Wpisy

,

Różne podejścia do kwestii rozwoju

Nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, jakie jest typowe podejście do rozwoju. Różni ludzie w różnych firmach podchodzą bardzo różnie. Spotykam w swojej pracy tych, dla których rozwój jest absolutnym priorytetem i pracodawca jest tym lepszy, im bardziej ten rozwój wspiera. Znam też takich, którzy przez wiele lat nie uczynili żadnego postępu. O czym więc piszę? O dostrzeganych trendach.

Świat się zmienia. Trudno o większy truizm. Zmieniają się też ludzie. Obserwuję te zmiany od dawna. Jedna z ważniejszych, to zmiana roli szkoleń. Przestały być wyróżnieniem albo okazją do biesiady. Oczywiście, nie we wszystkich organizacjach, ale jednak wyraźnie widać zmianę. Chodzi o wzrost świadomości uczestników, że są w pracy podczas szkolenia. Oznacza to orientację na efektywność. Jeśli uczestnicy nie dostają czegoś, co dotyczy ich sytuacji, czegoś, co już jutro może pomóc im poprawić swoje wyniki – dają temu wyraz. I zrobią to znacznie szybciej niż jeszcze parę lat temu. Dlatego dzisiaj zwykłe badanie potrzeb szkoleniowych nie wystarcza. Dzisiaj raczej mówi się o analizie potrzeb rozwojowych, na podstawie której weryfikuje się, co powinno znaleźć się w obszarze szkolenia.

Zmieniają się preferowane metody rozwoju. Nabierają formy spełniającej rygorystyczne kryteria:

  • tylko tyle, ile trzeba
  • we właściwym momencie
  • we właściwym miejscu

Da się zauważyć odejście od tradycyjnej ścieżki polegającej na cyklicznej realizacji kolejnego szkolenia. Dzisiaj kolejne obszary wiedzy i umiejętności (czasem mówimy wręcz o paczkach) dostarczane są w małych porcjach, za to często. Mikroszkolenia, pigułki wiedzy, małe formy e-learningowe, krótkie webinaria, Training on the Job – to przykłady działań rozwojowych lepiej dopasowanych do wymagań współczesności.

Znaczącym trendem jest też nowa, jeszcze parę lat temu niemal nieznana, postawa kandydatów do pracy. Rekruterzy podkreślają, że dzisiejszy kandydat to kandydat mający najczęściej wiele alternatyw. Wobec tego jego skłonność do podjęcia dużego wysiłku jest zależna od tego, co zostanie mu zaoferowane. Jeśli ofertą są korzyści odległe w czasie, a co gorsza sformułowane nieprecyzyjnie – szanse na pozyskanie kandydata maleją dramatycznie. Podobnie z nowo zatrudnionymi pracownikami – chcą precyzyjnej informacji, czego, kiedy i jak będą się uczyć i jakie to konkretne przyniesie im korzyści. Dlatego tak wiele firm dzisiaj dokonuje precyzyjnego opisu ścieżki wdrożenia (tzw. onboardingu).

A co z tymi, którzy pracują już kilka lat? Ich oczekiwania nie są w tym zakresie specjalnie inne. Też chcą wiedzieć, co firma dla nich zrobi poza wypłatą wynagrodzenia. Chcą, oczywiście z zastrzeżeniem że nie dotyczy to wszystkich, poznać perspektywę swojego rozwoju. I to nie mglisty jego obraz tylko konkretną ścieżkę i jej efekty.

I ostatni wyraźny trend. Dotyczy on innej części, bardzo przecież różnorodnej, populacji pracowników. Mowa o pewnym rodzaju bierności. Chodzi o postawę „nie mam czasu” wypierającą postawę „to ja jestem odpowiedzialny za mój rozwój i muszę na to znaleźć czas”. Długo by analizować przyczyny umacniania się takiej postawy. Poszukiwania trzeba by pewnie zacząć w pierwszych latach edukacji szkolnej. To, co rzuca się w oczy w środowisku pracy to pogoń za bieżącym efektem. Rozwój z definicji nastawiony jest na bardziej lub mniej odległą przyszłość. Pracownik w tej sytuacji trafia na dylemat: skoncentrować się na aktualnych zadaniach czy ich kosztem zainwestować w przyszłość i niejasne rezultaty. Wybór dla większości pracowników jest oczywisty. Czasem wręcz prowadzi do jawnej niechęci wobec działań rozwojowych.

Patrząc na opisane trendy, naturalną reakcją dostawców rozwiązań rozwojowych powinno być precyzyjne powiązanie tych działań z konkretnymi rezultatami biznesowymi, najlepiej wprost z KPI. Pytanie tylko, która z firm potrafi to zrobić i ma odwagę złożyć taką deklarację. Jestem niemal pewny, że już niedługo będzie to kryterium różnicujące dostawców. Na tych, którzy, nawet czasem całkiem sprawnie, realizują szkolenia i tych, którzy wspierają firmy w rozwoju ich biznesu. To dwie różne ligi.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

, ,

Jak przetłumaczyć „rozwój” na język biznesu?

Jedna z sieci dealerskich samochodów marki premium, w ramach procesu wyboru dostawcy programów rozwojowych, zadała potencjalnym kandydatom pytanie: Jak spowodować, by w szkoleniach uczestniczyli pracownicy punktów dealerskich? Pojawia się  tutaj jednak pewne utrudnienie: rezultat ten należy uzyskać bez możliwości użycia, jako motywatora, mechanizmu bonusu dla właściciela punktu za utrzymywanie właściwego poziomu uczestnictwa jego pracowników w szkoleniach.

Zastanawiając się nad odpowiedzą na to pytanie postawiliśmy inne: Dlaczego właściciele Punktów Dealerskich nie chcą, aby ich pracownicy brali udział w działaniach rozwojowych organizowanych przez Markę?

Analizując przyczyny, potwierdziliśmy kilka trendów, które na rynku szeroko rozumianej sprzedaży obserwujemy:

  1. Sieci sprzedaży oczekują wykazania, że proponowane działania rozwojowe przekładają się na wyniki biznesowe
  2. Uczestnicy działań rozwojowych oraz ich przełożeni oczekują, że gros proponowanych działań będzie realizowanych w ich lokalizacji. Z jednej strony pozwoli to na bardzo silne odniesienie się do rzeczywistości danego Punktu, a z drugiej – umożliwi ograniczenie kosztów związanych z bezpośrednim udziałem pracownika (hotel, przejazdy), jak i utraconych korzyści wynikających z dłuższej nieobecności w pracy
  3. Działania rozwojowe powinny w jak najmniejszym stopniu dezorganizować pracę pracownikom i być w jak największym stopniu spersonalizowane tak, aby odpowiadały rzeczywistym potrzebom nawet nie dealera czy grupy sprzedawców, lecz danej osoby

W zasadzie trudno się nie zgodzić z powyższymi oczekiwaniami. Ba, są one zupełnie zrozumiałe i wymagają akceptacji ze strony firm doradczo-szkoleniowych. Taka biznesowa perspektywa mocno różni się od świata, w którym mówimy bardziej o motywacji, satysfakcji, próbujemy sięgać do IV poziomu Kirkpatricka. Oczywiście, nie dyskredytuję tego. Koszty utraty pracowników ze względu na brak możliwości rozwoju, niejasną ścieżkę awansu, niewłaściwe lub nieistniejące wdrożenie na stanowisko itp. to konkretne, stracone przez firmy pieniądze. Coraz częściej staramy się jednak iść dalej. Udowodnić wartość działań rozwojowych bezpośrednio dla biznesu. Pokazywać, że konkretne działania rozwojowe przyczyniły się do wzrostu konwersji o określony procent, co spowodowało zwiększenie sprzedaży o wartość x.

No dobrze, ale żeby móc poruszać się po tym mocno wskaźnikowym i efektywnościowym świecie, musi być spełnionych kilka warunków, które stworzą środowisko dla wspólnej gry do jednej bramki. Wymaga to:

  1. Wyodrębnienia KPI i postawienia tez dotyczących wpływu poszczególnych działań rozwojowych na konkretne wskaźniki wynikowe
  2. Opracowanie sposobu oraz częstotliwości pomiaru
  3. Zbudowania takiego poziomu zaufania pomiędzy Klientem a firmą doradczo-szkoleniową, który pozwoli na wspólne analizowanie danych oraz szukanie lepszych, bardziej efektywnych działań rozwojowych. Mówimy tu konkretnie o analizie przyczyn i tworzeniu rozwiązań, a nie szukaniu winnych
  4. Otwarcia się na działania w punktach sprzedaży i wyjścia z paradygmatu szkoleń dwudniowych. Spostrzeżenia, że działania w punkcie sprzedaży nie muszą być droższe od klasycznych szkoleń, jeśli weźmie się pod uwagę koszty ponoszone przez dealera na dojazdy i hotele
  5. Wyposażenia menedżera w narzędzia, dzięki którym będzie utrzymywał zmianę wdrażaną poprzez działania rozwojowe i uzyskanie jego zaangażowania w ten rodzaj aktywności menedżerskiej
  6. Wreszcie – solidnego LMS, który pozwoli na prowadzenie działań digitalnych z pracownikami i ich przełożonymi. Ale zanim to nastąpi, konieczna jest akceptacja i wypracowanie mechanizmu wsparcia dla takich działań.

Wyzwania spore, ale możliwe do osiągnięcia. Nie zawsze, nie ze wszystkimi, ale możliwość wpisania działań rozwojowych w działania biznesowe to ogromna pokusa i motywator do poszukiwania najbardziej efektywnych rozwiązań.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.