Wpisy

,

Szkolenia dla pracowników – efekty dla biznesu. Jak i kiedy mierzyć rentowność działań rozwojowych?

Im bardziej poszerza się wachlarz dostępnych na rynku działań rozwojowych, atrakcyjnych zarówno z perspektywy działów HR, jak i potencjalnych uczestników, tym głośniej wybrzmiewają pytania o to, czy inwestycja w tego typu aktywności jest z punktu widzenia organizacji opłacalna i czy ma szansę się zwrócić. Choć kwestia efektywności wydaje się być naturalnie kluczowa, nasze obserwacje dowodzą, że wciąż poświęca się jej zbyt mało uwagi. Dlaczego?

Przyczyn takiego stanu rzeczy może być wiele – począwszy od stereotypowego postrzegania szkoleń jako aktywności, które nie generują „twardych” korzyści biznesowych. W wielu przypadkach mierzenie efektów projektów rozwojowych ogranicza się wyłącznie do dwóch pierwszych poziomów modelu Kirkpatricka, a więc:

  • Poziomu I: reakcji – jak bardzo uczestnikom podobało się szkolenie (biorąc pod uwagę takie elementy, jak: metody i formy, adekwatność programu, warunki pracy, wiedza trenera czy jakość materiałów szkoleniowych)?
  • Poziomu II: nauki – w jakim stopniu uczestnicy rozwinęli swoje kompetencje?

W podsumowaniach zrealizowanych działań rozwojowych można więc często ujrzeć wylistowanie takich efektów, jak: „satysfakcja uczestników z udziału w szkoleniu”, „wzrost wiedzy na temat sposobów radzenia sobie w trudnym dialogu z Klientem” czy „rozwinięcie umiejętności profesjonalnej obsługi Klienta”.  Mówienie o rezultatach wyłącznie z tej perspektywy sprawia jednak, że często nie uzyskują one należytej uwagi, np. przedstawicieli obszarów biznesowych. Mówiąc wprost – nie są one z ich punktu widzenia atrakcyjne, nie widać ich przełożenia na biznes i wsparcie jego priorytetów. Nie będą więc też zbytnio oczekiwać od swoich podwładnych, by wykorzystywali wiedzę i umiejętności zdobyte w ramach szkolenia w swojej zawodowej praktyce. Czy to właśnie moment, w którym powinniśmy zwrócić się w stronę modelu ROI i wyliczania rentowności przez pryzmat zysków i kosztów?

Odwrócona perspektywa

Czteropoziomowy model Kirkpatricka ma w sobie spory potencjał, jednak by móc w pełni z niego skorzystać, warto… odwrócić go o 180 stopni. Jak w przypadku wielu kwestii, również i w tej spojrzenie „do góry nogami” może zainicjować zmianę sposobu myślenia. Zaczynając od poziomu IV: rezultatu, określamy oczekiwany wpływ szkolenia na zmianę konkretnych wskaźników/ parametrów biznesowych. Zyskujemy w ten sposób szansę na precyzyjne określenie, co chcemy uzyskać, a następnie – próbujemy to skwantyfikować, np. przy pomocy KPI. Przykładowo, spodziewany rezultat może być sformułowany następująco:

  • „Zmniejszenie ilości błędów o 15%.”
  • „Skrócenie średniego czasu obsługi Klienta z 30 na 20 minut.”
  • „Wzrost terminowości w realizacji zleceń o 5%.”

Tego typu zmiana podejścia, wiążąca się w dłuższej perspektywie ze zmianą sposobu myślenia, może stanowić podstawę do rozmowy z przełożonymi danych obszarów biznesowych, których te rezultaty dotyczą, a więc np. sprzedaży czy obsługi Klienta. Jasne, precyzyjne, osadzone w wartościach procentowych czy bezwzględnych wskazanie do czego dążymy to dla drugiej strony czytelny komunikat: „W wyniku realizacji szkoleń takie efekty chcemy uzyskać”, by dodać: „Potrzebujemy w tym celu Twojego zaangażowania”. Otwarcie takiego dialogu pozwoli wzmocnić partnerstwo pomiędzy HR a biznesem, jak i pomóc w budowaniu współodpowiedzialności za rezultaty prowadzonych działań rozwojowych.

Kiedy liczyć ROI według J.J. Phillipsa?

„Jaki jest zwrot z inwestycji w projekt rozwojowy? Na ile się to opłacało?” – pójście o krok dalej niż model Kirkpatricka i udzielenie odpowiedzi na te pytania w wielu przypadkach ma rację bytu, jednak wymaga spełnienia pewnych warunków. Wyliczenie zwrotu z inwestycji, a więc procentowego zwrotu
z zainwestowanej kwoty, dotyczy przede wszystkim projektów, które:

  • mogą mieć istotny wpływ na realizację celów operacyjnych firmy,
  • są wpisane w cele strategiczne firmy,
  • dotyczą wdrożenia określonej zmiany,
  • dotyczą dużej części firmy/działu,
  • budzą zainteresowanie lub kontrowersje związane z sensownością takiej inwestycji.

To „wejście o poziom wyżej” daje szansę na uzyskanie konkretnych argumentów uwiarygadniających wartość działań rozwojowych. Warto jednak pamiętać, że tego typu wyliczenia wymagają świadomej decyzji o gotowości do poniesienia związanych z nimi kosztów (sięgających nawet 5-10% kosztów projektowych).

Myślenie przez pryzmat efektywności, włączenie biznesu w działania rozwojowe i budowanie jego poczucia współodpowiedzialności za proces i rezultaty to istotny kierunek dla współczesnych organizacji. Nawet jeśli dotychczas przywiązywano do tego niewielką wagę lub kwantyfikacja wydawała się niemożliwa, takie ujęcie pozwoli zmienić sposób myślenia o rozwoju, a przy tym wzmocnić zaangażowanie w tym obszarze zarówno samych uczestników, jak i ich przełożonych.

Sprawdź, czy Twoja organizacja jest gotowa na wdrożenie modelu ROI, wypełniając krótką ankietę online:

http://eprofes.pvi.pl/ankieta/

,

E=W*U*S, czyli przepis na efektywność działań rozwojowych

W ostatnim okresie kilkukrotnie usłyszałam od Klientów pytanie dotyczące realizowanego projektu rozwoju kompetencji pracowników: „Jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Odpowiadałam przewrotnie: „Jaki Państwo zechcą” albo „To od Państwa zależy”.

Czy moja odpowiedź naprawdę była przewrotna? Kiedy firma dokonuje zakupu jakiejś linii technologicznej, maszyny czy też systemu informatycznego, wkłada wiele wysiłku, aby właściwie ten nowy nabytek wykorzystać: robi się próby, pilotaże, planuje się etapami wdrożenie, określa się okres niezbędny do osiągnięcia pełnej sprawności/wydajności tego, co zakupiono. I to jest oczywiste, powszechnie akceptowalne podejście uznawane za niezbędne. Mało tego, gdyby firma tego nie zrobiła, to stwierdzono by, że wyrzuciła pieniądze w błoto.

Przychodzi więc do głowy oczywiste w tej sytuacji pytanie: dlaczego w firmach w podobny sposób nie podchodzi się do  rozwoju kompetencji? Niejednokrotnie zarząd czy przełożeni są gotowi wydać pieniądze na szkolenia i uważają, że to są wszystkie konieczne działania z ich strony. A potem pada sakramentalne pytanie: „jaki będę mieć zwrot z inwestycji?” Używając porównania: zakupili nowe urządzenie, które następnie przyjechało do firmy. Czy w przypadku fizycznej maszyny zadawaliby w tym momencie takie pytanie, nie podejmując żadnych działań ze swojej strony?

Kiedy myślę o rozwijaniu kompetencji, identyfikuję 3 niezbędne elementy: wiedza (W), umiejętności (U) i wykorzystanie ich w praktyce (stosowanie – S). Można byłoby więc pokusić się o prostą formułę efektywności szkoleń:

E = W x U x S

 

Jak widać, wszystkie trzy elementy są niezbędne, aby efektywność zaistniała. Wyraźnie również widać, że tylko 2 pierwsze mają miejsce na sali szkoleniowej. Jednym słowem: na sali uczestnik pozyskuje wiedzę i umiejętności, które wymagają doskonalenia i stosowania w praktyce zawodowej. Co to oznacza? Jak widać rozwój kompetencji nie może się odbywać tylko podczas szkolenia, ale również w pracy – proces rozwoju powinien być dalej kontynuowany lub musi chociażby nastąpić stosowanie nabytych umiejętności. W wielu przypadkach jednak nie ma tego typu ciągu dalszego, ponieważ przełożeni nie włączają się w ten proces, a firma nie chce kontynuacji poprzez Training on the Job, coaching czy też inną formę pracy z uczestnikiem.

Ustalmy jedno – niezbędne jest:

  • wsparcie przełożonego pod postacią zainteresowania się, czego jego pracownik się nauczył,
  • oczekiwanie, aby stosował nabyte umiejętności w swojej pracy,
  • obserwowanie jego prób, aby udzielić mu feedbacku, zmobilizować do dalszego wysiłku,
  • docenianie jego wysiłków,
  • zachęcanie, gdy się zniechęci, nie osiągając szybkich sukcesów.

Jednym słowem: jeśli przełożony chce, aby nowe umiejętności zafunkcjonowały w praktyce jego pracowników, to musi włączyć się do procesu rozwoju. Wysłanie pracownika na szkolenie to często istotny element rozwoju, ale niewystarczający.

Pamiętajmy o tym, że nawet jeśli uczestnik wyjdzie ze szkolenia bardzo zadowolony, zmotywowany do stosowania nowych umiejętności, to w codziennej rzeczywistości będzie się mierzył ze starymi nawykami, bieżącymi obowiązkami, nieudanymi próbami wdrożenia nowych umiejętności, wątpliwościami czy zwyczajnym zniechęceniem.

Uczenie się nowych umiejętności wymaga wielu prób, nie zawsze udanych. A przy tym pracownik nie zawsze ma możliwość zobaczenia własnych błędów, nieudolności. Jeśli konkretne umiejętności są dla firmy kluczowe, weźmy pod uwagę zapewnienie pracownikom dodatkowych konsultacji, coachingu czy Trainingu on the Job. To nie zwalnia przełożonych z tego, aby wspólnie z firmą zewnętrzną pracować na rzecz wdrożenia nowych umiejętności. Jeśli tylko to możliwe znajdźmy mierniki do monitorowania postępów (KPI – Key Performance Indicators) – wtedy zarówno przełożeni, jak i pracownicy mogą postawić przed sobą wyzwanie, aby nowe umiejętności wpłynęły na lepsze osiągnięcia.

Co to oznacza? Za zwrot z inwestycji odpowiada nie tylko firma szkoleniowa czy doradcza, ale również w dużej mierze inwestor.

 

Chcesz dowiedzieć się więcej? Sprawdź naszą ofertę, zawierającą szkolenia dla pracowników, szkolenia menedżerskie i inne działania rozwojowe.

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.