Wpisy

Co mają nawyki do kultury ciągłego doskonalenia?

„Poprawa, postęp, zmiana… wszystkie te wzniosłe określenia sprowadzają się do jednego prostego słowa: nawyk. „Jeśli nie możesz zmienić nawyków i zastąpić ich nowymi, żadna zmiana, żadna poprawa nie będzie trwała.  (…) Jeśli wszyscy w tym pomieszczeniu będziemy mieć takie same nawyki i zachowania, to będziemy mówić o kulturze”. Takimi słowami Jayanth Murthy zdefiniował Kulturę KAIZEN™ w swoim wystąpieniu na XIII Międzynarodowym kongresie GEMBAKAIZEN, który odbył się 23-25 listopada 2016 we Wrocławiu.

Kultura (z łac. colere, uprawa, dbać, pielęgnować, kształcenie)[1] w codziennym życiu kojarzy nam się z kulturą osobistą, kulturą na drogach. Drugi największy otwarty słownik internetowy określa ją z przymrużeniem oka jako „dział życia ludzkiego poświęcony czemuś, czego człowiek robić tak naprawdę nie chce.”[2]

Trochę inaczej jest z kulturą organizacyjną oraz kulturą ciągłego doskonalenia. Można powiedzieć, że czasami jest ona jak powietrze: jest, ale jej nie widać. Dlaczego? Bo brakuje zrozumienia właściwego pojęcia kultura organizacyjna, brakuje porozumienia pomiędzy managementem, marketingiem a pracownikami. Management mówi, że kultura jest, marketing trąbi o tym wszędzie, a pracownicy tylko słyszą jak jest pięknie. Deshapande i Parasurman piszą, że kultura organizacyjna to „niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje.”[3]

Według raportu „Trendy HR 2015 – Nowy świat pracy”, który powstał na podstawie badań ponad 3300 respondentów zajmujących kierownicze stanowiska w ponad 106 krajach, kultura i zaangażowanie stanowiły najwyższy priorytet dla liderów przedsiębiorstw. Autorki raportu zwróciły uwagę na najważniejszą rolę kultury organizacyjnej w walce o utrzymanie najlepszych pracowników. Kolejne Raporty „Trendy HR 2017” oraz „Trendy HR 2016” potwierdziły ważność kultury i zaangażowania, umieszczając je w dziesięciu najważniejszych trendach HR.

A co z kulturą ciągłego doskonalenia? Wszyscy wiemy jak trudno jest wdrożyć trwałą zmianę, jak łatwo porwać się na KAIZEN™ w pierwszych etapach wdrożenia, i jak ciężko utrzymać motywację do dalszego usprawniania w dłuższym okresie czasu. KAIZEN™ to nie pojedyncze działania, to nawet nie jest projekt. KAIZEN™ to nieskończony proces, który – jak wszystko – narażony jest na wzloty i upadki. Zmotywowanie paru osób na kilkadziesiąt nie wystarczy, aby utrzymać proces ciągłej poprawy. Wszyscy w organizacji, każdy jeden człowiek musi znać i stosować zasady KAIZEN™.

Jayanth Murthy mówił, że to nawyki i grupowe zachowania tworzą kulturę. KAIZEN™ polega na zmianie kultury i jeśli nie zmienimy nawyków, które występują u każdej osoby codziennie na GEMBA, wtedy nie zmienimy nic. Dlatego kultura jest podstawowym i najważniejszym pojęciem w KAIZEN™ i lean.

Już czwarty raz z rzędu Kultura KAIZEN™ będzie tematem przewodnim Międzynarodowego Kongresu GEMBAKAIZEN™, który odbędzie się we Wrocławiu w dniach 28-30 listopada 2017 roku. Skupimy się konkretnie na liderowaniu w kulturze KAIZEN™. Zapraszamy wszystkich, którzy chcą na własne oczy zobaczyć jak inne firmy radzą sobie ze zmianą nawyków i zachowań swoich pracowników. Swoim doświadczeniem w tym zakresie podzielą się JTI, Velux, PKP Energetyka, Faurecja i UTC Aerospace, a firmy takie jak Volvo Buses, Fiat Chrysler Automobiles, Cooper Standard, UTC Aerospace, VELUX, Wabco, Lear, JTI, Faurecia, US Pharmacia otworzą swoje drzwi na GEMBA Walk, czyli wizyty referencyjne na hali produkcyjnej.

Zapraszamy!

Więcej informacji na www.kongreskaizen.pl

[1] Źródło: wikipedia.pl

[2] Źródło: http://nonsensopedia.wikia.com

[3] Źródło: wikipedia.pl

Anna Frank
Specjalista ds marketingu w firmie PROFES.
Pracuje przy projektach promocyjnych szkoleń i doradztwa w obszarach miękkich, oraz o tematyce kaizen/lean. Dba o promocję w sieci, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną oraz o Corporate Identity firmy.
Wcześniej sprzedawała i koordynowała projekty doradczo-szkoleniowe dla takich firm jak Toyota Thusho, Pepco, CH Robinson.
,

Połącz Lean z Green

Pojemniki na odpady są obecne niemal wszędzie: w pracy, w domu, w kinie i w parku. Stawiamy je prawie w każdym pomieszczeniu, ponieważ mają niezwykłą moc nakładania tabu na przedmioty, które zostały w nich umieszczone: przedmioty te nagle stają się ohydne. Nie chcemy o nich myśleć, oglądać ich, dotykać, a nawet czuć. Co więcej, są usuwane bez naszego udziału, najczęściej w nocy lub o poranku, przez specjalną grupę pracowników. W taki sposób działa magia pojemników na odpady. „Niewidzialność” odpadów sprawia jednak, że nie dostrzegamy nieefektywności naszego sposobu wykorzystywania surowców i używania przedmiotów. Niestety, w równej mierze dotyczy to codziennego życia, jak i realizowanego procesu produkcyjnego w firmie. W wielu przedsiębiorstwach istnieje „odpadowe tabu”: wszyscy tam przekonani, że nie ma konieczności zajmowanie się odpadami, ponieważ są one zbędne, nieprzydatne, szkodliwe i należy je niezwłocznie usuwać. W ten sposób odpady – w tym emitowane gazy i pyły, odprowadzane ścieki, wycieki do gleby, wydzielane ciepło, hałas i wibracje – objęte zostają zmową milczenia. Read more

,

Standardy są eko

W związku z dynamicznie rozwijającą się gospodarką oraz środowiskiem pracy coraz częściej pojawiają się problemy, z którymi na co dzień muszą borykać się organizacje. By zabezpieczyć się przed nieuchronnym zjawiskiem zmienności otoczenia, przedsiębiorstwa funkcjonują zgodnie z określonymi mechanizmami, które to po spisaniu stają się standardami. Jak się to ma do ekologii? Read more

Marta Dziadkiewicz
Koordynator Produktu Kaizen, Inżynier Kaizen. Odpowiada za realizację projektów doradczych i szkoleniowych w obszarze Kaizen. Jest członkiem Koła Jakości, w którym odpowiada za wdrażanie Systemu Sugestii w firmie PROFES. Koordynuje projekt studiów podyplomowych „Akademia Kaizen” oraz Klub Koordynatorów Kaizen.