Wpisy

Co mają nawyki do kultury ciągłego doskonalenia?

„Poprawa, postęp, zmiana… wszystkie te wzniosłe określenia sprowadzają się do jednego prostego słowa: nawyk. „Jeśli nie możesz zmienić nawyków i zastąpić ich nowymi, żadna zmiana, żadna poprawa nie będzie trwała.  (…) Jeśli wszyscy w tym pomieszczeniu będziemy mieć takie same nawyki i zachowania, to będziemy mówić o kulturze”. Takimi słowami Jayanth Murthy zdefiniował Kulturę KAIZEN™ w swoim wystąpieniu na XIII Międzynarodowym kongresie GEMBAKAIZEN, który odbył się 23-25 listopada 2016 we Wrocławiu.

Kultura (z łac. colere, uprawa, dbać, pielęgnować, kształcenie)[1] w codziennym życiu kojarzy nam się z kulturą osobistą, kulturą na drogach. Drugi największy otwarty słownik internetowy określa ją z przymrużeniem oka jako „dział życia ludzkiego poświęcony czemuś, czego człowiek robić tak naprawdę nie chce.”[2]

Trochę inaczej jest z kulturą organizacyjną oraz kulturą ciągłego doskonalenia. Można powiedzieć, że czasami jest ona jak powietrze: jest, ale jej nie widać. Dlaczego? Bo brakuje zrozumienia właściwego pojęcia kultura organizacyjna, brakuje porozumienia pomiędzy managementem, marketingiem a pracownikami. Management mówi, że kultura jest, marketing trąbi o tym wszędzie, a pracownicy tylko słyszą jak jest pięknie. Deshapande i Parasurman piszą, że kultura organizacyjna to „niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje.”[3]

Według raportu „Trendy HR 2015 – Nowy świat pracy”, który powstał na podstawie badań ponad 3300 respondentów zajmujących kierownicze stanowiska w ponad 106 krajach, kultura i zaangażowanie stanowiły najwyższy priorytet dla liderów przedsiębiorstw. Autorki raportu zwróciły uwagę na najważniejszą rolę kultury organizacyjnej w walce o utrzymanie najlepszych pracowników. Kolejne Raporty „Trendy HR 2017” oraz „Trendy HR 2016” potwierdziły ważność kultury i zaangażowania, umieszczając je w dziesięciu najważniejszych trendach HR.

A co z kulturą ciągłego doskonalenia? Wszyscy wiemy jak trudno jest wdrożyć trwałą zmianę, jak łatwo porwać się na KAIZEN™ w pierwszych etapach wdrożenia, i jak ciężko utrzymać motywację do dalszego usprawniania w dłuższym okresie czasu. KAIZEN™ to nie pojedyncze działania, to nawet nie jest projekt. KAIZEN™ to nieskończony proces, który – jak wszystko – narażony jest na wzloty i upadki. Zmotywowanie paru osób na kilkadziesiąt nie wystarczy, aby utrzymać proces ciągłej poprawy. Wszyscy w organizacji, każdy jeden człowiek musi znać i stosować zasady KAIZEN™.

Jayanth Murthy mówił, że to nawyki i grupowe zachowania tworzą kulturę. KAIZEN™ polega na zmianie kultury i jeśli nie zmienimy nawyków, które występują u każdej osoby codziennie na GEMBA, wtedy nie zmienimy nic. Dlatego kultura jest podstawowym i najważniejszym pojęciem w KAIZEN™ i lean.

Już czwarty raz z rzędu Kultura KAIZEN™ będzie tematem przewodnim Międzynarodowego Kongresu GEMBAKAIZEN™, który odbędzie się we Wrocławiu w dniach 28-30 listopada 2017 roku. Skupimy się konkretnie na liderowaniu w kulturze KAIZEN™. Zapraszamy wszystkich, którzy chcą na własne oczy zobaczyć jak inne firmy radzą sobie ze zmianą nawyków i zachowań swoich pracowników. Swoim doświadczeniem w tym zakresie podzielą się JTI, Velux, PKP Energetyka, Faurecja i UTC Aerospace, a firmy takie jak Volvo Buses, Fiat Chrysler Automobiles, Cooper Standard, UTC Aerospace, VELUX, Wabco, Lear, JTI, Faurecia, US Pharmacia otworzą swoje drzwi na GEMBA Walk, czyli wizyty referencyjne na hali produkcyjnej.

Zapraszamy!

Więcej informacji na www.kongreskaizen.pl

[1] Źródło: wikipedia.pl

[2] Źródło: http://nonsensopedia.wikia.com

[3] Źródło: wikipedia.pl

Anna Frank
Specjalista ds marketingu w firmie PROFES.
Pracuje przy projektach promocyjnych szkoleń i doradztwa w obszarach miękkich, oraz o tematyce kaizen/lean. Dba o promocję w sieci, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną oraz o Corporate Identity firmy.
Wcześniej sprzedawała i koordynowała projekty doradczo-szkoleniowe dla takich firm jak Toyota Thusho, Pepco, CH Robinson.
, , ,

O transformacji kultury organizacji

Wdrażanie kultury coachingowej w organizacji wspiera budowanie zaangażowania i motywacji pracowników, ich identyfikację ze strategią, celami biznesowymi i wartościami firmy. W codziennej pracy przekłada się to min. na jakość relacji między pracownikami oraz ich relacji z klientami. O czym należy pamiętać wdrażając kulturę opartą o coaching? Read more

,

Kultura Kaizen, czyli droga do perfekcji

Kultura Kaizen, czyli kultura ciągłego doskonalenia, jest trudna, a często niemożliwa do wypracowania nawet w organizacjach zaliczanych do najważniejszych na rynku.  Mylnie postrzegana jako warunek konieczny dla wdrożenia narzędzi Kaizen, takich jak: 5S, standaryzacja, czy TPM. Jakie więc narzędzia należy wybrać, aby osiągnąć nową jakość organizacji? Read more

Małgorzata Bednarek
Praktyk z szerokim doświadczeniem w realizacji działań z zakresu Ciągłego Doskonalenia/Kaizen w międzynarodowej spółce produkcyjnej. Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemu sugestii, a także kompleksowej realizacji programu 5S na obszarach produkcji oraz administracji. Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz Expert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej w branży przemysłu ciężkiego. Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą. Prowadzi zarówno projekty dedykowane dla firm jak i warsztaty otwarte. Prywatnie oddaje się pasji hodowli storczyków, a także zgłębianiu tajników sztuki coachingu.