiedy zrobimy już trzy pierwsze, uznamy, że „to był dobry rok”. Wiele kwestii pomijaliśmy, ale cóż poradzić.” – mówią twórcy aplikacji zliczającej kalorie.  Brzmi znajomo? A może: „Zawsze byliśmy ambitni, mierzyliśmy wysoko. Stawialiśmy sobie cele tak gigantyczne, że ludzie nie dawali rady i padali wyczerpani”? Taki problem zidentyfikował z kolei Bono, którego organizacja non profit DATA postawiła sobie za cel walkę z AIDS. John Doerr szczerze omawia każdy przypadek, wskazując na popełniane błędy, ale i czynniki, które stanowiły przewagę organizacji i wspierały efektywne zarządzanie celami.

Źródło: „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR” John Doerr, Wydawnictwo MT Biznes, 2019 (str. 377) / opracowanie graficzne: PROFES

Ciekawym uzupełnieniem opisywanych historii jest wspomniany wcześniej „Podręcznik OKR Google’a”, czyli zbiór wskazówek, dzięki którym ta jedna z najsłynniejszych marek na świecie kształtuje swoją przyszłość. Znajdziemy w nim m.in. porady jak określać stopień osiągnięcia celów, jak odróżnić cele zadeklarowane od ambitnych czy jak przetestować, że określone przez nas OKR-y są prawidłowo sformułowane. I choć jak podkreśla John Doerr „prezentowane tutaj podejście do OKR jest podejściem Google’a. Twoje podejście może i powinno być inne” – ten zbiór najważniejszych informacji stanowi dobry punkt wyjścia do pracy nad własnymi celami.

Firma MyFitnessPal postawiła sobie za cel „Pomóc większej liczbie ludzi na całym świecie”. Fundacja Melindy i Billa Gatesów dąży natomiast do „Całkowitego zwalczenia malarii do 2040 roku”. A Ty jaki ambitny cel wyznaczysz sobie w Nowym Roku? 🙂

 

„Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR. Mierz to, co istotne dla firmy, i skutecznie zarządzaj celami” John Doerr

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

Liczba stron: 396 stron

Cena: 54,90 zł

,

Jak zapracować na uwagę Klienta? – „To jest marketing!” Setha Godina

„Czas przestać robić przeciętne rzeczy dla przeciętnych ludzi,
licząc że uda się wziąć za to więcej niż przeciętną cenę”

Marketing – jedno z najważniejszych słów XX i XXI wieku, odmieniane przez przypadki, analizowane pod różnymi kątami. Philip Kotler w swoim legendarnym dziele „Marketing Management” opisał go jako: „proces społeczny, dzięki któremu jednostki lub grupy otrzymują to, czego potrzebują i chcą, poprzez kreowanie, oferowanie i swobodną wymianę produktów i usług.”[1] Co wydarzyło się po drodze, że dziś wielu mówi o nim w kontekście „marketingowego bełkotu”, negatywnie reagując na jakiekolwiek próby firm w uzyskaniu zgody na przesyłanie marketingowych treści? „Bezwstydni marketingowcy przynieśli wstyd całej reszcie” – pisze Godin – „Ta bezwstydna pogoń za zwróceniem na siebie uwagi kosztem prawdy sprawiła, że wielu etycznych i naprawdę dobrych marketingowców ukrywa swoją pracę i wstydzi się, że podporządkowuje się rynkowi. To nie w porządku.” Jaką receptę proponuje?

Dotrzeć do sedna marketingu

W opozycji do „społecznej” definicji marketingu Kotler postawił definicję „dyrektorską”, wedle której „marketing był często opisywany jako sztuka sprzedawania produktów”[2]. Tak rozumiany, zgodnie z potocznym postrzeganiem – zorientowany na zysk, dąży do celu sprzecznego z tym zidentyfikowanym przez Godina. Według autora, u podstaw marketingu leżą trzy składniki: cierpliwość, szacunek i empatia. Każdy z nich stawia w centrum zainteresowania Klienta i jego potrzeby. Działając cierpliwie, nie narażamy go na spamowe treści, nie nagabujemy nadmiarem komunikatów. To samo tyczy się drugiej wartości – marketingowiec szanuje swojego obiorcę, jego przekonania, jego czas. Nie rzuca na oślep hasłami, licząc że złowi czyjąś uwagę. Dzięki podejściu opartemu na empatii identyfikuje, czego chcą Klienci i rozwiązuje ich problemy. Wierność tym trzem zasadom pozwala budować marketing stanowiący powód do dumy. Taki, który według Setha Godina jest „hojnym aktem pomocy innym, by mogli się stać takimi, jakimi chcą być. To wiąże się z tworzeniem uczciwej narracji – historii, które wywołują reakcje i zyskują rozgłos. Marketing oferuje ludziom rozwiązania ich problemów, aby mogli uporać się z nimi i pójść naprzód.”

Marketingowy dekalog według Godina

Lektura „To jest marketing!” nie dostarcza gotowych, twardych narzędzi do zastosowania od zaraz. Nie podpowie, jak ustawiać kampanie w mediach społecznościowych, ani jak zweryfikować opłacalność danej inwestycji. Książka Setha Godina jest bowiem nakierowana na budowanie świadomości i uważności marketingowej – i to zarówno tych dopiero rozpoczynających swoją karierę, jak i osób, które robią to od lat i czują, że tkwią w pewnego rodzaju pułapce. „To jest marketing!” podejmuje kwestie zasadnicze – odwołuje się do naszego poczucia przyzwoitości, chęci tworzenia rzeczy ważnych i wartościowych, budowania znaczących, uczciwych relacji. By ułatwić zrozumienie istoty tego podejścia, wnioski i przemyślenia autora złożyliśmy w 10 przykazań współczesnego marketingowca:

1) Wszystko jest względne

Słownik marketingowca nie zawiera takiego pojęcia jak „lepsze” – a jeśli już zdecydujemy się nim posługiwać, to na pewno nie w oparciu o obiektywne wnioski. Podstawową kwestią jest bowiem dostrzeżenie różnorodności odbiorców i faktu, że ich opinia na temat naszego produktu/usługi tworzy się na podstawie samodzielnie opracowanych kategorii i osobistych przekonań. Bez względu na branżę czy profil działalności, nie uda nam się zidentyfikować naszego położenia względem konkurencji, opierając się wyłącznie na porównaniu „to jest lepsze niż tamto”. Ile osób, tyle interpretacji tego określenia – kluczem jest więc zawężenie naszych starań do wyznawców jednej interpretacji i ułatwienie im wyboru poprzez mówienie tymi samymi kategoriami.

2) Nie jesteś dla wszystkich

Zawężenie grupy odbiorców – choć pozornie może wydawać się ograniczaniem możliwości zysku – w rzeczywistości jest logicznym posunięciem. Nie tylko minimalizuje ryzyko rozczarowania w momencie zrozumienia, że nie można „być dla wszystkich”, ale i ułatwia planowanie działań. Godin mówi tu o identyfikacji „najmniejszego opłacalnego rynku”, czyli znalezieniu „takiego zaułka, który nie może doczekać się twojej uwagi. (…) Znajdź miejsce na mapie, gdzie ty, tylko ty sam jesteś w stanie zapewnić idealne rozwiązanie.” Słowem – znajdź grupę, która naprawdę na Ciebie czeka i daj jej to, co najpełniej zrealizuje ich potrzeby.

3) Droga do dobrego marketingu liczy 5 kroków

Dość wyraźnie z książki „To jest marketing!” wybrzmiewa dążenie do zmiany, budowania czegoś, „czego ludziom będzie brakować, jeśli zniknie, czegoś co daje im poczucie znaczenia, przynależności i możliwości”. Drogę do zmiany Godin zamyka w pięciu krokach, od kwestii podstawowej, czyli odnalezienia czegoś wartego marketingu, przez skonstruowanie historii spójnej z marzeniami odbiorców, po rozprzestrzenianie informacji i zdobywanie ich aprobaty. Zwraca tym samym uwagę na ważną kwestię: zamiast bezrefleksyjnego promowania każdego produktu czy usługi, proponuje rozpocząć od znalezienia wartościowej idei, która będzie podwaliną naszych działań. Podwaliną, która w miarę upływu czasu będzie nas utwierdzać w słuszności naszej pracy.

4) Sprzedajesz uczucia, nie produkty

Jeśli sprzedajesz samochody, nie myśl, że Twój marketing powinien być zorientowany na sprzedaż samochodów. Twoi odbiorcy nie kupują pojazdu dla samego pojazdu, ale kupują radość związaną z rodzinnymi wypadami na miasto czy poczucie komfortu, wynikające z bycia na czas wtedy, kiedy tego potrzeba. „Jeśli przez swoje działania marketingowe chcesz wprowadzać zmianę, to musisz oferować nowy stan emocjonalny, krok w kierunku spełnienia marzeń i pragnień swoich klientów.”

5) Ludzie, którzy od Ciebie nie kupują, mają rację

O ile nie jesteś sprzedawcą wody na rozgrzanej pustyni, Twój produkt może nie być nikomu potrzebny. W świecie marketingu frazę „ludzie potrzebują” zastępuje fraza „ludzie mogą chcieć mieć”. Obiektywnie bowiem ludzie potrzebują tego, co niezbędne do przeżycia. Cała reszta, w tym także najpewniej Twój produkt czy usługa, to naddatek, który pozostaje w sferze „chciał/-abym”. Twoim zadaniem jest sprawić, by ich „chciał/-abym”, miało ciąg dalszy: „chciał/-abym, bo wiem, że ten produkt rozwiąże moje problemy i przyczyni się do zmiany, której oczekuję”.

6) Naucz się stosować „lepszy” biznesplan

Klasyczny biznesplan powie nam wiele o opłacalności inwestycji czy przedmiocie działalności organizacji. Ale czy powie nam wystarczająco o tym, dokąd zmierza? Godin przedstawia nam marketingową alternatywę, która składa się z pięciu części: prawdy, stwierdzeń, alternatywy, ludzi i pieniędzy. Taki podział pozwala zawrzeć w biznesplanie wszelkie istotne z punktu widzenia marketingu elementy, jak: potrzeby rynku, obecni konkurenci, benchmarki, zależności czy możliwości i nastawienie zespołu. Spojrzenie na organizację w ten sposób ułatwi wyodrębnienie wartości, którymi chcemy posługiwać się w komunikacji z odbiorcami.

7) Odróżniaj marketing bezpośredni od marketingu marki

„Ile będziemy z tego mieć?”, „Czy to jest opłacalne?”, „Do ilu osób dotrzemy?” – te pytania, stale obecne w świecie marketingu, często są zadawane w niewłaściwym kontekście. O aspektach policzalnych mówimy bowiem w przypadku tzw. marketingu bezpośredniego, czyli takiego, który ma dotrzeć do odbiorcy i wywołać działanie – a więc np. reklama w mediach społecznościowych. Można zweryfikować jej skuteczność za pomocą statystyk (liczby wyświetleń i liczby kliknięć), sprawdzając jak przełożyła się na aktywność potencjalnych Klientów. Efektów marketingu marki nie da się policzyć. Nie policzymy skuteczności billboardu postawionego przy drodze czy sponsoringu ważnej imprezy branżowej. Inwestycja w marketing marki wymaga cierpliwości i myślenia w kategoriach „budowania kultury” – równie ważnych, co natychmiastowe pobudzanie aktywności odbiorców.

8) Bądź powtarzalny

Jeden z najciekawszych cytatów, jaki przeczytacie na stronach „To jest marketing” dotyczy powtarzalności działań reklamowych: „Nie zmieniaj swoich reklam, gdy jesteś nimi zmęczony. Nie zmieniaj ich, gdy twoi pracownicy są nimi zmęczeni. Nie zmieniaj ich, gdy twoi przyjaciele są nimi zmęczeni. Zmień je, gdy zmęczy się nimi twój księgowy.” Zbyt częsta zmiana komunikatów to jeden z podstawowych grzechów marketingowców, który obniża szansę na zaistnienie w świadomości odbiorców i utrwalenie obrazu naszej marki, jaki chcemy uzyskać.

9) Nie próbuj kraść uwagi swoim odbiorcom

Przywołując 3 fundamenty marketingu omówione na początku artykuł: cierpliwość, szacunek i empatia, wyodrębnić można podstawowy wniosek dotyczący docierania do Klientów – zapracuj na ich uwagę, zamiast próbować ją kraść. Nie pozbawiaj odbiorców możliwości zignorowania Cię, jeśli to co oferujesz nie leży w polu ich zainteresowań. Tzw. marketing za przyzwoleniem „uświadamia nam, że traktowanie ludzi z szacunkiem jest najlepszym sposobem przyciągnięcia ich uwagi”. Definiując samo „przyzwolenie”, Godin idzie jednak o krok dalej. Sugeruje, by skupić się na „prawdziwym przyzwoleniu”, które przejawia się przywiązaniem odbiorców – tych, którzy zatęsknią za Tobą w momencie, w którym przestaniesz się z nimi komunikować.

10) Zaufanie to jedyna opłacalna inwestycja

Kryzys zaufania we współczesnym świecie dotyka wielu obszarów, ale w marketingu jest on szczególnie widoczny. Klienci rzadko wierzą w zapewnienia marek, wiarygodność komunikatów w mediach społecznościowych czy obietnice związane z promowanymi produktami. Godin przekonuje, że mimo to, budowanie zaufania, jest jedyną opłacalną inwestycją, na jaką może zdecydować się marketingowiec. Zaufanie rodzi zaangażowanie, a bez zaangażowania swoich odbiorców nie doprowadzisz do zmiany, do której zmierzasz.

 

„To jest marketing!” Setha Godina w ciekawy sposób mierzy się z problemem negatywnego postrzegania marketingowców i ich pracy, jak również całościowej komunikacji na linii marka-odbiorca. Tym bardziej więc jest lekturą wartą polecenia, nie tylko tym, którzy mają w firmowej stopce słowo „marketing”, ale i każdej innej osobie, która stoi przed wyzwaniem zaprojektowania odpowiedzialnej i wartościowej relacji z potencjalnymi Klientami.

„To jest marketing! Nie zostaniesz zauważony, dopóki nie nauczysz się widzieć” Seth Godin

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Anita Doroba

Liczba stron: 320

Cena: 49,90 zł

 

[1] „Marketing” – wydanie 11, Philip Kotler, Wydawnictwo Rebis, 2005, str. 9
[2] Tamże
,

Radykalna szczerość szefa

Identyfikując jedne z najczęściej omawianych w mediach problemów w obszarze zatrudnienia, jak refren powtarzają się określenia: „rotacja pracowników”, „spadek efektywności”, „niski poziom zaangażowania”, „wypalenie zawodowe”. Jaki ma to związek z obszarami odpowiedzialności menedżera? Gdybyście mieli przeczytać w tym roku tylko jedną książkę dotyczącą zarządzania, by znaleźć odpowiedź na to pytanie, powinna to być lektura „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” Kim Scott.

Kim Scott – współzałożycielka i dyrektor generalna firmy Candor, doradczyni Dropboxa i Twittera, imponujące doświadczenie zdobywała m.in. w Google, Apple i w roli wykładowczyni Apple University. Jednocześnie Kim Scott – kobieta, która pochopnym mailem i manipulującą nieszczerością uraziła Larry’ego Page’a, współtwórcę firmy Google i która tak długo unikała udzielania feedbacku mało efektywnemu pracownikowi, że doprowadziła do upadku swojej firmy. Czego można dowiedzieć się od kogoś o tak zróżnicowanym życiorysie zawodowym? Autorka „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” wykorzystuje własne doświadczenie, by podsumować swoje wieloletnie refleksje wokół tematu skutecznego zarządzania bez utraty ludzkiego oblicza i na ich podstawie zbudować nowatorską koncepcję radykalnej szczerości. Koncepcję odkrywczą i tylko pozornie prostą.

Właśnie to jest Twoja praca

„To nie jest żadne niańczenie. To się nazywa zarządzanie i właśnie to jest twoja praca!” – usłyszała Kim Scott, kiedy wyżaliła się swojemu coachowi, że jest zmęczona prowadzeniem codziennych rozmów z pracownikami na tematy często odbiegające od życia zawodowego (w jej słowach „niańczenie naszych pracowników”) zamiast wykonywaniem „prawdziwej” pracy.  Rozkładając odpowiedzialność menedżera na 3 obszary: udzielanie wsparcia, budowanie zespołu i osiąganie wyników, potwierdza tą anegdotą jak silnie w świadomości kadry zarządzającej zakorzeniło się myślenie o przewadze trzeciego z nich nad dwoma pozostałymi. Tymczasem, oczywiście kilka lat później i z dużo większym bagażem doświadczeń, autorka pisze „siłą napędową są relacje, a nie władza” – relacje oparte na wzajemnym zaufaniu. Jej książka jest właściwie hołdem dla „pracy emocjonalnej” menedżera, tej części jego dnia, tygodnia, miesiąca pracy, w której poświęca czas swojemu pracownikowi, słucha go, rozmawia z nim, zapoznaje się z jego krytyką, udziela feedbacku, zachęca do rozwoju, ale przede wszystkim – buduje relacje. Głośny jest wydźwięk „Szefa wymagającego i wyrozumiałego”, że praca to nie alternatywna rzeczywistość, ale część Twojego życia, w którym uczestniczą Twoi pracownicy. Ty sam jesteś człowiekiem, który zatrudnia ludzi i (jak trafnie ujmuje to Scott) „szef to stanowisko, nie ocena wartości”.

Musisz się troszczyć, musisz się konfrontować

Koncepcja radykalnej szczerości (ang. Radical Candor) opiera się na dwóch wymiarach:

  • osobistej troski, czyli wyjścia poza sztywne ramy profesjonalizmu i „przynoszenie do pracy całego siebie”
  • bezpośredniej konfrontacji, czyli informowania pracowników o jakości ich pracy i nierzadko trudnych decyzjach.

źródło: opracowanie własne na podstawie „Szef wymagający i wyrozumiały” Kim Scott, MT Biznes, 2019

Dlaczego te dwa wymiary są tak istotne? Wyobraźmy sobie szefa, który jest chodzącym przykładem bezpośredniej konfrontacji, kompletnie pozbawionym osobistej troski wobec pracowników. Z marszu udziela feedbacku, a nawet wytyka słabości podwładnego i poniża go przy innych. Ten „dupek” – jak mówi o nim wprost Kim Scott – wykazuje się „obrzydliwą agresją”, jednym z trzech alternatywnych zachowań wobec radykalnej szczerości. W sytuacji odwrotnej, gdy szefa cechuje wysoki poziom osobistej troski, ale jednoczesny lęk przed bezpośrednią konfrontacją, wpisuje się on w schemat „rujnującej empatii”. Dlaczego rujnującej? Pracownicy w takim układzie mają poczucie, że nie wiedzą na czym stoją. „Wiedzą, że coś na pewno zrobili źle, ale nie są pewni, co dokładnie. (…) nie wiedzą, w którym punkcie się znajdują, i nie mają możliwości nauczenia się czegokolwiek. Zamiast rozwoju czeka ich marazm lub zwolnienie z pracy”. A co z tymi, którzy są unikają zarówno jednego, jak i drugiego wymiaru? „Manipulująca nieszczerość” może być spowodowana dość egoistyczną chęcią bycia lubianym, osiągnięcia własnych celów czy po prostu zmęczeniem wchodzeniem w relacje z innymi.

Po drugiej stronie Kim Scott umiejscowiła „radykalną szczerość” – zachowanie szefa, który kieruje się troską wobec pracowników, w tym zarówno kiedy poświęca czas na rozmowę z nimi, chcąc zbudować wartościową relację, jak i wtedy, kiedy dąży do konfrontacji, wiedząc, że feedback umożliwi im dalszy rozwój. Najłatwiej zrozumieć tę koncepcję czytając fragment „Czym radykalna szczerość nie jest” w rozdziale „Budowanie relacji opartych na radykalnej szczerości”:

„Radykalna szczerość nie jest przyzwoleniem na nieuzasadnioną surowość i nie jest „wbijaniem noża prosto w serce w białych rękawiczkach”. Radykalna szczerość nie sprowadza się do rozpoczęcia rozmowy od słów: „Pozwól, że będę z tobą radykalnie szczery”. Jeśli dalsza część twojej wypowiedzi będzie brzmiała: „Jesteś kłamcą i ci nie ufam” lub „Jesteś do niczego”, to dowiodłeś tylko i wyłącznie tego, że sam jesteś palantem. O radykalnej szczerości nie może być mowy, jeśli nie pokażesz jednocześnie, że naprawdę troszczysz się o swojego rozmówcę.”

Egzamin dojrzałości

Choć pewnie zabrzmi to jak banał, książka Kim Scott to lektura, którą można polecić każdemu. Nie każdy jednak wyciągnie z niej tyle samo. Autorka ma ogromne doświadczenie w zakresie zarządzania ludźmi – i mowa tu zarówno o start-upach, jak i kilkusetosobowych zespołach, firmach na rynku amerykańskim, jak i rosyjskim, azjatyckim czy izraelskim. Jej wiedza jest poparta latami obserwacji, z których jasno wynika, jak duża odpowiedzialność leży na menedżerach. By jednak podjąć decyzję o wdrożeniu radykalnej szczerości w życie i utrzymać konsekwencję w budowaniu opartej na niej kultury otwartej komunikacji, potrzebny jest wysoki poziom dojrzałości i świadomości menedżerskiej. Czy masz w sobie na tyle odwagi, by poprosić pracowników o podzielenie się krytyką na Twój temat? Czy nie poczujesz się dotknięty, kiedy podwładni na forum wytkną wady Twoich pomysłów?

Zrozumienie założeń koncepcji radykalnej szczerości i przełożenie jej na praktykę ułatwia sama konstrukcja książki. Kim Scott nie pozostawia szefów samym sobie, czekając aż zasiane ziarno radykalnej szczerości samo wykiełkuje. Pierwsza część, poświęcona jest teorii (choć bogato ubranej w przykłady z życia). Druga zaś to zbiór metod, narzędzi i sposobów pracy z podwładnymi. Jak zbudować kulturę wspierającą rozwój relacji pomiędzy członkami zespołu? Jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej? Jak motywować pracowników do osiągania wysokich wyników? Te wszystkie obszary są przez autorkę dokładnie omówione.

„…nie tracąc ludzkiego oblicza”

Czytając „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” nie sposób nie zauważyć, że podobnie jak inne znajdujące się obecnie na ustach wszystkich koncepcje (takie jak Customer Experience Management, stawiająca w centrum Klienta i jego doświadczenia czy work-life blending, dające pracownikowi dowolność w kształtowaniu relacji praca – życie prywatne), sprowadza się w zasadzie do podstawy, czyli dostrzeżenia, że po drugiej stronie stoi człowiek. Człowiek nie tylko ze swoimi umiejętnościami i predyspozycjami, ale i potrzebami, emocjami, nawykami, upodobaniami. Człowiek, który zasługuje, by objąć go opieką, obdarzyć zaufaniem i wykazać się wobec niego szczerością.

 

„Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza?” Kim Scott

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk

Liczba stron: 357

Cena: 49,90 zł

, ,

Przywództwo 2.0, czyli zanim inni zaczną podążać za Tobą

Kiedy John C. Maxwell kończył pisać pierwszą wersję swojej bestsellerowej książki „Bądź liderem!”, był pastorem przewodzącym kongregacji w San Diego. Dwadzieścia pięć lat później – już jako światowy ekspert, wręcz guru przywództwa, zdecydował się uzupełnić ten tytuł o przemyślenia i doświadczenia ostatniego ćwierćwiecza. Jaki jest tego efekt?

„W znacznym stopniu napisałem całą tę książkę od nowa. To dlatego dodałem w tytule 2.0. W nowej wersji książki również znajdują się podstawowe lekcje, jak stać się dobrym przywódcą. I również jest to pierwsza książka, którą polecam jako lekturę ludziom chcącym wyruszyć w drogę do rozwijania w sobie przywództwa. I jest to też książka, którą polecam do wykorzystania przywódcom, pragnącym być mentorami dla uczących się przywództwa. Podjąłem się jednak ogromnego trudu większego wgłębienia się w temat i szczególnie skupiłem się na potrzebach liderów.”

Wszystko, co musisz wiedzieć, by stać się liderem

Każdy z 10 rozdziałów poświęcony jest najistotniejszym elementom składowym, budującym wartość przywództwa, którym Maxwell dopisuje specyficzne funkcje. I tak „wywieranie wpływu” jest według niego definicją przywództwa, „charakter” stanowi jego fundament, w „rozwiązywaniu problemów” upatruje najszybszego sposobu na zdobycie przywództwa, zaś jego istotę – w „służbie ludziom”. Dzięki temu jego przemyślenia tworzą logiczny ciąg, zaczynając od wprowadzenia czytelnika w temat i wytłumaczenia czym właściwie jest przywództwo, kończąc na tym jak zaprojektować podstawy do jego dalszego rozwoju, inwestując w osobisty wzrost. Maxwell umiejętnie buduje tym samym świadomość menedżera, który wraz z kolejnymi rozdziałami aspiruje do wejścia na wyższe poziomy przywództwa:

  • od pierwszego poziomu „Pozycji”, opartego na prawach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo muszą”
  • przez poziom drugi „Przyzwolenie”, bazujący na relacjach, gdzie „Ludzie podążają za tobą, bo chcą”
  • przez poziom trzeci „Produkcja”, oparty na wynikach, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co zrobiłeś/-aś dla organizacji”
  • przez poziom czwarty „Rozwijanie ludzi”, bazujący na reprodukcji, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, co dla nich zrobiłeś/-aś”
  • po piąty poziom „Szczytu” z fundamentem w postaci szacunku, gdzie „Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co reprezentujesz”.

Szczyt Mont Blanc, NASA i mistrz golfa, czyli ucz się na błędach innych

Podobnie jak wiele książek o tematyce biznesowej, także i „Bądź liderem! 2.0.” jest przepełnione inspirującymi cytatami, case study i historiami z życia znanych. Te ostatnie Maxwell zdaje się wybierać według konkretnego klucza tak, aby uświadomić nam, że nawet ci najwięksi, wzbudzający podziw tłumu, popełniają błędy. I tak, w rozdziale opisującym umiejętność rozwiązywania problemów jako najszybszy sposób na zdobycie przywództwa, przytacza historię sporu naukowców i inżynierów NASA, odpowiedzialnych za budowę statku kosmicznego dla misji Apollo. Dla badaczy priorytetem było wyposażenie każdej wolnej przestrzeni statku w aparaturę naukową, która posłużyłaby do dokumentowania doświadczeń astronautów. Inżynierowie natomiast przekonywali, że należy być przygotowanym na każdą ewentualność i możliwie najdokładniej przewidzieć potencjalne awarie. Niezagospodarowaną przestrzeń pojazdu kosmicznego chcieli więc wyposażyć w systemy awaryjne, które w razie jakiegokolwiek zagrożenia, byłyby w stanie bezpiecznie sprowadzić załogę na Ziemię. Jak komentuje tę sytuację Maxwell? „Ponoć spór został zażegnany, gdy o opinię w tej sprawie poproszono astronautów. Wszyscy byli za systemami awaryjnymi. Nie jest to niespodzianką, ponieważ to oni byli tymi, którzy utknęliby w przestrzeni kosmicznej, gdyby coś się zepsuło! Im bardziej jesteś jako lider oderwany od swoich ludzi, tym bardziej możesz być oderwany także od ich problemów.”

Obowiązkowe refleksje lidera

Lektura „Bądź liderem! 2.0” nie tylko daje, ale i sporo od czytelnika wymaga. Maxwell skonstruował każdy rozdział tak, aby wprowadzić nas w temat i przekonać do swojej wizji przywództwa. Ilustruje ją autentycznymi historiami, by udowodnić słuszność swoich przekonań. Uzupełnia cytatami znanych ludzi, które mają działać inspirująco. Na końcu rozdziału umieszcza jednak zwięzłe podsumowanie, w którym stawia przed czytelnikiem wyzwania. I nie są to po prostu zadania, w ramach których należy przetestować nowe narzędzie czy metodę działania. Są to konkretne wskazówki jak zmienić swoją filozofię pracy, otworzyć się na innych, wdrożyć w życie nowe nawyki, określić wartości. „Bądź liderem! 2.0.” nie jest więc poradnikiem, zbierającym sprawdzone sposoby na to, jak podnieść efektywność swojego przywództwa. John C. Maxwell postawił sobie za cel inspirować menedżerów do zmiany, a jego książka to bodziec, który ma wzniecić iskrę.

„Wzrost jest jedyną gwarancją lepszego jutra”

W pierwszym wydaniu „Bądź liderem” Maxwell uwzględnił w rozważaniach o przywództwie rozwijanie talentów i umiejętności pracowników. Dwadzieścia pięć lat później rozdziały te zostały zastąpione przemyśleniami o służbie ludziom jako istocie przywództwa oraz kończącym książkę fragmentem „Rozwój przywództwa: osobisty wzrost”. Dlaczego warto o tym wspomnieć? Przede wszystkim dlatego, że Maxwell jasno wskazuje na własny rozwój jako kluczowy elementem rozwoju swojego przywództwa: „Moja zdolność do wzrastania determinuje zdolność do przewodzenia. Dzisiaj przewodzę inaczej i skuteczniej niż wtedy, gdy miałem czterdzieści lat. To nie dlatego, że mam w tej dziedzinie dłuższe doświadczenie. To dlatego, że przez te lata osobisty wzrost był dla mnie priorytetem.” I nie mówimy tu wcale o egoistycznym stawianiu siebie na pierwszym miejscu, a niedopuszczeniu do sytuacji – zgodnie z powiedzeniem, że „szewc bez butów chodzi – w której lider, niepotrafiący zarządzać sobą i własną pracą, nieznający swoich mocnych i słabych stron, kieruje działaniami podwładnych i ich ścieżkami rozwoju. Rozdział ten wzmacnia wydźwięk całej książki, wedle której „proces rozwijania w sobie lidera jest podróżą na całe życie”, a tę podróż warto rozpocząć od zajrzenia głęboko w siebie.

„Bądź liderem! 2.0.” John C. Maxwell

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Anita Doroba

Liczba stron: 264

Cena: 44,90 zł

, ,

Jak uciszyć wewnętrznego perfekcjonistę?

Chyba każdy zetknął się kiedyś ze zdaniem, że osiągnięcie sukcesu wymaga ciężkiej i żmudnej pracy. Być może lektura „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jona Acuffa i MT Biznes to jedyna okazja by usłyszeć: „Chcesz coś osiągnąć? Zmniejsz cel o połowę, zrezygnuj z innych aktywności i po prostu baw się dobrze!”.

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” to książka, która wzbudzi w czytelnikach dążących do zawodowej doskonałości szereg skrajnych emocji – od irytacji i gniewu, przez zwątpienie, aż po pewnego rodzaju wewnętrzny spokój. To w końcu do nas – perfekcjonistów – już na pierwszych stronach autor z rozbrajającą szczerością pisze: „Nie bardzo wiem, jak ci to powiedzieć, ale… Nie masz szans na idealny wynik. Z wielką przykrością muszę cię uprzedzić, że na pewno coś ci się nie uda. Zupełnie niewykluczone, że wiele rzeczy ci się nie uda. Na początku coś może ci się zupełnie nie udać. Być może potkniesz się już o linię startu…”. Chwilę wcześniej przywołuje autorskie badania przeprowadzone na potrzeby książki. Ich wyniki potwierdzają, że przytłaczającej większości (aż 97%) respondentów zdarzyło się odrzucić pomysł, ponieważ wydał im się niewystarczająco dobry. Jon Acuff upatruje w perfekcjonizmie przeszkodę dla osiągnięcia celów, a tym samym – skończenie rozpoczętych zadań.

Przytoczone we wstępie statystyki, wedle których 92% postanowień noworocznych kończy się niepowodzeniem nikogo chyba nie dziwią. Zrzucić 10 kilogramów, ćwiczyć cztery razy w tygodniu, oszczędzać co miesiąc na zagraniczne wakacje… Jon Acuff obnaża absurd stawiania sobie zbyt ambitnych wyzwań. W dowcipny, ale skuteczny sposób uczy swoją książką stawiania racjonalnych celów i projektowania ścieżki ich realizacji przy użyciu zdrowego rozsądku. Cieszy również to, że podchodzi on do tematu kompleksowo. Prowadzi swoich czytelników od etapu przygotowań i przeżycia pierwszego „dnia nie do końca doskonałego” aż po „dzień przed końcem”, czyli moment zbliżania się do mety. Po drodze wskazuje na możliwości, identyfikuje potencjalne przeszkody, podpowiada jak nie stracić celu z oczu. Jaka jest jego recepta na sukces?

Dwa rozdziały „Zrobione! Nauczyć się kończyć to, co zacząłeś” przyciągają uwagę szczególnie. Porady Jona Acuffa, choć początkowo budzą wewnętrzny sprzeciw, są tak naprawdę najlepszym co może nam się trafić.

Rezygnacja z jednego działania, aby zwiększyć szansę na realizację innego? To nie kolejna wymówka, by czegoś nie robić, ale całkiem rozsądny ruch! „Nowy cel wymaga zawsze zaangażowania najcenniejszego z naszych zasobów, czyli czasu. (…) Tu perfekcjonizm próbuje nam wcisnąć swoje trzecie kłamstwo. Mówi: to wszystko da się pogodzić. A ja ci mówię, że się nie da.” Przywołując dość jaskrawy przykład, obrazujący porzucenie troski o wygląd przydomowego trawnika na rzecz opieki nad małymi dziećmi, Jon Acuff dowodzi, że wykreślenie konkretnych działań, które stają na drodze do realizacji danego celu jest całkowicie zrozumiałe i nie powinno rodzić poczucia winy. Odwołując się do tej kwestii, ubiega właściwie potencjalne wyrzuty sumienia i ułatwia dokonanie wyboru.

„Postęp (…) dokonuje się bez fanfar. Po cichu. Perfekcjonizm głośno mówi o porażkach, a o postępach milczy. Właśnie dlatego różne drobne informacje mają tak duże znaczenie.” – przekonuje Acuff i zachęca, by swoje działania wesprzeć twardymi danymi. Jak twierdzi, dane w przeciwieństwie do emocji nie kłamią i pozwalają zobaczyć prawdziwy obraz sytuacji. W momencie słabości lub zwątpienia stanowią dowód na ciągły (nawet jeśli nierównomierny) progres. Jednocześnie same w sobie stanowią obronę przed negowaniem faktów. Ich analiza pozwala na wyciągnięcie jasnych wniosków, które będą zmuszały nas do zmierzenia się z konsekwencjami poprzednich działań.

Choć „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” jest przepełniona anegdotami z życia autora i jego bliskich, które mogą na pierwszy rzut oka nadawać narracji kształt luźnej opowiastki, Jon Acuff umiejętnie wyprowadza z nich trafne wnioski. Każdy z rozdziałów kończy się zwięzłym i konkretnym planem działania krok po kroku. I to właśnie ten motywujący wymiar, łączący „wiem jak się czujesz i z czym się mierzysz” z „powiem Ci, jak to zrobić” to największa zaleta tej książki.

„Rozpoczynać coś jest miło, ale przyszłość należy do tych, którzy doprowadzają sprawy do końca. Jesteś gotów dołączyć do tego grona?”

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jon Acuff

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 244

Cena: 33,92 zł