Wpisy

,

Szkolenia dla pracowników – efekty dla biznesu. Jak i kiedy mierzyć rentowność działań rozwojowych?

Im bardziej poszerza się wachlarz dostępnych na rynku działań rozwojowych, atrakcyjnych zarówno z perspektywy działów HR, jak i potencjalnych uczestników, tym głośniej wybrzmiewają pytania o to, czy inwestycja w tego typu aktywności jest z punktu widzenia organizacji opłacalna i czy ma szansę się zwrócić. Choć kwestia efektywności wydaje się być naturalnie kluczowa, nasze obserwacje dowodzą, że wciąż poświęca się jej zbyt mało uwagi. Dlaczego?

Przyczyn takiego stanu rzeczy może być wiele – począwszy od stereotypowego postrzegania szkoleń jako aktywności, które nie generują „twardych” korzyści biznesowych. W wielu przypadkach mierzenie efektów projektów rozwojowych ogranicza się wyłącznie do dwóch pierwszych poziomów modelu Kirkpatricka, a więc:

  • Poziomu I: reakcji – jak bardzo uczestnikom podobało się szkolenie (biorąc pod uwagę takie elementy, jak: metody i formy, adekwatność programu, warunki pracy, wiedza trenera czy jakość materiałów szkoleniowych)?
  • Poziomu II: nauki – w jakim stopniu uczestnicy rozwinęli swoje kompetencje?

W podsumowaniach zrealizowanych działań rozwojowych można więc często ujrzeć wylistowanie takich efektów, jak: „satysfakcja uczestników z udziału w szkoleniu”, „wzrost wiedzy na temat sposobów radzenia sobie w trudnym dialogu z Klientem” czy „rozwinięcie umiejętności profesjonalnej obsługi Klienta”.  Mówienie o rezultatach wyłącznie z tej perspektywy sprawia jednak, że często nie uzyskują one należytej uwagi, np. przedstawicieli obszarów biznesowych. Mówiąc wprost – nie są one z ich punktu widzenia atrakcyjne, nie widać ich przełożenia na biznes i wsparcie jego priorytetów. Nie będą więc też zbytnio oczekiwać od swoich podwładnych, by wykorzystywali wiedzę i umiejętności zdobyte w ramach szkolenia w swojej zawodowej praktyce. Czy to właśnie moment, w którym powinniśmy zwrócić się w stronę modelu ROI i wyliczania rentowności przez pryzmat zysków i kosztów?

Odwrócona perspektywa

Czteropoziomowy model Kirkpatricka ma w sobie spory potencjał, jednak by móc w pełni z niego skorzystać, warto… odwrócić go o 180 stopni. Jak w przypadku wielu kwestii, również i w tej spojrzenie „do góry nogami” może zainicjować zmianę sposobu myślenia. Zaczynając od poziomu IV: rezultatu, określamy oczekiwany wpływ szkolenia na zmianę konkretnych wskaźników/ parametrów biznesowych. Zyskujemy w ten sposób szansę na precyzyjne określenie, co chcemy uzyskać, a następnie – próbujemy to skwantyfikować, np. przy pomocy KPI. Przykładowo, spodziewany rezultat może być sformułowany następująco:

  • „Zmniejszenie ilości błędów o 15%.”
  • „Skrócenie średniego czasu obsługi Klienta z 30 na 20 minut.”
  • „Wzrost terminowości w realizacji zleceń o 5%.”

Tego typu zmiana podejścia, wiążąca się w dłuższej perspektywie ze zmianą sposobu myślenia, może stanowić podstawę do rozmowy z przełożonymi danych obszarów biznesowych, których te rezultaty dotyczą, a więc np. sprzedaży czy obsługi Klienta. Jasne, precyzyjne, osadzone w wartościach procentowych czy bezwzględnych wskazanie do czego dążymy to dla drugiej strony czytelny komunikat: „W wyniku realizacji szkoleń takie efekty chcemy uzyskać”, by dodać: „Potrzebujemy w tym celu Twojego zaangażowania”. Otwarcie takiego dialogu pozwoli wzmocnić partnerstwo pomiędzy HR a biznesem, jak i pomóc w budowaniu współodpowiedzialności za rezultaty prowadzonych działań rozwojowych.

Kiedy liczyć ROI według J.J. Phillipsa?

„Jaki jest zwrot z inwestycji w projekt rozwojowy? Na ile się to opłacało?” – pójście o krok dalej niż model Kirkpatricka i udzielenie odpowiedzi na te pytania w wielu przypadkach ma rację bytu, jednak wymaga spełnienia pewnych warunków. Wyliczenie zwrotu z inwestycji, a więc procentowego zwrotu
z zainwestowanej kwoty, dotyczy przede wszystkim projektów, które:

  • mogą mieć istotny wpływ na realizację celów operacyjnych firmy,
  • są wpisane w cele strategiczne firmy,
  • dotyczą wdrożenia określonej zmiany,
  • dotyczą dużej części firmy/działu,
  • budzą zainteresowanie lub kontrowersje związane z sensownością takiej inwestycji.

To „wejście o poziom wyżej” daje szansę na uzyskanie konkretnych argumentów uwiarygadniających wartość działań rozwojowych. Warto jednak pamiętać, że tego typu wyliczenia wymagają świadomej decyzji o gotowości do poniesienia związanych z nimi kosztów (sięgających nawet 5-10% kosztów projektowych).

Myślenie przez pryzmat efektywności, włączenie biznesu w działania rozwojowe i budowanie jego poczucia współodpowiedzialności za proces i rezultaty to istotny kierunek dla współczesnych organizacji. Nawet jeśli dotychczas przywiązywano do tego niewielką wagę lub kwantyfikacja wydawała się niemożliwa, takie ujęcie pozwoli zmienić sposób myślenia o rozwoju, a przy tym wzmocnić zaangażowanie w tym obszarze zarówno samych uczestników, jak i ich przełożonych.

Sprawdź, czy Twoja organizacja jest gotowa na wdrożenie modelu ROI, wypełniając krótką ankietę online:

http://eprofes.pvi.pl/ankieta/

, ,

Workforce diversity – różne spojrzenia na wspólny cel

Już kilka lat temu World Economic Forum zwróciło uwagę na fakt, że zróżnicowanie zespołu danej organizacji jest czynnikiem napędzającym innowację, a w efekcie także wzrost biznesu. Połączenie różnych doświadczeń, kompetencji i perspektyw ułatwia elastyczne podejście do zmieniających się oczekiwań rynku.

W raporcie „Innovation Through Diversity” prezentującym przeprowadzone przez Forbes Insights badania, wyodrębniono kryteria różnicujące zespoły, którym poświęca się najwięcej uwagi w organizacjach. Najczęściej wskazywano na płeć (ang. gender) i pochodzenie etniczne/narodowe (ang. ethnicity/national origin) – są one uwzględniane odpowiednio w 81% i  77% programach wspierających różnorodność. Następnie: wiek (age) – 72%, rasa/kolor skóry (race/color) – 70%, niepełnosprawność (disability) – 52%, narodowość (nationality) – 45%, orientacja seksualna (sexual orientation) – 39% oraz status weterana (veteran status) – 32%. Autorzy opracowania wskazują również różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata. Podczas gdy niepełnosprawność jest uwzględniana przez 46% amerykańskich respondentów, w Europie, Środkowym Wchodzie i Afryce wynik sięga prawie 70%. Narodowość, postrzegana jako ważny element programów w rejonie Azji i Pacyfiku (68%), w obszarze EMEA wskazywana jest jedynie przez 28% badanych. Bez względu jednak na różnice, badania potwierdzają globalny nacisk organizacji na uwzględnianie zróżnicowania zespołów. Jakie wyzwania rodzi taki stan rzeczy?

Millenialsi pouczają baby boomersów

Choć od pewnego czasu dyskusje o „generation gap” w biznesie zdominowali Millenialsi, a nie rzadko także zdziwienie wobec ich stylu życia, przyzwyczajeń, ambicji czy sposobów komunikacji, to nie jedyne pokolenie, którego preferencje należy uwzględniać. Luka pokoleniowa to nic innego jak różnice pomiędzy podejściem, stosunkiem do pracy, oczekiwaniami przedstawicielami różnych generacji: tzw. „silent generation” (osoby urodzone przez 1945 rokiem), Baby Boomersów (1946-1966), Pokolenia X (1966-1981), Pokolenia Y / Milenialsów (1981-2000) i Pokolenia Z (po 2000 roku). Najsilniej widoczne są one na polu komunikacji, wykorzystywania technologii i oczekiwań wobec rynku pracy. Dla przykładu, jak wskazuje autor książki „Milenialsi w pracy” Chip Espinoza, przedstawiciele pokolenia Y źle reagują na krytykę. Ile razy menedżer zdecyduje się na udzielenie feedbacku zanim zniechęci go zły odbiór jego słów po stronie pracownika? Kompetencja zrządzania różnicami pokoleniowymi ma więc istotne znaczenie. W jednym z artykułów stworzonych na potrzeby Employee Support Service, pracownicy Uniwersytetu Princeton znaleźć mogą pięć wskazówek jak niwelować lukę pokoleniową. Wśród porad uwzględnia się: świadomość preferowanych przez przedstawicieli danych pokoleń stylów pracy, wdrożenie efektywnych technik komunikacji, identyfikacji najskuteczniejszych metod feedbacku, zrozumienie ich oczekiwań względem work-life balance oraz rozpoznanie różnych reakcji na konflikt.

Przebić szklany sufit

Zróżnicowanie ze względu na płeć, choć wskazane jako najczęściej obecne w programach poświęconych „workforce diversity”, wciąż jest dużym wyzwaniem organizacji. Kiedy w 2012 roku w ramach projektu współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zespół PROFES opracował publikację „Pora docenić kobiety! 10 kroków do równości płci”, przytaczaliśmy w niej dane dotyczące m.in. obecności kobiet w zarządach firm. Siedem lat temu stanowiły one tylko 10% członków zarządów firm w UE i 3% prezesów. Zestawiono to z informacjami z raportu McKinsey, według których organizacje stosujące równowagę płci mają o 56% wyższe zyski operacyjne od tych, w których zarządach siadają wyłącznie mężczyźni. Okazuje się jednak, ze doprowadzenie do takiej sytuacji dla wielu organizacji jest trudne. Według raportu „The life of women and men in Europe – A statistical portrait – 2018” przygotowanego przez Eurostat, kobiety stanowią 34% wszystkich europejskich menedżerów. Im wyżej w hierarchii, tym ich obecność jest rzadsza. Wyzwaniem jest nie tylko umożliwienie kobietom rozwoju zawodowego, ale i walka z nieprzyjaznymi warunkami pracy, takimi jak posługiwanie się stereotypami czy ocena potencjału pracownicy z uwzględnieniem jej sytuacji rodzinnej. Tworzenie zróżnicowanych płciowo zespołów wymaga więc solidnego programu zapewnienia równości szans w miejscu pracy.

Różne znaczy dobre

Zwolennicy koncepcji „workforce diversity” przedstawiają szereg zalet wynikających z budowania zróżnicowanych zespołów: wzrost kreatywności, zaangażowania pracowników, szerszy zestaw kompetencji czy potencjał zaistnienia na nowych rynkach. Jak wynika z raportu „Diversity Matters” opracowanego przez firmę McKinsey zróżnicowanie na poziomie managementu może natomiast skutkować wzmocnieniem orientacji na Klienta oraz ograniczeniem konfliktów między pracownikami na rzecz poprawy współpracy i zwiększenia ich lojalności. Autorzy przywołują również badania, wedle których zróżnicowane zespoły często przewyższają ekspertów danych dziedzin. Jest to możliwe dzięki ich  podejściu do rozwiązywania problemów w oparciu o różne spojrzenia, doświadczenia i perspektywy.

Tworzenie zróżnicowanego środowiska pracy to naturalna odpowiedź na tempo rozwoju oczekiwań Klientów i wyzwań współczesnego rynku. Kluczowym elementem jest jednak nie tylko budowanie tego typu zespołów, ale i wdrażanie zmian na poziomie kadry kierowniczej, która będzie potrafiła efektywnie zarządzać takim potencjałem.

 

Źródła danych:

https://www.weforum.org/agenda/2015/05/the-importance-of-a-diverse-workforce/  
https://images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Innovation_Through_Diversity.pdf 
https://www.princeton.edu/hr/benefits/pdf/generationgap.pdf 
https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-digital-publications/-/KS-01-18-904 
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.ashx 
, ,

Onboarding: wdrożenie buduje doświadczenie

Badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience”, przeprowadzone przez firmę Kronos i Human Capital Institute, jasno wskazują, że organizacje dostrzegają w onboardingu szansę m.in. na zintegrowanie nowych pracowników z kulturą organizacyjną czy zapoznanie ich ze strategią biznesową, produktami i usługami. Dlaczego więc aż 76% respondentów twierdzi, że w ich organizacjach praktyki onboardingowe nie są w pełni wykorzystywane?

Konsekwencja, wydolność, odpowiedzialność, zasoby – to właśnie te cztery obszary zostały wskazane przez przedstawicieli HR jako najważniejsze wyzwania w zakresie onboardingu. Co kryje się pod tymi określeniami i jak im sprostać?

Personalizacja oparta na stałych fundamentach

Choć procesy onboardingowe z oczywistych względów powinny być dostosowane do specyfiki danego stanowiska, za wyzwanie uznaje się stworzenie spójnej, konsekwentnej podstawy, którą można wzbogacać o spersonalizowane elementy. Ma to znaczenie nie tylko z punktu widzenia budowania przemyślanego Employee Experience, ale i późniejszego mierzenia efektywności procesów. Spójność można zachować nie tylko dzięki uwzględnieniu podobnych treści, ale i konkretnej struktury. Dzieląc okres wdrożenia na pierwsze dni, pierwsze tygodnie i pierwsze miesiące, zakres przekazywanych informacji i wiedzy można przekazywać zgodnie z regułą „od lokalnie do globalnie” – najpierw w obrębie danego stanowiska, następnie w kontekście działu czy jednostki, kończąc na całej organizacji, jej strukturze, strategii biznesowej i pozycji na rynku. Personalizację natomiast warto zastosować przy opracowywaniu badań kompetencji, tworzeniu planu rozwojowego czy zadań weryfikujących.

Ostatnie miejsce na liście zadań

Za główne wyzwanie, wskazane przez aż 57% specjalistów HR, uznaje się brak czasu wynikający z dużej ilości obowiązków, z jakimi mierzą się menedżerowie. Kluczowe jest tu więc takie zaprojektowane procesów onboardingowych, aby nie wymagały one stałego towarzyszenia podwładnemu i dawały mu dużą samodzielność w działaniu, np. w formie treści e-learningowych i powiązanych z nimi zadań weryfikujących przyswojoną wiedzę. Warto również, aby w sam proces onboardingu i przekazywanie feedbacku nowemu pracownikowi włączony był nie tylko przełożony, ale i współpracownicy. Także oni powinni być dla nowoprzyjętej osoby wsparciem, służąc swoim doświadczeniem. Oczywistą przewagę stanowią również rozwiązania technologiczne, np. platformy LMS ułatwiające zarządzanie wdrożeniem pracownika.

Odpowiedzialność za efekty

Ponad połowa organizacji nie mierzy efektywności procesów wdrożenia, co może negatywnie wpływać na identyfikowanie się osób odpowiedzialnych z rezultatami onboardingu. Jeśli już wpisują to działanie w swoją praktykę, weryfikują zadowolenie pracowników (28%), roczną stopę obrotu (25%), ukończenie wszystkich zadań onboardingowych (23%) i poziom zaangażowania nowozatrudnionej osoby (17%). Choć ustalenie mierników zdaje się być trudnym zadaniem, monitorowanie efektywności procesu wdrożenia może dostarczyć istotnych informacji, które pomogą zidentyfikować m.in. formy ułatwiające przyswajanie wiedzy czy etapy, na których konieczne jest większe zaangażowanie przełożonego.

Technologia wkracza do organizacji

Wykorzystanie technologii do projektowania i zarządzania rozwojem pracowników pozwala na zdjęcie z menedżerów części obowiązków i zwiększenie jego atrakcyjności poprzez łączenie zróżnicowanych form. Z tych samych powodów uwzględnienie rozwiązań technologicznych w onboardingu zyskuje na popularności. Platformy czy aplikacje oparte na mechanizmach grywalizacyjnych pomogą utrzymać zaangażowanie nowego pracownika, a przy tym umożliwią śledzenie jego postępów. Dzięki wglądowi w dane takie jak czas i efekt realizacji poszczególnych zadań, przełożony szybciej zidentyfikuje obszary, z którymi podwładny ma trudności. To z kolei pozwoli mu odpowiednio wcześnie zareagować, by zminimalizować ryzyko niskiej efektywności pracownika w tym zakresie w przyszłości.

Choć głównym celem onboardingu jest skuteczne wprowadzenie nowego pracownika w struktury organizacji, praca nad tym procesem powinna zacząć się o wiele wcześniej niż w pierwszym dniu jego obecności w firmie. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone wdrożenie może stanowić pierwszy krok w budowaniu pozytywnego Employee Experience, co w obliczu coraz powszechniejszego wyzwania związanego z utrzymaniem zaangażowania pracowników, może stanowić znaczącą przewagę już na starcie.

 

Źródło danych: badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience” Kronos, Human Capital Institute, 2017: https://www.kronos.com/resources/new-hire-momentum-driving-onboarding-experience-research-report?fs=200&at=g

,

„Witamy w szeregach” – jak wdrażać nowego pracownika?

Dziesiątki przeanalizowanych CV, godziny poświęcone na przeprowadzanie rozmów z kandydatami, intensywne dyskusje nad wyborem najbardziej kompetentnej osoby i wreszcie podjęcie decyzji. Dla wielu organizacji projekt „nowy pracownik” kończy się właśnie w tym momencie. Co z równie ważnym jak sama rekrutacja procesem wdrożenia?

 Doświadczenie pokazuje, że im mniej czasu poświęcamy na pomoc nowemu pracownikowi w wejściu w struktury organizacji, tym większe ryzyko, że poziom demotywacji skłoni go do odejścia nawet w przeciągu kilku pierwszych tygodni czy miesięcy. Szczególnie w przypadku osób niewyspecjalizowanych, a więc tych, które zajmują stanowiska niższego szczebla, konieczne jest zaprezentowanie zakresu obowiązków i udostępnienie niezbędnych do ich wykonywania informacji. Wymaga to jednak nakładu pracy, zarówno na etapie przygotowania planu wdrożenia, jak i realizacji i nadzoru jego przebiegu. Najważniejszą rolę odgrywa tu przełożony nowego pracownika.

Świadomość przełożonych

 Kluczową kwestią w zakresie wdrażania jest świadomość osób odpowiedzialnych za ten proces, co do jego wagi. Realizując szkolenia przygotowujące menedżerów lub kierowników do przeprowadzenia rekrutacji, zaskakującym jest moment podliczenia kosztów, które pierwotnie nie są przez nich brane pod uwagę. Koszty jawne to oczywiście pensja specjalisty HR, który poświęca czas na przygotowanie rekrutacji, a także płatności za publikację ogłoszeń w serwisach internetowych. Wśród najważniejszych kosztów ukrytych wyróżniamy natomiast:

  • czas kierownika i całego zespołu, przeznaczony na wdrożenie pracownika,
  • koszt godzin pracy i strat korzyści biznesowych, które mogłyby być wypracowane w tym czasie,
  • koszt relacji biznesowych, nadszarpniętych przez działania osoby źle wdrożonej na stanowisko,
  • koszt ponownej rekrutacji, gdy wybrany kandydat okaże się niekompetentny.

Szacuje się, że całkowita kwota związana z ukrytymi stratami, może sięgać nawet kilkunastu lub kilkudziesięciu tysięcy złotych. Zaplanowanie efektywnego wdrożenia może pomóc zminimalizować jej wysokość.

Czym i jak wdrażać

Wspierając organizację w procesie wdrażania, firma szkoleniowo-doradcza systematyzuje wiedzę ważną w kilku pierwszych miesiącach pracy tak, aby nowa osoba mogła pełnić swoje obowiązki. Sam przebieg wdrożenia powinien być ułożony indywidualnie, uwzględniając jej dotychczasowe doświadczenie i umiejętności. Dodatkowym wsparciem dla przełożonego są dedykowane narzędzia, np. w formie przydatnego przewodnika, prezentującego ten proces krok po kroku. Tego typu manual opisuje możliwości angażowania nowego pracownika oraz różne metody pracy służące skuteczności jego przygotowania do działania.

Konsultant lub Trener towarzyszy organizacji także na etapie realizacji wdrożenia. W ramach konsultacji organizowanych według potrzeb, w odstępach 2 tygodni lub miesiąca, analizuje on sytuację pracownika, jak i przełożonego, interweniując w momencie pojawienia się pewnych trudności. Razem z kierownikiem szuka rozwiązań, np. wymagających modyfikacji procesu. To niezwykle istotne, aby uświadamiać menedżerom, że rzeczywistość często weryfikuje pierwotne założenia, a sam proces wdrożenia należy traktować elastycznie tak, aby przyniósł obydwóm stronom jak największe korzyści.

Spisane = przestrzegane

Korzyścią z przeprowadzenia procesu wdrożenia przy wsparciu zewnętrznej firmy jest niewątpliwie wzrost odpowiedzialności za realizację elementów, które zostały spisane w formie kilkutygodniowego, a czasem i kilkumiesięcznego planu. Zarówno pracownik, jak i pracodawca wykazują zaangażowanie, a opieka konsultanta motywuje ich do rozliczenia dokonywanych systematycznie działań. Dla nowego pracownika, nieświadomego na początku co do umiejętności i wiedzy, jakie powinien posiąść, tego typu pomoc, ułatwia wejście w struktury organizacji. Jeśli wdrożenie zakłada poznanie całej firmy, członków poszczególnych działów i ich zakresu obowiązku, będzie on miał szansę na zadawanie pytań i rozwianie wątpliwości. Dobre wdrożona osoba czuje się pewniej w miejscu pracy, co z kolei przekłada się na jej poziom motywacji. Bycie doinformowanym rodzi poczucie bezpieczeństwa, eliminujące niedopowiedzenia, które mogą skłonić ją do rezygnacji ze stanowiska. Dla wdrażającego (najczęściej przełożonego), wsparcie zewnętrznej firmy na etapie wdrożenia stanowi przede wszystkim usprawnienie. Spisane obowiązki i zadania łatwiej jest delegować i kontrolować ich realizację.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.

 

,

Trendy HR 2018

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w wielu organizacjach obszar, w którym dokonują się najdynamiczniejsze zmiany. Lektura opracowań branżowych zaowocowała zestawieniem 4 – naszym zdaniem najciekawszych – trendów, które w tym roku zdominują działania segmentu HR.

  1. „Doświadczenie” słowem 2018 roku

Customer Experience i uznanie starań o zwiększenie jakości doświadczenia Klienta, a w efekcie wypracowanie jego lojalności wobec firmy jako priorytetu, jest już – dla menedżerów zainteresowanych innowacjami z zakresu obsługi i sprzedaży – czymś co na stałe zagościło w ich świadomości. W obszarze HR rok 2018 będzie czasem budowania Doświadczenia Pracownika. Jak podaje Forbes, Employee Experience będzie rozumiany jako „ekosystem integrujący trzy główne aspekty: zaangażowanie, kulturę i zarządzanie wydajnością”. Stworzenie Employee Journey Map pozwoli na zidentyfikowanie obszarów wymagających wprowadzenia usprawnień i nakreśli, w których z nich warto wdrożyć rozwiązania technologiczne eliminujące konieczność angażowania dedykowanego pracownika w rozwój członków zespołu.

  1. Decyzje większości

Według HR Trend Institute, 2018 rok to czas zmian nie tylko w zachowaniu pracodawców, ale i pracowników. Dotyczy to głównie przejmowania inicjatywy i proponowania rozwiązań usprawniających codzienną pracę, które z różnych przyczyn nie zostały dotychczas wprowadzone. „Zmęczenie czekaniem” na krok ze strony firmy – to jedna z przyczyn, która może rodzić w pracownikach potrzebę większego zaangażowania. Rezultatem będzie przede wszystkim wzbogacenie dotychczasowego modelu komunikacji pomiędzy członkami zespołu o technologiczne usprawnienia, takie jak np. Captain Feedback (domagający się w imieniu pracownika feedbacku od przełożonego i innych osób), Wunderlist (planowanie zadań zespołu do realizacji) czy Asana (śledzenie postępów realizacji projektu). Warto śledzić tego typu sytuację, doceniać pracowników za wykazanie inicjatywy, uczestniczyć w proponowanych przez nich projektach i monitorować, czy konieczność zwiększenia zaangażowania nie jest przez nich postrzegana jako „wyręczanie” przełożonych, a w efekcie – czy nie działa demotywująco.

  1. Kultura ciągłego feedbacku

Jak deklarują autorzy książki „Thanks for the Feedback”, tylko 1/3 osób zajmujących stanowiska kierownicze potrafi w sposób rzetelny przekazać informację zwrotną na temat realizacji zadań swoim pracownikom. Tymczasem, wymagania są o wiele większe! Według Forbesa, aż 65% pracowników domaga się częstszego feedbacku, a przyczyn jego braku doszukuje się w trzech kwestiach: trudności w wygospodarowaniu czasu na udzielenie feedbacku, słabości w obszarze selekcji kadry menedżerskiej i w procesach szkoleniowych, a także fakt, że konstruktywny feedback może być stresującym doświadczeniem, W 2018 roku skupimy się więc na uwzględnieniu w czasie trwania projektu spotkań monitorujących, stanowiących okazję do podsumowania postępów podwładnych i znalezienia efektywniejszych rozwiązań. Jednocześnie warto zastanowić się nad wdrożeniem programów rozwoju menedżerów, które ułatwią im  pracę nad udoskonaleniem umiejętności udzielania feedbacku.

  1. Bot z zespole

Technologiczny rozwój i przystosowanie sztucznej inteligencji do realizacji zadań biznesowych przyczyniły się do zwiększenia zainteresowania organizacji zastosowaniem tego typu rozwiązań. Badania ServiceNow dowodzą, że aż 92% liderów obszaru HR postrzega chatboty jako element, który uatrakcyjni relacje z pracownikami w przyszłości. Ponad 2/3 z nich twierdzi również, że pracownicy czują się komfortowo, korzystając z takich rozwiązań – głównie z uwagi na fakt, że otrzymują pożądane informacje (np. dotyczące urlopu macierzyńskiego czy płatnych urlopów) wtedy, kiedy chcą. Prognozuje się, że sztuczna inteligencja przyczyni się do znaczącej poprawy efektywności procesów rekrutacyjnych. Chatboty przejmą nadzór nad wstępnymi etapami, np. selekcjonując aplikacje kandydatów i przekazując do dalszej konsultacji tylko te CV, które spełniają najważniejsze wymagania dla danego stanowiska.

,

Trendy w rekrutacji 2018

Nowy rok i nowe projekty nierzadko wymuszają konieczność powiększenia zespołu. Jak w trybie pilnym poradzić sobie z wyzwaniem znalezienia idealnego pracownika w krótkim czasie? I czy rzeczywiście, oszczędność czasu jest w tej kwestii zasadna?

TREND #1: technologia naprawia błędy człowieka

Jak wynika z badań Candidate Experience 2017 opracowanych przez eRecruiter oraz Great Digital, aż 62% kandydatów biorących udział w procesie rekrutacji, twierdzi, że pracodawcy nie dbają o jakość relacji w czasie jej trwania. Głównymi powodami negatywnych odczuć badanych jest brak feedbacku ze strony firmy, która poszukuje nowego pracownika (wskazany przez 81% osób), a także przeciąganie procesu czy odwlekanie decyzji co do wyboru odpowiedniej osoby (73%). Eliminacja tego typu błędów – i to bez konieczności angażowania człowieka – stanie się jednym z priorytetów obszaru rekrutacji w 2018 roku. Przykładowym rozwiązaniem jest automatyczny chatbot, który przeprowadza kandydata przez kolejne etapy rekrutacji czy mechanizmy skanujące CV i selekcjonujące osoby spełniające warunki uwzględnione w ogłoszeniu.

TREND #2: kandydat…nasz pan?

Wspomniane już badania Candidate Experience, a także opracowania światowych firm rekrutujących potwierdzają, że rok 2018 na nowo zdefiniuje podejście pracodawców do aplikujących. Coraz częściej słowo „kandydat” pojawia w kontekście „doświadczenia”, „obcowania z firmą” –  co sugeruje, że osoba starająca się o pracę zyskuje status zbliżony do klienta, o którego należy się starać, a nie petenta, który zjawia się, by się o coś ubiegać. Takie nastawienie przyczynia się do rozszerzenia definicji procesu rekrutacji – nie jest on bowiem wyłącznie działaniem mającym na celu znalezienie nowego pracownika. Jest on także momentem, w którym rozpoczyna się nawiązywanie więzi z odbiorcą firmy, bez względu na przyszłość tej relacji.

TREND #3: rozszerzona rzeczywistość rekrutującego

Tempo rozwoju technologicznego pozwala na wzbogacanie procesu rekrutacyjnego angażującymi rozwiązaniami niemal co sezon. Tak jak jeszcze niedawno VR (z ang. Virtual Reality – Wirtualna Rzeczywistość) zwiększyła innowacyjność rekrutacji, dzięki zaoferowaniu kandydatowi możliwości uczestniczenia w  symulacji spotkania z Klientem czy codziennej aktywności zespołu, do którego aplikuje – tak w 2018 roku królować będzie AR, czyli Rozszerzona Rzeczywistość (z ang. Augmented Reality). Różnica jest tylko pozornie niewielka. Wykorzystanie nowego trendu umożliwia umiejętne połączenie „prawdziwej rzeczywistości” i tej wirtualnej. Realny świat wzbogacony zostaje w nowe bodźce, elementy, obrazy. Pozwala to nie tylko zweryfikować jak kandydat zachowuje się w określonych sytuacjach, ale – dzięki pierwiastkowi prawdziwego świata – zwiększyć prawdopodobieństwo, że jego zachowanie jest możliwie najbardziej zbliżone do naturalnego.

TREND #4: rekrutacja w ciemno

Nie jest tajemnicą, że im więcej informacji zamieszczamy w CV, tym więcej rekruter jest w stanie się o nas dowiedzieć. Co jednak, jeśli dane te przyczyniają się do uprzedzenia wobec kandydata, jeszcze zanim weźmie on udział w rozmowie kwalifikacyjnej? Odpowiedzią na takie ryzyko jest proces „blind hiring” – czyli rekrutacja w ciemno. Aby ograniczyć do minimum możliwość osądu osoby aplikującej na stanowisko na podstawie jej wieku, płci, koloru skóry czy miejsca pochodzenia, rekruter otrzymuje CV, z których usunięto te informacje. Jego zadaniem jest więc selekcja kandydatów wyłącznie na podstawie ich doświadczenia i umiejętności przedstawionych w kwestionariuszu.

TREND #5: wsparcie profesjonalistów

Korzystanie z pomocy zewnętrznych firm w przeprowadzeniu rekrutacji nie jest już obecnie niczym wyjątkowym. Wiele przedsiębiorstw decyduje się na taką oszczędność czasu, licząc na wytypowanie najlepszych kandydatów na oferowane stanowisko. Przewiduje się jednak, że na popularności będzie zyskiwać usługa wdrażania nowego pracownika w struktury firmy, realizowana przez podmioty zewnętrzne. Dlaczego takie rozwiązanie ma sens? W sytuacji, gdy przedsiębiorstwo poszukuje nowej osoby, najpewniej jest to spowodowane natłokiem zadań i brakiem wystarczającej liczby pracowników. Proces wdrożenie nowej osoby jest na tyle wymagający, że poświecenie kilkudziesięciu minut na wprowadzenie jej w specyfikę funkcjonowania firmy jest niewystarczające. Zewnętrzni specjaliści przeznaczają na to natomiast tyle czasu ile potrzeba, gwarantując, że pracownik pozna wszelkie istotne z punktu widzenia jego stanowiska informacje. A to skutkować może szybszym rozpoczęciem efektywnej pracy, generującej zyski dla firmy.

TREND #6: „sprzedać” pracodawcę

Rozwój pojęcia „doświadczenie kandydata” determinuje również zwiększenie starań pracodawcy w pozyskaniu nowego pracownika. Z tego też powodu, proces rekrutacyjny – przede wszystkim w postaci umiejętności rekrutera – zyska nieco bardziej marketingowy charakter. Osoba odpowiedzialna za selekcję kandydatów będzie musiała dołożyć wszelkich starań, aby „zareklamować” firmę i przekonać osobę aplikującą na stanowisko, że jego przyjęcie to najlepsza z obecnie możliwych decyzji.

,

Jak osiągnąć cele biznesowe? Rozwijając umiejętności menedżerskie

Menedżerowie powinni rozwijać swoje umiejętności kierownicze, być odpowiedzialni, samodzielni, motywujący. Firma inwestuje w ich rozwój oferując szkolenia i inne formy wsparcia, ale efektów często nie widać. Dlaczego? Być może dlatego, że od teorii ciężko przejść do praktyki i codziennego stosowania tego, czego się nauczyliśmy. A może problemem jest kwestia motywacji i związanego z tym poczuciem odpowiedzialności za realizację celów? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

Ile kosztuje brak rozwiązań HR?

Czy warto angażować czas i środki na opracowanie czy uporządkowanie rozwiązań systemowych w obszarze HR? W takie prace trzeba zaangażować pracowników, dla których jest to dodatkowym obciążeniem, a poza tym w dzisiejszych czasach liczy się każda złotówka – najlepiej ta nie wydana. A więc – czy warto? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

, ,

Coaching – recepta na całe zło?

 

Coaching to ostatnio modne, a jednocześnie nadużywane pojęcie. Mówi się m.in. o coachingu w biznesie, w sporcie, czasem lekarze proponują pacjentom, by skorzystali z coachingu. Zabiegamy o wsparcie sami, czasem jest ono nam zalecane. Co można zyskać dzięki cochingowi, a czego nie należy się spodziewać? Read more

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.