Wpisy

,

Miej wątpliwość – recenzja „Dziewięciu kłamstw o pracy”

Dlaczego tak wiele pomysłów i sposobów działania, w świecie pracy uważanych za prawdy objawione, jest dla ludzi, którym mają służyć, źródłem ogromnej frustracji i zniechęcenia?

Nie jest tajemnicą, że w każdej sferze życia lubimy opierać się na „sprawdzonych” rozwiązaniach. Takich, których słuszność potwierdzają autorytety. Takich, o których mówi się, że są stosowane przez największych graczy na rynku. Takich, o których wspominamy tak często, że utrwalają się w naszej zbiorowej świadomości jako pewnego rodzaju reguła, praktyka stosowana „od zawsze”. Dostrzegając tę prawidłowość także na rynku pracy, Marcus Buckingham i Ashley Goodall powiedzieli głośno „sprawdzam!”, a efektem ich analizy okazało się rozmontowanie 9 powszechnie powtarzanych kłamstw.

Kim są śmiałkowie, którzy za kłamstwa uznali takie stwierdzenia jak to, że „ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat” czy „ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych”? Badacz Marcus Buckingham specjalizuje się w zagadnieniach wydajności i zaangażowania pracowników, co przez lata było przedmiotem jego zainteresowania w Instytucie Gallupa. Ashley Goodall z kolei jest wiceprezesem ds. przywództwa i inteligencji zespołowej w Cisco. Ich wspólna twórczość została zapoczątkowana z inicjatywy redakcji Harvard Business Review, która zleciła im napisanie artykułu o najbardziej skutecznym i wiarygodnym sposobie oceny pracowników. Otwarcie skrytykowali oni wtedy wszelkie znane w tym obszarze rozwiązania, co jak sami przywołują, wywołało „taki ferment, że redakcja po jakimś czasie zapytała nas, czy nie zechcielibyśmy z taką samą wnikliwością i realizmem opisać cały świat pracy.”

Efekt w postaci książki „Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera” opiera się na przekonaniu, że istnieją „rozpowszechnione i głęboko zakorzenione” praktyki, które „razem stanowią tło i usprawiedliwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani”. Mowa tu zarówno o takich praktykach, w przypadku których twierdzi się, że są stosowane w danej organizacji „od zawsze”, jak i tych, które zostały narzucone odgórnie, np. przez wierzące w ich słuszność osoby zarządzające.

9 grzechów głównych

Lista kłamstw, stanowiąca jednocześnie spis treści książki, na pierwszy rzut oka wygląda jak herezja:

  • Kłamstwo 1: Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują.
  • Kłamstwo 2: Najlepszy plan prowadzi do sukcesu.
  • Kłamstwo 3: Najlepsze firmy kaskadują cele.
  • Kłamstwo 4: Najlepsi są pracownicy wszechstronni.
  • Kłamstwo 5: Ludzie potrzebują informacji zwrotnej na swój temat.
  • Kłamstwo 6: Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać innych.
  • Kłamstwo 7: Ludzie mają potencjał.
  • Kłamstwo 8: Najważniejsza jest równowaga między pracą a życiem prywatnym.
  • Kłamstwo 9: Przywództwo to coś konkretnego i namacalnego.

No bo jak można zgodzić się z tym, że nie potrzebujemy informacji zwrotnej, skoro udzielanie feedbacku jest jedną z podstawowych umiejętności wymaganych od menedżerów. Nie potrafimy wiarygodnie oceniać innych? Jaki sens w takim razie mają oceny roczne czy chociażby wybór najlepszego kandydata w procesie rekrutacyjnym na podstawie jego CV i tego jak zaprezentował się podczas kilkugodzinnego spotkania? Im głębiej wchodzimy w lekturę, tym wyraźniej jednak widać, że mechanizm obnażania kłamstw, jaki stosują autorzy, opiera się na przekształcaniu tych utartych sloganów – Buckingham i Goodall „zdrapują” wierzchnią warstwę, ukazując wartość, którą uporczywie przykrywała.

Co kryje się pod spodem?

I tak przykładowo, rozprawiając się z pierwszym mitem, wedle którego dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują, autorzy opierają się na kilku źródłach – rozmowie z osobą, która po 2-letniej przerwie zdecydowała się wrócić do organizacji, w której przepracowała 18 lat, analizie komunikacji, jaką kierują znane marki do rynku, wynikach setek badań przeprowadzonych w celu weryfikacji poziomu zaangażowania pracowników. Te imponujących rozmiarów dowody przyczyniły się do odkrycia, że to nie firma – czy ściślej jej kultura ma wpływ na to jak pracujemy. Zdrapując coś, co nazywają „kulturowym upierzeniem” (którego zadaniem jest przede wszystkim przyciągnięcie uwagi kandydatów i zachęcenie ich do podjęcia pracy), odkrywają, że tym co naprawdę ma dla nas znaczenie jest zespół, w którym funkcjonujemy. To bowiem w nim tak naprawdę toczy się nasza codzienna praca.

Buckingham i Goodall podobnie rozprawiają się z pozostałymi 8 kłamstwami. Zastosowanie takiego mechanizmu – oprócz uatrakcyjnienia lektury – ma również dodatkowy walor. Uczy, by patrzeć na pewne oczywiste kwestie z innej perspektywy, dostrzegać luki w powszechnie powielanych kłamstwach i logicznie myśląc, docierać do prawdy. Dla wielu czytelników lektura może więc nieść ze sobą coś na kształt poczucia ulgi. Na kartkach „Dziewięciu kłamstw o pracy” znajdą oni wyartykułowane to, co sami czuli „pod skórą”. Jeśli pewne praktyki nie mają racji bytu, nie sprawdzają się w danym zespole, wzbudzają ogólna niechęć czy nawet frustrację – być może czas zakwestionować samą praktykę zamiast na siłę próbować uzyskać przy jej pomocy zadowalające rezultaty.

Komu nie potrzeba kłamstw?

Choć początkowo za modelowego odbiorcę książki autorzy uznali menedżera na początku drogi, osobę która po raz pierwszy w swojej karierze zarządza zespołem, w miarę wyciągania kolejnych wniosków, uznali, że to tytuł dla „każdego przywódcy sfrustrowanego próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości (…) lidera, który zamiast dogmatów oczekuje dowodów; który ceni pojawiające się schematy wykraczające poza wiedzę wyuczoną; którego cieszy siła zespołów.” I rzeczywiście – wydaje się, że szczególnie w takich tematach jak okazywanie uwagi pracownikom czy budowanie ich poczucia zaangażowania, pewne problemy są uniwersalne i mogą pojawiać się bez względu na staż pracy menedżera. Wnikliwe analizy i ciekawe case study, dzięki którym Buckingham i Goodall, rozprawili się z kłamstwami, posłużyły również to tego, by podpowiedzieć czytelnikom jak poradzić sobie z tymi trudnościami. Wisienką na torcie jest rozdział „Siedem rzeczy, które wiemy na pewno w Cisco” przedstawiający spostrzeżenia i rekomendacje opracowane na podstawie doświadczeń firmy, która zatrudnia kilkadziesiąt tysięcy pracowników na całym świecie.

Książkę wieńczy lista dziewięciu prawd, wypełniających pustkę po obnażonych kłamstwach. Znajdą się z pewnością tacy, którzy nie ze wszystkimi tymi założeniami będą chcieli się zgodzić. Ale czy nie o to właśnie chodziło, by kwestionować, wątpić i patrzeć z innej perspektywy?

„Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera”
Marcus Buckingham, Ashley Goodall

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Michał Lipa

Liczba stron: 300 stron

Cena: 59,90 zł

,

Stawianie celów dla nowej generacji liderów – recenzja „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR”

„Wielkie umysły mają cele. Małe umysły mają życzenia.”

Washington Irving

Co łączy globalnego potentata technologicznego, największą na świecie organizację filantropijną oraz kilka innowacyjnych start-upów, które przekształciły się w liderów swoich rynków? Duże ambicje? Na pewno. Chęć zmiany świata? Każda z tych instytucji na swój sposób do tego dąży. Odpowiedzialni i niebojący się ryzyka przywódcy? W tym również można upatrywać ich recepty na sukces. John Doerr – inżynier i inwestor, który współpracował z takimi markami jak Google, Amazon czy Twitter, postanowił jednak rozłożyć na czynniki pierwsze zupełnie inny element wspólny, który: „przymusza liderów do dokonywania trudnych wyborów”, sprawia, że „ludzie mają poczucie odpowiedzialności za swoje działania, co przekłada się na ich większe zaangażowanie i innowacyjność”, „motywuje nas do podejmowania starań i osiągania rzeczy, które wcześniej uznalibyśmy za niemożliwe” i wreszcie „za jego sprawą wszystko staje się jasne, co w praktyce umożliwia koncentrację na tym, co istotne”. Szanowni Państwo, mowa o modelu OKR (Objectives & Key Results).

„Mierz to, co istotne dla firmy…

…i skutecznie zarządzaj celami” – podtytuł książki Johna Doerra zdradza w pewnym sensie sedno metody OKR, stawianej często w opozycji do systemu MBO (Management by Objectives). Proces ten ma w założeniu porządkować sferę określania celów i związanej z nimi komunikacji w organizacji, przyczyniając się do identyfikacji wyraźnych i akceptowanych przez wszystkich priorytetów. W jaki sposób?

Definiowanie OKR-ów organizacji dzieje się dwustopniowo. Rozpoczynamy od sprecyzowania Celów (Objectives), które „wyrażają zamiary, są agresywne, ale jednocześnie realistyczne, muszą być namacalne, obiektywne i jednoznaczne. Racjonalny obserwator nie powinien mieć wątpliwości, czy dany cel udało się osiągnąć”. Do każdego celu rozpisujemy Kluczowe Rezultaty (Key Results), „wyrażające wymierne cele pośrednie i szczegółowe, które – jeśli zostaną osiągnięte – w praktyczny sposób przybliżą firmę do osiągnięcia danego celu, muszą opisywać efekty, nie działania (…)”. Wydaje się proste? I takim będzie, aż do pierwszej próby określenia OKR-ów. Każdy, kto zdecyduje się podjąć to wyzwanie, musi liczyć się z ryzykiem błędów, które Doerr precyzyjnie opisuje – odniesienie celów do działalności business as usual, brak śmiałości w wyznaczaniu celów, określenie celów niskiej wartości czy niewystarczających kluczowych rezultatów. Być może stąd właśnie nietypowa konstrukcja książki, którą rozpoczyna opowieść „Model OKR w praktyce”, zwieńczona dopiero po 350 stronach praktycznym „Podręcznikiem OKR Google’a” – ułatwiającym samodzielne określenie celów. Kto bowiem zrozumie z jak niezwykłą metodą ma do czynienia i jak wiele (co potwierdzają największe organizacje na świecie) można dzięki niej zyskać, nie będzie opierał się przed podjęciem tego wyzwania.

O sukcesach światowych liderów od środka

Niewątpliwą wartością opracowania Johna Doerra jest samo doświadczenie autora. Jak podaje Wydawnictwo MT Biznes, podzielił się on koncepcją OKR „z ponad 50 firmami. Metoda ta sprawdzała się wszędzie tam, gdzie była rzetelnie stosowana, m.in. w firmach: Zalando, eBay, Booking, LinkedIn i Spotify”. Możliwość poznania szczegółów wdrażania OKR-ów, np. w Google, YouTube czy fundacji Billa Gatesa daje szansę na pełniejsze zrozumienie specyfiki tego procesu, jak i poznanie sposobów uporania się z największymi bolączkami przed jakimi stoją współczesne organizacje. „W początkowym okresie rozwoju MyFitnessPal żartowaliśmy sobie, że mamy listę rzeczy do zrobienia z tysiącem pozycji, ale kiedy zrobimy już trzy pierwsze, uznamy, że „to był dobry rok”. Wiele kwestii pomijaliśmy, ale cóż poradzić.” – mówią twórcy aplikacji zliczającej kalorie.  Brzmi znajomo? A może: „Zawsze byliśmy ambitni, mierzyliśmy wysoko. Stawialiśmy sobie cele tak gigantyczne, że ludzie nie dawali rady i padali wyczerpani”? Taki problem zidentyfikował z kolei Bono, którego organizacja non profit DATA postawiła sobie za cel walkę z AIDS. John Doerr szczerze omawia każdy przypadek, wskazując na popełniane błędy, ale i czynniki, które stanowiły przewagę organizacji i wspierały efektywne zarządzanie celami.

Źródło: „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR” John Doerr, Wydawnictwo MT Biznes, 2019 (str. 377) / opracowanie graficzne: PROFES

Ciekawym uzupełnieniem opisywanych historii jest wspomniany wcześniej „Podręcznik OKR Google’a”, czyli zbiór wskazówek, dzięki którym ta jedna z najsłynniejszych marek na świecie kształtuje swoją przyszłość. Znajdziemy w nim m.in. porady jak określać stopień osiągnięcia celów, jak odróżnić cele zadeklarowane od ambitnych czy jak przetestować, że określone przez nas OKR-y są prawidłowo sformułowane. I choć jak podkreśla John Doerr „prezentowane tutaj podejście do OKR jest podejściem Google’a. Twoje podejście może i powinno być inne” – ten zbiór najważniejszych informacji stanowi dobry punkt wyjścia do pracy nad własnymi celami.

Firma MyFitnessPal postawiła sobie za cel „Pomóc większej liczbie ludzi na całym świecie”. Fundacja Melindy i Billa Gatesów dąży natomiast do „Całkowitego zwalczenia malarii do 2040 roku”. A Ty jaki ambitny cel wyznaczysz sobie w Nowym Roku? 🙂

 

„Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR. Mierz to, co istotne dla firmy, i skutecznie zarządzaj celami” John Doerr

Wydawnictwo: MT Biznes

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

Liczba stron: 396 stron

Cena: 54,90 zł

,

Radykalna szczerość szefa

Identyfikując jedne z najczęściej omawianych w mediach problemów w obszarze zatrudnienia, jak refren powtarzają się określenia: „rotacja pracowników”, „spadek efektywności”, „niski poziom zaangażowania”, „wypalenie zawodowe”. Jaki ma to związek z obszarami odpowiedzialności menedżera? Gdybyście mieli przeczytać w tym roku tylko jedną książkę dotyczącą zarządzania, by znaleźć odpowiedź na to pytanie, powinna to być lektura „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” Kim Scott.

Kim Scott – współzałożycielka i dyrektor generalna firmy Candor, doradczyni Dropboxa i Twittera, imponujące doświadczenie zdobywała m.in. w Google, Apple i w roli wykładowczyni Apple University. Jednocześnie Kim Scott – kobieta, która pochopnym mailem i manipulującą nieszczerością uraziła Larry’ego Page’a, współtwórcę firmy Google i która tak długo unikała udzielania feedbacku mało efektywnemu pracownikowi, że doprowadziła do upadku swojej firmy. Czego można dowiedzieć się od kogoś o tak zróżnicowanym życiorysie zawodowym? Autorka „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” wykorzystuje własne doświadczenie, by podsumować swoje wieloletnie refleksje wokół tematu skutecznego zarządzania bez utraty ludzkiego oblicza i na ich podstawie zbudować nowatorską koncepcję radykalnej szczerości. Koncepcję odkrywczą i tylko pozornie prostą.

Właśnie to jest Twoja praca

„To nie jest żadne niańczenie. To się nazywa zarządzanie i właśnie to jest twoja praca!” – usłyszała Kim Scott, kiedy wyżaliła się swojemu coachowi, że jest zmęczona prowadzeniem codziennych rozmów z pracownikami na tematy często odbiegające od życia zawodowego (w jej słowach „niańczenie naszych pracowników”) zamiast wykonywaniem „prawdziwej” pracy.  Rozkładając odpowiedzialność menedżera na 3 obszary: udzielanie wsparcia, budowanie zespołu i osiąganie wyników, potwierdza tą anegdotą jak silnie w świadomości kadry zarządzającej zakorzeniło się myślenie o przewadze trzeciego z nich nad dwoma pozostałymi. Tymczasem, oczywiście kilka lat później i z dużo większym bagażem doświadczeń, autorka pisze „siłą napędową są relacje, a nie władza” – relacje oparte na wzajemnym zaufaniu. Jej książka jest właściwie hołdem dla „pracy emocjonalnej” menedżera, tej części jego dnia, tygodnia, miesiąca pracy, w której poświęca czas swojemu pracownikowi, słucha go, rozmawia z nim, zapoznaje się z jego krytyką, udziela feedbacku, zachęca do rozwoju, ale przede wszystkim – buduje relacje. Głośny jest wydźwięk „Szefa wymagającego i wyrozumiałego”, że praca to nie alternatywna rzeczywistość, ale część Twojego życia, w którym uczestniczą Twoi pracownicy. Ty sam jesteś człowiekiem, który zatrudnia ludzi i (jak trafnie ujmuje to Scott) „szef to stanowisko, nie ocena wartości”.

Musisz się troszczyć, musisz się konfrontować

Koncepcja radykalnej szczerości (ang. Radical Candor) opiera się na dwóch wymiarach:

  • osobistej troski, czyli wyjścia poza sztywne ramy profesjonalizmu i „przynoszenie do pracy całego siebie”
  • bezpośredniej konfrontacji, czyli informowania pracowników o jakości ich pracy i nierzadko trudnych decyzjach.

źródło: opracowanie własne na podstawie „Szef wymagający i wyrozumiały” Kim Scott, MT Biznes, 2019

Dlaczego te dwa wymiary są tak istotne? Wyobraźmy sobie szefa, który jest chodzącym przykładem bezpośredniej konfrontacji, kompletnie pozbawionym osobistej troski wobec pracowników. Z marszu udziela feedbacku, a nawet wytyka słabości podwładnego i poniża go przy innych. Ten „dupek” – jak mówi o nim wprost Kim Scott – wykazuje się „obrzydliwą agresją”, jednym z trzech alternatywnych zachowań wobec radykalnej szczerości. W sytuacji odwrotnej, gdy szefa cechuje wysoki poziom osobistej troski, ale jednoczesny lęk przed bezpośrednią konfrontacją, wpisuje się on w schemat „rujnującej empatii”. Dlaczego rujnującej? Pracownicy w takim układzie mają poczucie, że nie wiedzą na czym stoją. „Wiedzą, że coś na pewno zrobili źle, ale nie są pewni, co dokładnie. (…) nie wiedzą, w którym punkcie się znajdują, i nie mają możliwości nauczenia się czegokolwiek. Zamiast rozwoju czeka ich marazm lub zwolnienie z pracy”. A co z tymi, którzy są unikają zarówno jednego, jak i drugiego wymiaru? „Manipulująca nieszczerość” może być spowodowana dość egoistyczną chęcią bycia lubianym, osiągnięcia własnych celów czy po prostu zmęczeniem wchodzeniem w relacje z innymi.

Po drugiej stronie Kim Scott umiejscowiła „radykalną szczerość” – zachowanie szefa, który kieruje się troską wobec pracowników, w tym zarówno kiedy poświęca czas na rozmowę z nimi, chcąc zbudować wartościową relację, jak i wtedy, kiedy dąży do konfrontacji, wiedząc, że feedback umożliwi im dalszy rozwój. Najłatwiej zrozumieć tę koncepcję czytając fragment „Czym radykalna szczerość nie jest” w rozdziale „Budowanie relacji opartych na radykalnej szczerości”:

„Radykalna szczerość nie jest przyzwoleniem na nieuzasadnioną surowość i nie jest „wbijaniem noża prosto w serce w białych rękawiczkach”. Radykalna szczerość nie sprowadza się do rozpoczęcia rozmowy od słów: „Pozwól, że będę z tobą radykalnie szczery”. Jeśli dalsza część twojej wypowiedzi będzie brzmiała: „Jesteś kłamcą i ci nie ufam” lub „Jesteś do niczego”, to dowiodłeś tylko i wyłącznie tego, że sam jesteś palantem. O radykalnej szczerości nie może być mowy, jeśli nie pokażesz jednocześnie, że naprawdę troszczysz się o swojego rozmówcę.”

Egzamin dojrzałości

Choć pewnie zabrzmi to jak banał, książka Kim Scott to lektura, którą można polecić każdemu. Nie każdy jednak wyciągnie z niej tyle samo. Autorka ma ogromne doświadczenie w zakresie zarządzania ludźmi – i mowa tu zarówno o start-upach, jak i kilkusetosobowych zespołach, firmach na rynku amerykańskim, jak i rosyjskim, azjatyckim czy izraelskim. Jej wiedza jest poparta latami obserwacji, z których jasno wynika, jak duża odpowiedzialność leży na menedżerach. By jednak podjąć decyzję o wdrożeniu radykalnej szczerości w życie i utrzymać konsekwencję w budowaniu opartej na niej kultury otwartej komunikacji, potrzebny jest wysoki poziom dojrzałości i świadomości menedżerskiej. Czy masz w sobie na tyle odwagi, by poprosić pracowników o podzielenie się krytyką na Twój temat? Czy nie poczujesz się dotknięty, kiedy podwładni na forum wytkną wady Twoich pomysłów?

Zrozumienie założeń koncepcji radykalnej szczerości i przełożenie jej na praktykę ułatwia sama konstrukcja książki. Kim Scott nie pozostawia szefów samym sobie, czekając aż zasiane ziarno radykalnej szczerości samo wykiełkuje. Pierwsza część, poświęcona jest teorii (choć bogato ubranej w przykłady z życia). Druga zaś to zbiór metod, narzędzi i sposobów pracy z podwładnymi. Jak zbudować kulturę wspierającą rozwój relacji pomiędzy członkami zespołu? Jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej? Jak motywować pracowników do osiągania wysokich wyników? Te wszystkie obszary są przez autorkę dokładnie omówione.

„…nie tracąc ludzkiego oblicza”

Czytając „Szefa wymagającego i wyrozumiałego” nie sposób nie zauważyć, że podobnie jak inne znajdujące się obecnie na ustach wszystkich koncepcje (takie jak Customer Experience Management, stawiająca w centrum Klienta i jego doświadczenia czy work-life blending, dające pracownikowi dowolność w kształtowaniu relacji praca – życie prywatne), sprowadza się w zasadzie do podstawy, czyli dostrzeżenia, że po drugiej stronie stoi człowiek. Człowiek nie tylko ze swoimi umiejętnościami i predyspozycjami, ale i potrzebami, emocjami, nawykami, upodobaniami. Człowiek, który zasługuje, by objąć go opieką, obdarzyć zaufaniem i wykazać się wobec niego szczerością.

 

„Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza?” Kim Scott

Wydawnictwo MT Biznes

Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk

Liczba stron: 357

Cena: 49,90 zł

, ,

Jak uciszyć wewnętrznego perfekcjonistę?

Chyba każdy zetknął się kiedyś ze zdaniem, że osiągnięcie sukcesu wymaga ciężkiej i żmudnej pracy. Być może lektura „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jona Acuffa i MT Biznes to jedyna okazja by usłyszeć: „Chcesz coś osiągnąć? Zmniejsz cel o połowę, zrezygnuj z innych aktywności i po prostu baw się dobrze!”.

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” to książka, która wzbudzi w czytelnikach dążących do zawodowej doskonałości szereg skrajnych emocji – od irytacji i gniewu, przez zwątpienie, aż po pewnego rodzaju wewnętrzny spokój. To w końcu do nas – perfekcjonistów – już na pierwszych stronach autor z rozbrajającą szczerością pisze: „Nie bardzo wiem, jak ci to powiedzieć, ale… Nie masz szans na idealny wynik. Z wielką przykrością muszę cię uprzedzić, że na pewno coś ci się nie uda. Zupełnie niewykluczone, że wiele rzeczy ci się nie uda. Na początku coś może ci się zupełnie nie udać. Być może potkniesz się już o linię startu…”. Chwilę wcześniej przywołuje autorskie badania przeprowadzone na potrzeby książki. Ich wyniki potwierdzają, że przytłaczającej większości (aż 97%) respondentów zdarzyło się odrzucić pomysł, ponieważ wydał im się niewystarczająco dobry. Jon Acuff upatruje w perfekcjonizmie przeszkodę dla osiągnięcia celów, a tym samym – skończenie rozpoczętych zadań.

Przytoczone we wstępie statystyki, wedle których 92% postanowień noworocznych kończy się niepowodzeniem nikogo chyba nie dziwią. Zrzucić 10 kilogramów, ćwiczyć cztery razy w tygodniu, oszczędzać co miesiąc na zagraniczne wakacje… Jon Acuff obnaża absurd stawiania sobie zbyt ambitnych wyzwań. W dowcipny, ale skuteczny sposób uczy swoją książką stawiania racjonalnych celów i projektowania ścieżki ich realizacji przy użyciu zdrowego rozsądku. Cieszy również to, że podchodzi on do tematu kompleksowo. Prowadzi swoich czytelników od etapu przygotowań i przeżycia pierwszego „dnia nie do końca doskonałego” aż po „dzień przed końcem”, czyli moment zbliżania się do mety. Po drodze wskazuje na możliwości, identyfikuje potencjalne przeszkody, podpowiada jak nie stracić celu z oczu. Jaka jest jego recepta na sukces?

Dwa rozdziały „Zrobione! Nauczyć się kończyć to, co zacząłeś” przyciągają uwagę szczególnie. Porady Jona Acuffa, choć początkowo budzą wewnętrzny sprzeciw, są tak naprawdę najlepszym co może nam się trafić.

Rezygnacja z jednego działania, aby zwiększyć szansę na realizację innego? To nie kolejna wymówka, by czegoś nie robić, ale całkiem rozsądny ruch! „Nowy cel wymaga zawsze zaangażowania najcenniejszego z naszych zasobów, czyli czasu. (…) Tu perfekcjonizm próbuje nam wcisnąć swoje trzecie kłamstwo. Mówi: to wszystko da się pogodzić. A ja ci mówię, że się nie da.” Przywołując dość jaskrawy przykład, obrazujący porzucenie troski o wygląd przydomowego trawnika na rzecz opieki nad małymi dziećmi, Jon Acuff dowodzi, że wykreślenie konkretnych działań, które stają na drodze do realizacji danego celu jest całkowicie zrozumiałe i nie powinno rodzić poczucia winy. Odwołując się do tej kwestii, ubiega właściwie potencjalne wyrzuty sumienia i ułatwia dokonanie wyboru.

„Postęp (…) dokonuje się bez fanfar. Po cichu. Perfekcjonizm głośno mówi o porażkach, a o postępach milczy. Właśnie dlatego różne drobne informacje mają tak duże znaczenie.” – przekonuje Acuff i zachęca, by swoje działania wesprzeć twardymi danymi. Jak twierdzi, dane w przeciwieństwie do emocji nie kłamią i pozwalają zobaczyć prawdziwy obraz sytuacji. W momencie słabości lub zwątpienia stanowią dowód na ciągły (nawet jeśli nierównomierny) progres. Jednocześnie same w sobie stanowią obronę przed negowaniem faktów. Ich analiza pozwala na wyciągnięcie jasnych wniosków, które będą zmuszały nas do zmierzenia się z konsekwencjami poprzednich działań.

Choć „Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” jest przepełniona anegdotami z życia autora i jego bliskich, które mogą na pierwszy rzut oka nadawać narracji kształt luźnej opowiastki, Jon Acuff umiejętnie wyprowadza z nich trafne wnioski. Każdy z rozdziałów kończy się zwięzłym i konkretnym planem działania krok po kroku. I to właśnie ten motywujący wymiar, łączący „wiem jak się czujesz i z czym się mierzysz” z „powiem Ci, jak to zrobić” to największa zaleta tej książki.

„Rozpoczynać coś jest miło, ale przyszłość należy do tych, którzy doprowadzają sprawy do końca. Jesteś gotów dołączyć do tego grona?”

„Zrobione! Naucz się kończyć to, co zacząłeś” Jon Acuff

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 244

Cena: 33,92 zł

 

, ,

Zadbaj o korzenie organizacji – recenzja „Potęgi pozytywnego przywództwa”

Kiedy sam autor już we wstępie książki pisze: „Nie jestem człowiekiem pozytywnym z natury. Z moich książek i wystąpień publicznych ludzie wnioskują czasami, ze tak właśnie jest, a tymczasem w rzeczywistości muszę ciężko pracować na moje pozytywne nastawienie. Czasami dostrzegam pewien paradoks w tym, że napisałem tego rodzaju książkę (…)” – już wiadomo, że stawia przed nami niełatwe zadanie. Tym bardziej, że opisywane pozytywne nastawienie w miejscu pracy cieszy się nierzadko złą sławą, będąc odbierane jako coś nieautentycznego i wymuszonego. Jon Gordon w poświęconej temu zagadnieniu książce obala stereotypy, wpisując w ich miejsce przekonujące argumenty. „Dobry szef-lepszy pracownik”? Po lekturze „Potęgi pozytywnego przywództwo” nie brzmi to już jak banał, ale prawidłowość, którą należy uwzględnić w DNA organizacji.

Przekonywanie czytelników co do słuszności swojej racji Jon Gordon rozpoczyna od przytoczenia garści danych. Według badań profesorów z Uniwersytetu Duke’a, pozytywne nastawienie ma wpływ na pracowitość, wysokość zarobków, obejmowanie urzędów i sukcesy sportowe. Analizy Daniela Golemana (autora bestsellerowej „Inteligencji emocjonalnej”) dowodzą, że „optymistyczne” zespoły osiągają lepsze wyniki, a według psychologa Martina Seligmana – dotyczy to także pozytywnie usposobionych handlowców. Wyliczono również szacunkowe koszty, jakie negatywne nastawienie pracowników generuje dla gospodarki. Według Instytutu Gallupa sięgają one „od 250 do 300 miliardów rocznie”.

Argumenty merytoryczne to jedno, ale jak doprowadzić do momentu, w którym będziemy mogli czerpać profity z pozytywnego nastawienia? Jon Gordon jasno wskazuje, że kluczem do sukcesu jest tutaj budowanie opartej na tym założeniu kultury, rozumianej jako korzenie dla stale rozwijającej się organizacji. „Świat ocenia liderów na podstawie uzyskiwanych przez nich wyników, w związku z czym wielu z nich skupia się wyłącznie na tych wynikach – skupiają się na owocu i ignorują korzenie. (…) Od wielu wybitnych liderów dowiadywałem się, że inwestować w kulturę należy w taki sposób, aby była silniejsza od wszystkich czynników usiłujących ją sabotować. Nauczyłem się, że ty i twój zespół powinniście cenić własną kulturę tak wysoko, abyście zawsze byli gotowi o nią walczyć.” Na kolejnych stronach książki myśl ta ewoluuje, tworząc w efekcie zbiór przykazań pozytywnego przywódcy. Każdy kolejny rozdział poświęcony jest odrębnemu zagadnieniu, bliskiemu rzeczywistości menedżera, w tym: budowaniu zespołu, efektywnej komunikacji czy radzeniu sobie z niskim poziomem motywacji podwładnych. Na szczególną uwagę zasługuje ostatnie z nich. Negatywne nastawienie pracowników ma znaczenie nie tylko dla efektywności ich własnej pracy, ale i ich otoczenia. Według Gordona koncentrując się na ich pesymistycznych wypowiedziach i malejącym zaangażowaniu, zapominamy o możliwościach, jakie daje nasz potencjał: „W dysfunkcyjnej, negatywnej kulturze organizacyjnej liderzy koncentrują się na problemach. W wydajnych, pozytywnych kulturach liderzy skupiają się na rozwiązywaniu problemów.”

„Potęga pozytywnego przywództwa” to w dużej mierze narzędzie motywacyjne. Wydaje się, że większość z nas rozumie, jaka siła tkwi w optymistycznym nastawieniu i zarażaniu nim innych – podwładnych, współpracowników, Klientów. Trudniej jednak przełożyć tę pozornie prostą zasadę do codziennej rzeczywistości, by stała się ona integralną i przede wszystkim wiarygodną praktyką menedżerską. Sposób Jona Gordona na prowadzenie narracji nasyconej przykładami z rynku z pewnością trafi do osób, którym takiej motywacji do działania brakuje. Zaletą książki jest też jej uniwersalność, pozwalająca z powodzeniem polecić ją czytelnikom bez względu na branżę, zajmowane stanowisko, charakter przeszkód, z którymi mierzą się na co dzień. Jon Gordon wysuwa bowiem nadrzędne przesłanie, jakim jest działanie na przekór wszechobecnej w naszym życiu negatywności. A taka rada przyda się każdemu.

„Potęga pozytywnego przywództwa” Jon Gordon

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 238

Cena: 33,92 zł

,

ABC projektowania modeli biznesowych

Tworzenie długofalowych planów i snucie wizji wymaga odpowiedniego przygotowania. Choć niewiele na polskim rynku tytułów poświęconych budowaniu modeli biznesowych, wraz z księgarnią Casani.eu wybraliśmy kilka książek, które mogą stać się w tej kwestii ważną inspiracją.

„Nowoczesne projektowanie modeli biznesowych”, Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, Lisa Kay Solomon, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

„7 podstawowych kompetencji, 20 narzędzi, 36 tricków, 48 analiz przypadków, ponad 150 grafik” – już na pierwszych stronach „Nowoczesnego projektowania modeli biznesowych” znajdujemy potwierdzenie, że ta książka to idealna lektura do osób poszukujących zróżnicowanych źródeł wiedzy. Propozycja Wydawnictwa HELION to tak naprawdę podróż w świat projektowania w biznesie, od jego zupełnych fundamentów po definiowanie kryteriów, budowanie prototypów, eksperymentowanie czy weryfikowanie poziomu gotowości inwestycyjnej. „Projektowanie to jednocześnie proces i sposób myślenia. To zbiór praktyk mających na celu kreowanie nowej i trwałej wartości z niepewności oraz zmian” – przekonują autorzy, dowodząc, że wątpliwości to doskonała okazja do wdrażania zmian. Dzięki dostarczeniu praktycznego „przybornika”, sprawiają także, że nowemu projektowi nie towarzyszy lęk, ale ekscytacja. Dodatkowym atutem tej książki jest jej intuicyjny, atrakcyjny layout, który ułatwia przyswojenie wiedzy. Ocena: 5/5!

„Tworzenie modeli biznesowych”, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

Przełomowa książka, polecana jako must-read w temacie tworzenia modeli biznesowych, wprowadziła do dyskusji innowacyjny Business Model Canvas, oparty na 9 segmentach: kluczowych partnerach, kluczowych działaniach, propozycji wartości, relacjach z Klientami, segmentach Klientów, kluczowych zasobach, kanałach, strukturze kosztów i strumieniach przychodów. To z pozoru proste, choć w rzeczywistości innowacyjne rozwiązanie jest efektem doświadczeń Alexandra Osterwaldera ze współpracy z ponad 400 praktykami biznesu z 45 krajów świata. Jego „Tworzenie modeli biznesowych” nie tylko wprowadza w tytułowe zagadnienie, ale i pogłębia wiedzę czytelnika w zakresie popularnych schematów modeli biznesowych, kwestionowania już istniejących modeli czy wykorzystywania ich do tworzenia innowacji. Propozycja Osterwaldera i Pigneura to z pewnością książka dla osób o sporej odwadze, które są gotowe na duże zmiany.

„Projektowanie propozycji wartości” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith, tłum. Łukasz Cioch, Harvard Business Review Polska (ICAN)

Po lekturze „Tworzenia modeli biznesowych” czas na jej kontynuację – „Projektowanie propozycji wartości”. Choć trudno jest odpowiedzieć na pytanie „czego chcą moi Klienci?”, ta głośna książka ułatwia rzecz jeszcze trudniejszą – wskazuje jak sprawić, by spełnić wymagania Klientów i stworzyć produkt lub usługę, które odpowiedzą na ich oczekiwania. Gdy coraz częściej mówi się o kwestii wartości w organizacjach, Osterwalder i spółka podpowiadają nie tylko jak zaprojektować ich zestaw osadzony w doskonałym modelu biznesowym, ale i wykorzystać w celu dotarcia do Klientów. Podobnie jak w przypadku poprzednich tytułów „Projektowanie propozycji wartości” zachwyca przemyślaną estetyką, która zwiększa praktyczny charakter zawartych w książce treści.

„Model biznesowy. TY” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tim Clark, tłum. Bartosz Sałbut, Wydawnictwo HELION

Ostatnia z propozycji to swego rodzaju uzupełnienie poprzednich dwóch tytułów. Ostewalder, Pingneur i Clark proponują przeniesienie mechanizmów projektowania modeli biznesowych do sfery prywatnej. Jak się okazuje, wykorzystywany wcześniej w tym celu szablon można z łatwością przystosować na potrzeby własnego rozwoju (Business Model You). Autorzy poświęcają uwagę równowadze pomiędzy życiem osobistym a ambicjami zawodowymi, by w efekcie zaproponować działania pozwalające na dokonanie przemiany. „(…) uważna analiza naszego życia osobistego i zawodowego następuje często dopiero na skutek jakiejś sytuacji kryzysowej, takiej jak utrata pracy czy upadek nowego przedsięwzięcia biznesowego. Bez tego rodzaju sytuacji kryzysowej możemy wychodzić z założenia, że uważna i rozległa analiza własnego życia jest przejawem egocentryzmu. Zdaniem Bollesa (przyp. Dick Bolles – autora poradnika dla poszukujących pracy „Jakiego koloru jest Twój spadochron?”) rozmyślanie nad samym sobą nie jest jednak oznaką egocentryzmu, ponieważ chodzi w nim o to, czego świat najbardziej od Ciebie potrzebuje.” Pierwszym krokiem do znalezienia odpowiedzi na to pytanie może być lektura „Modelu biznesowego. TY”.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

, ,

Skuteczne nawyki – sekrety ludzi skazanych na sukces

Jak wynika z badań Fundacji Slowlajf, aż 70% organizacji w Polsce boryka się z problemem wypalenia zawodowego. Utratę zapału i lęk przed wejściem poziom wyżej zauważyć można m.in. u osób, które początkowo odnosiły znaczące sukcesy zawodowe. „Nie mają pomysłów na to, jak powtórzyć wcześniejsze sukcesy ani jak dokonać czegoś większego. (…) wielu żyje w ciągłym strachu, że coś zawalą i że na kolejnym poziomie sukcesu zupełnie sobie nie poradzą. Skąd ten strach? Skąd te trudności? Dlaczego niektórym udaje się od tego uwolnić i osiągnąć kolejny szczebel?” Brendon Burchard zwraca uwagę na to zjawisko jako na potwierdzenie tezy, że by konsekwentne osiągać wysoką skuteczność należy wypracować kilka tytułowych „skutecznych nawyków”.

By je zidentyfikować, przeprowadzono trwające 20 lat badania, w tym rozmowy coachingowe z liderami różnych obszarów. Ankiety, wywiady, oceny kompetencji zawodowych „ludzi sukcesu” pozwoliły wyodrębnić 6 nawyków – osobistych i społecznych, wraz ze wskazówkami jak wdrożyć je w codzienne życie. Dużą wartością pracy Brendona Burcharda jest jej wiarygodność, odniesienie do rzeczywistych sytuacji, zjawisk, praktyk. Kiedy już we wstępie podkreśla: „(…) świat oczekuje od nas generowania dodatkowej wartości, skutecznego przewodzenia ludziom oraz zarządzania sprzecznymi priorytetami i złożonymi projektami.”, dowodzi jak dobrze zna realia i wyzwania stojące przed współczesnym menedżerem. Potwierdza to sama książka i sposób prowadzenia narracji. Burchard pisze konkretnie i skłania do refleksji. Umiejętnie wykorzystuje formę storytellingu, by wprowadzić czytelnika w odpowiedni kontekst. Sześć opisanych przez niego nawyków różni się od porad, jakie znaleźć można w wielu poradnikach na temat budowania własnej efektywności. Brendon Burchard patrzy bowiem na to zagadnienie możliwie szeroko, osadza je w rzeczywistości menedżera i buduje w nim poczucie odpowiedzialności za wykształcenie w sobie tych nawyków. Udaje mu się to dzięki wskazaniu praktyk, przypisanych do konkretnego nawyku. Czytając wskazówki autora i decydując się na zrobienie pierwszego kroku, trudno później zatrzymać się i zawrócić.

Warto docenić również fakt, że autor „Skutecznych nawyków” patrzy na czytelników holistyczne, uwzględniając sferę emocjonalną, duchową i fizyczną. Poszczególne rozdziały jego książki zawierają więc nie tylko porady na temat zmiany nastawienia czy przeprojektowania sposobu własnej pracy, ale i wskazówki z zakresu kształtowania nawyków żywieniowych, w sferze aktywności fizycznej czy prawidłowego snu. Lektura „Skutecznych nawyków” jest skierowana do osób o wysokim poczuciu odpowiedzialności za swój rozwój, jednak wsparcie jakie na jej kartkach przekazuje autor, pomaga utrzymać konsekwencję w działaniu.

 

„Biorąc do ręki Skuteczne nawyki Brendona Burcharda nie sposób nie odnieść się do innej, znanej książki poświęconej nawykom skutecznego działania.

To, co łączy obie pozycje, to skierowanie uwagi uczestnika na samodyscyplinę i świadome kształtowanie swoich zachowań. Burchard również nie obiecuje, że jutro obudzisz się jako ktoś, kto osiąga same sukcesy. W odróżnieniu od autorów poradników obiecujących łatwy sukces, opisuje długotrwały proces budowania swojej efektywności. Książka Skuteczne nawyki obejmuje przy tym dwa ważne i związane ze sobą obszary – obszar osobisty i obszar społeczny. Jest wartościową pomocą przy budowaniu swojego własnego sukcesu, który dla każdego oznacza coś innego.

I jeszcze jedno: Do tego, aby sięgnąć po tę książkę potrzeba pewnej świadomości – musisz wiedzieć lub tylko czuć, że istnieje jakaś lepsza wersja ciebie, że masz nad czym pracować. To już jest coś, co stawia cię przed innymi, którzy tej świadomości nie mają. Jest tu jednak pułapka. Jeśli po przeczytaniu tej książki nie zrobisz nic, aby rozwinąć się we wskazanych obszarach – musisz zdobyć się na szczerość i odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile rzeczywiście zależy ci na swoim rozwoju. Jeśli jednak masz to już przemyślane i wiesz, że to twój priorytet, sięgnij po Skuteczne nawyki Burcharda i działaj w kierunku wyższej skuteczności. Polecam.”

Krzysztof Gwozdek, Konsultant Zarządzający PROFES

 

 

„Skuteczne nawyki” Brendon Burchard

Wydawnictwo MT Biznes

Liczba stron: 483

Cena: 48,68 zł

,

Mówić, słuchać, komunikować

Wyniki tegorocznego badania State of the Sector Internal Communication and Employee Engagement 2018, przeprowadzonego przez londyńską firmę Gatehouse, nie pozostawiają złudzeń. Aż 56% respondentów uważa niskie umiejętności komunikacyjne menedżerów za główną barierę dla komunikacji wewnątrz organizacji. Sprawdzamy, po które tytuły książkowe warto sięgnąć, chcąc podnieść kompetencje w tym zakresie.

„Jak zwiększyć swoją siłę, czyli o skutecznej komunikacji w biznesie” Marta Makara-Studzińska, Wydawnictwo Słowa i Myśli

Dla kogo: tych, którzy chcą usystematyzować podstawową wiedzę na temat komunikacji w biznesie

Od procesu komunikacji zawodowej, przez relację pracownik-menedżer, komunikację w konflikcie i negocjacjach, po metody wywierania wpływu i zarządzanie stresem w miejscu pracy – książka autorstwa psycholog dr Marty Makara-Studzińskiej to doskonała pozycja dla osób, które by pójść wprzód na drodze do rozwoju, czują, że powinny wykonać krok w tył i usystematyzować swoją wiedzę. Jej lektura gwarantuje uzyskanie solidnej dawki teorii przy jednoczesnym wskazaniu, jak przełożyć ją na biznesową praktykę. Ciekawym uzupełnieniem tematu są rozdziały dotyczące zarządzania stresem oraz rozpoznawania i zapobiegania wypaleniu zawodowemu. Autorka pisze we wstępie: „Menedżer odgrywa w organizacji rolę centrum komunikacji i informacji” – kolejne strony jej książki potwierdzają, ile wysiłku trzeba włożyć, aby centrum to działało efektywnie.

 

„Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”, Dale Carnegie, tłum. Paweł Cichawa, Wydawnictwo Studio Emka

Dla kogo: tych, którzy rozwiązania istotnych problemów dopatrują się w prostych działaniach

Ten światowy bestseller (jak dowiedzieć można się z okładki – przetłumaczony na 37 języków i przeczytany przez 50 milionów osób) stał się już swego rodzaju „biblią komunikacji międzyludzkiej”. Przez lata towarzyszył prezesom, menedżerom, biznesmenom, jak i osobom prywatnym, które na jego kartach szukały przepisu na skuteczne porozumienie się z otoczeniem. „Sztuka zjednywania sobie ludzi jest chyba najpoważniejszym problemem, jaki napotykamy, zwłaszcza w interesach. (…) Otóż nawet w zawodzie inżyniera, tak wydawałoby się specjalistycznym, sukces finansowy w zaledwie 15% wynika bezpośrednio z umiejętności fachowych; pozostałe 85% zależy od „inżynierii dusz” – osobowości  i zdolności przywódczych.” – wprowadza w temat autor, by w kolejnych rozdziałach w przystępny sposób zaprezentować podstawowe techniki kontaktów z ludźmi, przekonywania ich do własnego sposobu myślenia i zmiany ich postaw. Komunikacyjny must-read!

 

„Sztuka skutecznego porozumiewania się” Martha Davis, Matthew McKay, Patrick Fanning, tłum. Agata Błaż, GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Dla kogo: tych, którzy szukają możliwie kompleksowego poradnika

Co się stanie, gdy trójka doświadczonych autorów pochyli się wspólnie nad rozległym tematem komunikacji? Efekt z postaci książki „Sztuka skutecznego porozumienia się” to kompleksowe spojrzenie na zagadnienie z różnych, uzupełniających się stron. Od podstawowych umiejętności komunikacyjnych, przez kompetencje zaawansowane, po efektywne działanie w konfliktach oraz komunikowanie się w sytuacjach publicznych, zarówno w środowisku zawodowym, jak i towarzyskim – na 336 stronach autorzy mieszczą szereg przydatnych informacji i wskazówek, które z powodzeniem zaspokoją ciekawość czytelników.

 

„Dlaczego mnie nie rozumiecie? Poznaj 8 barier w komunikacji i pokonaj je” Kevin Hogan, Ron Stubbs, tłum. Katarzyna Sapeta, Wydawnictwo Onepress (Grupa Helion)

Dla kogo: tych, którzy najlepiej uczą się na swoich błędach

Pytanie uwzględnione w tytule dobrze ilustruje to, czym może skutkować nieefektywna komunikacja – frustracją, zrodzoną z poczucia bycia niezrozumianym. Eksperci biznesowi Kevin Hogan i Ron Stubbs identyfikują więc osiem najpopularniejszych barier, których wyeliminowanie może przyczynić się nie tylko do wzajemnego zrozumienia się rozmówców, ale i wzrostu ich samopoczucia. Brak umiejętności słuchania, otwarta krytyka, okazywanie wrogości czy negatywne pierwsze wrażenie – to tylko niektóre z elementów, z którymi rozprawiają się autorzy, by ich czytelnicy mogli nawiązywać dobre relacje bez ryzyka zrażania do siebie innych. Co ciekawe, wiele z ich porad może zaskoczyć, bo choć wydają się oczywiste i proste, jednocześnie są najtrudniejszymi do zastosowania w praktyce.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

, ,

Głód, żaba i szybkie porady – co czytać, gdy okazuje się, że doba nie jest z gumy

Czas to pieniądz, który należy mądrze wydawać. Jak to zrobić, kiedy realizacja zadań z listy „to-do” graniczy z cudem, a każde z nich zdaje się być równie ważne i równie pilne? Po które poradniki, podpowiadające jak efektywnie zarządzać czasem, warto sięgnąć, by przygotowanie się do tego zagadnienia nie okazało się – o ironio! – stratą czasu?

 „Głodni czasu. Efektywne 168 godzin w 7 dni lub tydzień” Laura Vanderkam, tłum. Joanna Sugiero, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla tych, którzy mają wrażenie, że coś notorycznie kradnie im czas

Ile czasu poświęcasz na sen? Czy czujesz, że pracujesz za dużo? Co mógłbyś zrobić, gdyby nie ograniczał Cię czas? – być może wiele razy zadawaliście sobie podobne pytania, jednak mając w głowie natłok obowiązków, odpowiedzi wcale nie motywowały do podjęcia działania. Laura Vanderkam – dziennikarka, autorka „Głodnych czasu” również od nich nie stroni, ale co ważne – umiejętnie wykorzystuje je do identyfikacji czynników utrudniających codzienne zarządzanie czasem. Zawodowym, lekkim piórem opisuje historie z życia wzięte, przytacza wyniki badań i analiz. Nie „czaruje”, pisze wprost o trudach radzenia sobie z obowiązkami, ale również – obnaża naszą tendencję do wyolbrzymiania własnego obłożenia zadaniami. Co z perspektywy czytelników najistotniejsze, Laura Vanderkam nie ogranicza swojej książki wyłącznie do rozważań, upominania i udzielania porad. Uzupełnia ją przydatnym narzędziem kontroli czasu, które wraz z każdym kolejnym rozdziałem wprowadza nas na wyższy poziom zarządzania swoją efektywnością, umożliwiając zajmowanie się przede wszystkim tym, co jest warte naszej uwagi.

P.S.: A czekając, aż zamówiona książka dotrze do Waszych rąk, zobaczcie co Laura Vaderkam ma do powiedzenia w kwestii zyskiwania kontroli nad czasem, oglądając jej wystąpienie na TED Talks: https://www.ted.com/talks/laura_vanderkam_how_to_gain_control_of_your_free_time#t-114822

 

„Zjedz tę żabę!” Brian Tracy, tłum. Marian J. Waszkiewicz, Wydawnictwo MT Biznes

Dla kogo: dla tych, którzy notorycznie tracą czas odsuwając od siebie zadania, budzące największe obawy

Kultowa książka o zarządzaniu czasem autorstwa kanadyjskiego guru rozwoju osobistego – Briana Tracy to przykład, że najlepsze porady wcale nie muszą opierać się na skomplikowanych koncepcjach. Żaba symbolizuje „twoje największe, najważniejsze zadanie, z którego realizacją będziesz prawdopodobnie zwlekał, jeśli nie zajmiesz się nim od razu”. Brzmi znajomo? Odkładanie „na potem”, „na później”, „na przy okazji” to jeden z największych grzechów w zakresie zarządzania czasem. Tym bardziej, że tytułowe płazy to nie tylko zadania czasochłonne i wymagające uwagi, ale zwykle także bardzo ważne, priorytetowe. Brian Tracy przedstawia więc 21 technik i narzędzi, ułatwiających organizację pracy, w tym znalezienie czasu na „zjedzenie tej żaby”. Dla tych, którzy potrzebują dodatkowej motywacji, by przełożyć teorię w praktykę, polecamy również workbook – zeszyt ćwiczeń pełen wskazówek i przykładów.

 

„Jak zaoszczędzić godzinę dziennie? Sprawne zarządzanie czasem” Michael Heppell, tłum. Marcin Dorosz, Wydawnictwo Onepress

Dla kogo: dla tych, którzy nie chcą przeprowadzać rewolucji, ale usprawnić organizację pracy drobnymi krokami

Książka „Jak zaoszczędzić godzinę dziennie” idealnie realizuje oczekiwania, jakie pokładamy w poradnikach z zakresu zarządzania czasem. Przede wszystkim: jest zwięzła. Treści prezentowane w poszczególnych rozdziałach są krótkie, napisane prostym i zrozumiałym językiem. W kilku słowach przedstawiają problem, by następnie od razu podpowiedzieć rozwiązanie. Na wybranych stronach znajdziecie „szybkie rady” i rzeczywiście, zapoznanie się z nimi wymaga mniej niż minuty wolnego czasu. Po drugie: książka Michaela Heppella jest przystępna. Brak w niej wydumanych metafor, natomiast sporo jest przykładów, cytatów, opisów sytuacji. Zaczynając lekturę danego rozdziału, można zapoznać się z krótkim podsumowaniem zawartych w nim informacji i zdecydować czy właśnie te zagadnienia są nam w tej chwili najbardziej potrzebne.  Po trzecie: jest szczera. Dawka humoru, mówienie wprost o „bandytach czasu”, „przeszkadzajkach” i strachu o konsekwencje mówienia „nie”, daje do zrozumienia, że autor doskonale zna problemy z jakimi się zmagamy i co ważniejsze – sposoby, jak je rozwiązać.

 

Artykuł powstał we współpracy z księgarnią internetową Casani.eu 

, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017