Wpisy

,

Czy Twoi Klienci chcą „efektu wow”?

Według miliardera i legendarnego przedsiębiorcy Richarda Bransona: „Kluczem jest zdefiniowanie realnych oczekiwań Klientów, a następnie nie tylko ich spełnienie, ale i przekroczenie – najlepiej w nieoczekiwany i pomocny sposób.” Tego typu działania, nazywane często tworzeniem momentów „wow”, są jednym z najczęściej wskazywanych sposobów na budowanie pozytywnego doświadczenia Klienta. Czy taka strategia, nakierowana na wzbudzanie efektu „wow” ma sens?

Jak precyzuje Obserwatorium Językowe Uniwersytetu Warszawskiego, które w ramach projektu „Najnowsze słownictwo polskie” rejestruje nowe wyrazy i frazy pojawiające się w codziennym języku Polaków, „efekt wow” to „odkrycie przeradzające się w zachwyt”[1]. Pomimo zwięzłości, definicja ta ułatwia wskazanie czynników, dzięki którym momenty „wow” mogą pozytywnie wpływać na krótkotrwałą satysfakcję Klientów. Są to przede wszystkim zaskoczenie, czyli doświadczenie czegoś, czego się nie spodziewamy oraz poczucie zachwytu, wynikające z przekroczenia naszych oczekiwań. Marki dążące do wywołania „efektu wow” u Klientów wspinają się powyżej pułapu ustalonego dla budowania pozytywnego doświadczenia Klienta, wykonując coś „extra”, ponad standard, ponad wymagania. To, co miało być unikatowe, zaskakujące i wyróżniające, okazuje się być jednak dość powszechną praktyką. Autorzy książki „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty” wskazują, że przekraczanie oczekiwań Klientów jest najczęstszym działaniem, jakie firmy podejmują w walce o ich lojalność. Wykonywanie takich kroków deklaruje aż 89% badanych firm[2]. Gdyby zakończyć zbieranie wniosków w tym miejscu, można by przypuszczać, że Klienci pławią się w zachwytach, będąc na każdym kroku rozpieszczanymi przez zorientowane na ich satysfakcję marki. Jak ma się to do rzeczywistości? „(…) zachwyt jest rzadkością. Według Klientów objętych naszym badaniem, ich oczekiwania przekraczano tylko w 16% sytuacji. W przytłaczających 84% sytuacji oczekiwania Klienta nie są przekraczane (a tak naprawdę, często nie są nawet spełniane).”

Skąd bierze się zachwyt?

Przypomnij sobie ostatnią opowieść o momencie „wow”, jaką było Ci dane usłyszeć. Dlaczego Doradca postanowił obniżyć cenę o 40% i dołożyć bonus do zamówienia? Dlaczego w pokoju hotelowym czekała darmowa butelka drogiego szampana? Dlaczego Dział Obsługi Klienta obiecuje natychmiastowe rozwiązanie zgłaszanego problemu? Według Allana Penningtona, autora „The Customer Experience Book”:

„Problem w tak zwanych doświadczeniach ‘wow’ tkwi w tym, że zwykle stoją za nimi porażki. Heroiczne wysiłki jednej osoby ratują sytuację i stają się warte nagłośnienia. Szukając pozytywów: może to przyczynić się do pokazania kultury organizacji w korzystnym świetle – zrób to co konieczne, aby spełnić oczekiwania Klienta, wychodź z inicjatywą. Ale oczywiście prawdziwym wyzwaniem jest przede wszystkim unikanie sytuacji, które wymagają tego typu heroicznych starań, by je naprawić.”[3]

Bardzo często wylewne gesty firm są odpowiedzią na rosnącą frustrację Klientów. Upominek lub obniżenie ceny ma zrównoważyć straty finansowe czy emocjonalne, jakich Klient doświadczył wcześniej. Doradca, który od ręki rozwiązuje zgłaszany po raz trzeci problem, ma za zadanie przykryć sprawnymi działaniami niekompetencję swojego współpracownika. „Większość momentów ‘wow’, jakimi dzielili się nasi respondenci, dotyczyła branży retail, turystycznej lub bankowej – i w przeważającej części zaistniała ponieważ Klient miał problem wymagający rozwiązania”[4] – potwierdzają eksperci firmy TeleTech, która przeprowadziła badanie, mające na celu weryfikację specyfiki momentów ‘wow’ z jakimi mają do czynienia amerykańscy Klienci. „Wiele z tych doświadczeń ma jednak charakter jednorazowy. Większość respondentów stwierdziła, że firmy rzadko dostarczają im doświadczeń, które przekraczają ich oczekiwania” – dodają. Czy okazjonalne zachwycanie Klientów jest więc opłacalną strategią działania?

Zachwycony Klient, zdziwiona firma

Większość menedżerów działów obsługi, biorących udział w badaniach CEB Global (2013), potwierdziła, że strategia zorientowana na wzbudzanie zachwytu Klientów wiąże się ze wzrostem kosztów operacyjnych średnio o 10-20%.[5] Czy idzie za tym lojalność? To chyba najbardziej zaskakujący wniosek z badań amerykańskiej firmy – różnica w poziomie lojalności Klientów, których oczekiwania spełniono a tych, których oczekiwania przekroczono jest niemal niezauważalna. Dodając do tego fakt, że czas gra na niekorzyść momentów „wow” (im dłużej serwujemy je Klientom, tym bardziej są oni skłonni do ich oczekiwania, przyzwyczajając się do nich jak do wysokich standardów), można śmiało stwierdzić, że zachwycanie Klientów jest po prostu…mało opłacalne. Nie oznacza to jednak, że w obszarze budowania ich pozytywnego doświadczenia można pójść na jakiekolwiek ustępstwa. Zamiast wchodzić na wyżyny kreatywności w poszukiwaniu nowych pomysłów na zachwyt, warto zejść na sam dół – do podstawowych procesów i elementów wpływających na jakość CX.

Obniż wysiłek, podnieś lojalność

„Prawdziwie doskonałe doświadczenia Klienta wymagają utrzymywania konsekwencji przez cały czas” – twierdzi Allan Pennington. „Twoim wyzwaniem jest stworzyć niezmiennie dobre doświadczenie, które spełnia oczekiwania, jakie kreuje Twoja marka.”[6] Sieć hoteli, która u podstawy swojego funkcjonowania oferuje Klientom bezpieczny i komfortowy pobyt, nie może liczyć na to, że butelką szampana zrekompensuje negatywne doświadczenie Klienta związane np. z trudnością w rezerwacji noclegu czy skierowaniem go do pokoju, w którym brakuje ciepłej wody. Priorytetem zarządzania CX jest ograniczenie do minimum wysiłku, jaki Klient musi ponieść w kontakcie z firmą – zarówno w wymiarze fizycznym i finansowym, jak i emocjonalnym. Bez dbałości o podstawy kontaktu z Klientem, w tym dostarczenie produktu czy usługi zgodnie ze złożoną obietnicą oraz zapewnienie profesjonalnej obsługi, generowanie momentów „wow” będzie jak odnowienie fasady rozpadającego się budynku – być może uda nam się nabrać odbiorców pierwszym dobrym wrażeniem, ale na dłuższą metę nie poprawi to sytuacji.

Oczywiście, budując relację z Klientem, warto pamiętać o tym, że większość z nas nie ma nic przeciwko byciu mile zaskakiwanym. Należy jednak – zgodnie z radą Penningtona, pamiętać, że „momenty „wow” są jak wyjątek od reguły”[7]. Mogą być przydatnym elementem w budowaniu pozytywnego doświadczenia, o ile nasze starania w tym zakresie nie będą realizowane kosztem jakości podstawowych procesów obsłudze Klienta.

 

 

Źródła:

[1] http://nowewyrazy.uw.edu.pl/haslo/efekt-wow.html
[2] „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty”, Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, Londyn, 2013, str.12
[3] “The Customer Experience Book”, Allan Pennington, Pearson, Harlow, 2016, str.13
[4] https://www.ttec.com/articles/customer-experience-moments-wow
[5] „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty”, Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, Londyn, 2013, str.15
[6] “The Customer Experience Book”, Allan Pennington, Pearson, Harlow, 2016, str.13
[7] Tamże

Customer-centric czy customer intelligent? Różne wymiary orientacji na Klienta

To, że projektowanie i zarządzanie doświadczeniem Klienta zyskuje na popularności, nie powinno dziwić nikogo, kto choć w niewielkim stopniu wie, z czym wiąże się myślenie tą kategorią. Proces wdrażania kultury CX w organizację może jednak opierać się na różnych koncepcjach. Jak wygląda firma zorientowana na Klienta?

Podstawowe założenia budowania kultury Customer Experience w organizacji doskonale opisuje Alan Pennington w swojej książce „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” (z ang. „Książka o Customer Experience. Jak zaprojektować, mierzyć i ulepszać Customer Experience w swoim biznesie?”). Początkowe rozdziały mogą w zasadzie sprawiać wrażenie, że nie jest to AŻ TAK trudne. „95% tego, co jest niezbędne, by podnieść jakość doświadczenia Klienta, jest już w Twojej organizacji”[1] – pisze Pennington. Skoro mamy przytłaczającą większość zasobów na miejscu, być może należy tylko odpowiednio się zorganizować i zmotywować do pracy? Czy to właśnie w tym tkwi problem?

Nie zbudujesz doświadczenia w trybie ASAP

By efektywnie zarządzać doświadczeniem Klienta, należy wejść tak głęboko w specyfikę organizacji, jak to możliwe. Budowanie kultury CX nie może być bowiem traktowane w kategorii zadania do ukończenia, projektu do zrealizowania. By stać się organizacją zorientowaną na Klienta, trzeba zmienić sposób myślenia o działalności organizacji, o jej priorytetach, sposobie funkcjonowania na rynku. Co więcej – ta zmiana powinna dotyczyć wszystkich tworzących daną organizację, bez względu na stanowisko, zakres obowiązków i pozycję w strukturze firmy. To właśnie ta potrzeba ciągłości i konsekwencji oraz wspólne dążenie do celu sprawia, że tak trudno jest odnieść sukces.

Dla Klienta czy z Klientem?

Alan Pennington w swojej analizie firm zorientowanych na Klienta, zwraca uwagę na trend przechodzenia od organizacji typu customer-centric do customer intelligent. Podczas gdy jeszcze wiele z nich za słuszne uznaje ustawienie Klienta w centrum swojej rzeczywistości, Pennington widzi w tym pewne ryzyko. Dla organizacji customer-centric Klienci są właściwie jedynym powodem ich istnienia, co skutkuje uznaniem za priorytet utrzymania ich satysfakcji i zadowolenia. Takie przekonanie, choć z pozycji Klienta dość wygodne i schlebiające, może rodzić niemożliwe do realizacji cele.

Nieco bardziej realną alternatywą wydaje się więc koncepcja customer intelligence, wedle której firma łączy Klienta ze wszystkimi swoimi działaniami, decyzjami, inwestycjami, będąc świadomą roli, jaką dla niego odgrywa. Nie mówimy tu więc o wynoszeniu Klienta na piedestał, ale dostarczanie takiego doświadczenia, które w pełni realizuje jego potrzeby, generuje pozytywne emocje, buduje lojalność opartą na zaufaniu i poczuciu bycia szanowanym. Kluczem do osiągnięcia takiego efektu (oczywiście w perspektywie długoterminowej) jest świadomość organizacji.

Customer intelligence w DNA organizacji

Znajomość misji czy wartości, jakimi kieruje się organizacja to informacje, które często przekazuje się nowym pracowników, by utożsamiali się z miejscem swojej pracy. Podstawą w budowaniu kultury CX jest jednak wiedza na temat tego, jakie doświadczenie chcemy dostarczać naszym Klientom. Bez względu czy obowiązki uwzględniają obsługę Klienta i sprzedaż, czy praca ma charakter wyłącznie backoffice’owy – każdy członek zespołu organizacji powinien znać swoją rolę w procesie budowania CX. Być może dobrym początkiem będzie zadanie sobie pytań:

„Czy wiem, kim jest mój Klient?”

„Czy znam jego potrzeby, zainteresowania, styl życia?”

„Czy wiem jak wygląda ścieżka doświadczenia mojego Klienta (Customer Journey)?”

„Czy moi pracownicy mają taką wiedzę?”

I mowa tu nie o znajomości procesu sprzedaży i obsługi, czyli tego, co my robimy dla Klienta, ale poszczególnych etapów i punktów styku Klienta z naszą firmą, które budują jego doświadczenie. Ta podstawowa wiedza to dopiero początek, ale jednocześnie doskonały punkt wyjścia do dalszego wysiłku w tym obszarze.

Słuchaj i usłysz Klienta

Jeśli nie traktujemy budowania i zarządzania doświadczeniem Klienta w kategorii projektu, ale zmiany prowadzącej do przekształcenia organizacji, jakich kosztów możemy się spodziewać? Jak wycenić taką „inwestycję”? Czy można choć w przybliżeniu określić, kiedy pojawi się zwrot? Pennington przekonuje, że wdrożenie kultury CX nie musi wcale wiązać się z przeprojektowaniem systemu CRM czy kolejnym narzędziem IT, które usprawni nawiązywanie relacji z Klientami. Zamiast big data wskazuje na little data, sugerując, że klucz do identyfikacji problemów i możliwości ich rozwiązania, tkwi w danych, które już posiadamy i ich inteligentnym wykorzystaniu. Aby usłyszeć, co Klient chce nam powiedzieć, nie trzeba przeprowadzać kolejnych badań, jeśli analiza wyników poprzednich nie została jeszcze właściwie przygotowana. Kultura CX to kultura mądrych rozwiązań – takich, które nie generują zbędnego wysiłku, nie dającego gwarancji rezultatów. Zacznijmy więc od zadania sobie pytania:

„Jakie jest 5 najczęstszych skarg, które słyszymy od swoich Klientów?”

Nie ma bardziej wiarygodnego źródła informacji na temat jakości doświadczenia naszych Klientów, niż słowa tych, którzy przeszli przez cały proces obsługi i sprzedaży, mając tę przewagę, że patrzą na naszą organizację obiektywnie, bez narzuconych filtrów i przekonań.

Czy wdrażanie kultury organizacji opartej na CX i mechanizmów jego zarządzania jest trudnym wyzwaniem? Z pewnością. Mamy jednak to szczęście, że na właściwą drogę mogą nas naprowadzić odpowiedzi na kilka prostych pytań.

 

Zapraszamy do zapoznania się z ofertą działań z zakresu budowania i zarządzania doświadczeniem Klienta.

 

[1] „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” Alan Pennington, Pearson Education Limited, 2016, str. 22-23
,

Online CX – wirtualny kontakt, realne doświadczenie

Stosowanie online’owych form kontaktu z Klientami to standard, który dotyczy większości firm. Czy wysiłek jaki wkładamy, by zwiększyć szanse na pomyślną realizację potrzeb naszych Klientów poprzez kanały internetowe jest równie duży jak w przypadku kanałów offline? Jak umiejętnie zarządzać ich doświadczeniem?

Przejście z form kontaktu offline’owych do wirtualnych jest zauważalne głównie w sektorze usług, a przede wszystkim w branży bankowej. Jak szacuje Związek Banków Polskich, ponad 15 milionów użytkowników w naszym kraju korzysta z bankowości elektronicznej. Z raportu „Total Retail 2017” wynika natomiast, że 57% internautów w naszym kraju dokonuje zakupu przez Internet co najmniej raz w miesiącu, podczas gdy kolejne 41% robi to kilka razy do roku. Klienci doceniają możliwe szybkie dokonanie zamówienia, bez konieczności wychodzenia z domu, z prostym systemem płatności przez Internet. Chętnie korzystają z wygodnego dostępu do informacji czy wykonywania wirtualnych transakcji. Jakie czynniki, oprócz oczywistych korzyści, wpływają na jakość ich doświadczenia?

Zmuszeni do zmiany

Choć dokonanie podziału naszych odbiorców na Klientów online i Klientów offline wydaje się działaniem intuicyjnym, w rzeczywistości taka klasyfikacja może budzić wątpliwości. Z badań CEB wynika, że 58% kontaktów telefonicznych Klientów z firmą było poprzedzone ich wizytą na stronie internetowej. Co jest tego przyczyną? Z różnych powodów nie byli oni w stanie zrealizować swojej potrzeby drogą wirtualną, co zmusiło ich do kontaktu telefonicznego.

Zmiana kanałów w świadomości wielu firm nie stanowi istotnego problemu – najważniejsze, że Klient finalnie skontaktował się, by przedstawić kwestię, z którą się mierzy. Każdy odebrany telefon i poświęcenie czasu konsultanta na rozwiązanie sprawy to jednak koszt firmy, którego mogła uniknąć, gdyby Klientowi udało poradzić sobie z problemem już na etapie odwiedzin strony internetowej. Dużo istotniejsze z perspektywy zarządzania doświadczeniem Klienta skutki dotyczą wpływu zmiany kanałów na poziom jego lojalności. Jak wynika z badań CEB (2013), Klienci, którzy doświadczyli braku możliwości zrealizowania potrzeby poprzez Internet, zmuszającej ich do kontaktu inną drogą, byli o 10%  bardziej nielojalni, niż ci, którzy załatwili sprawę poprzez pierwotnie wybrany kanał. Innymi słowy – co dziesiąty Klient odejdzie, jeśli nie zrobisz wszystkiego co w Twojej mocy, aby ułatwić mu kontakt online. Przy wzrastającej popularności tej formy, podejmowanie takiego ryzyka może okazać się wysoce nieopłacalne

Spostrzeżenia menedżerów dalekie od opinii Klientów

O tym, jak istotne jest uwzględnienie działań optymalizacji komunikacji drogą online, przekonują wyniki badań, prezentujących rozbieżność pomiędzy oceną kanału telefonicznego i kanału internetowego, dokonywaną przez menedżerów a dokonywaną przez Klientów (CEB, 2013). Jak się okazuje, znamienita większość menedżerów uznaje kontakt telefoniczny za 2,5 razy bardziej doceniany przez Klientów niż kontakt online’owy. Co na to sami zainteresowani? Otóż już 5 lat temu cenili strony internetowe na równi z komunikacją telefoniczną! I co ciekawe, takie podejście reprezentowali zarówno Klienci B2B, jak i B2C.  Mylna ocena osób decyzyjnych może wpływać na niewłaściwy rozkład prac nad usprawnianiem komunikacji z Klientami. Na jakie kwestie z obszaru online warto zwrócić uwagę?

  • Kontakt online to kontakt także przy pomocy urządzeń mobilnych – responsywność stron internetowych powinna być już obecnie standardem, szczególnie w obszarze usług czy bankowości, gdzie Klient chce dokonać zakupu lub wykonać transakcję z poziomu smartfona. Nie ma nic bardziej uciążliwego (i zwiększającego poziom wysiłku Klienta) niż ręczne zmienianie rozmiaru strony i wpisywanie danych w niewielkie pola.
  • Informacje do podania jak na tacy – każdy z obszarów, który wymaga od Klienta poświęcenia większej ilości czasu, stanowi potencjalny problem. Nie inaczej jest w przypadku strony internetowej, która nie zawiera najważniejszych z punktu widzenia Klienta informacji lub jest nimi przepełniona, co utrudnia znalezienie tych najistotniejszych.
  • Klienta nie interesują „kwestie techniczne” – jeśli oferujesz Klientowi usługę, która wymaga skomplikowanych prac programistycznych i wsparcia technicznego, ta kwestia jest istotna tylko dla Ciebie. Klient chce widzieć wyłącznie rezultat – sprawny system, który szybko pomoże mu zrealizować potrzebę. Każdy błąd, który wymaga kontaktu telefonicznego z firmą, w celu zgłoszenia wady lub usterki to dodatkowy wysiłek, który wpływa na lojalność Klientów.
  • Nie rzucaj Klientów na głęboką wodę – główną przewagą usług internetowych czy mobilnych jest oszczędność czasu. Jeśli więc oferowany przez Ciebie system nie jest intuicyjny, jego obsługa sprawia Klientom trudność lub czują oni dyskomfort związany z koniecznością proszenia o pomoc, możesz być pewny, że z czasem zrezygnują z korzystania, jeśli na rynku dostępna będzie lepsza oferta.
  • Bądź wsparciem dla Klientów – sięgnięcie po telefon to często wyraz irytacji wobec braku zainteresowania problemem Klienta, który zgłaszał drogą internetową. Zignorowanie kontaktu online lub kazanie Klientowi czekać zbyt długo na odpowiedź jeszcze bardziej obniża poziom jego satysfakcji  i zmusza do większego wysiłku w celu natychmiastowego rozwiązania problemu.

 

Sprawdź nasze podejście do zarządzania doświadczeniem Klientów!