Wpisy

,

Zarządzanie doświadczeniem Klienta – czy opłaca się być organizacją customer intelligent?

Budowanie organizacji skupionej wokół Klienta, jego potrzeb i oczekiwań, to nie kwestia jednorazowego projektu czy inwestycji. To trwała zmiana sposobu myślenia, funkcjonowania na rynku i zrozumienia nowych priorytetów przez każdego pracownika bez względu na jego obszar odpowiedzialności czy pozycję w strukturze firmy. Nic więc dziwnego, że w wielu przypadkach tego typu decyzję poprzedzi pytanie: „Czy opłaca się rozpoczynać wdrażanie kultury CX w organizacji?”. Postanowiliśmy poszukać argumentów, przeglądając analizy, wyniki badań i raporty.

„95% tego, co jest niezbędne, by podnieść jakość doświadczenia Klienta, jest już w Twojej organizacji”[1] – twierdzi Alan Pennington, autor książki „The Customer Experience Book”. Czy posiadanie większości zasobów na miejscu, rzeczywiście sprawi, że osiągnięcie tego celu stanie się łatwiejsze? Przyjrzymy się najpierw, do czego zmierzamy. Czym jest organizacja customer intelligent?

Na przestrzeni ostatnich lat popularność zyskało określenie „klientocentryczności”. Jesteśmy klientocentryczni, bo słuchamy tego, co mówi nam Klient. Jesteśmy klientocentryczni, bo stawiamy go w centrum naszych zainteresowań. Z perspektywy Klienta bycie najważniejszym powodem istnienia firmy jest dość schlebiającym podejściem. Wspomniany już Pennington dostrzegł w nim jednak ryzyko. Dominująca rola Klienta wpływać będzie bowiem nie tylko na decyzje strategiczne, ale i każde codzienne działanie – czy jest to możliwe w przypadku już istniejących organizacji, które mają już ugruntowaną kulturę i priorytety? Osiągnięcie takiego „nierealistycznego celu”, jak nazywa go autor, może być łatwo sabotowana przez osoby które nie będą zadowolone z wprowadzenia tak głębokich i poważnych zmian. Zwraca on więc uwagę na koncepcję bardziej przyziemną – organizację customer intelligent. Jej podstawowym założeniem jest łączenie Klienta ze wszystkimi działaniami, decyzjami i inwestycjami firmy. „Polega to na sięgnięciu po szeroki wachlarz już dostępnych danych i wykorzystaniu ich w bardziej inteligentny sposób, by trafniej informować JAK i CO dostarczać w ramach budowania customer experience”[2]. Mówimy tu więc o dostarczaniu takiego doświadczenia, które w pełni realizuje potrzeby Klienta, generuje pozytywne emocje, buduje lojalność opartą na zaufaniu i poczuciu bycia szanowanym.

Mając tę wiedzę, możemy powrócić do pierwszego pytania – czy posiadanie większości (bo jak twierdzi Pennington – aż 95%) zasobów w organizacji, rzeczywiście sprawi, że podniesienie jakości doświadczenia Klienta stanie się łatwiejsze? Chyba nikt, kto zajmuje się obszarem CX nie pokusi się o takie stwierdzenie. Nawet jeśli kluczowe dane – Voice od Customer, są na wyciągniecie ręki, wdrażanie kultury zorientowanej na Klienta wymaga wprowadzenia efektywnego modelu pozyskiwania i zarządzania tymi informacjami, wyciągania właściwych wniosków i planowania na ich podstawie przedsięwzięć (generujących oczywiście koszty). Do tego dochodzi również konieczność zmian świadomościowych wśród pracowników, zrozumienia ich roli w budowaniu pozytywnych doświadczeń Klientów, jak i uzyskania przychylności decydentów. Czy taki wysiłek ma szansę okazać się opłacalnym? Postanowiliśmy spojrzeć na tę kwestię z czterech różnych perspektyw:

Experience-driven businesses – biznesowe rezultaty inwestowania w CX

A Forrester Consulting, twórcy raportu „The Business Impact Of Investing In Experience” (2018), spojrzeli na kwestię opłacalności inwestycji CX przez pryzmat organizacji. Za głównego bohatera swojego opracowania uznali „(…) organizacje konsekwentnie wykorzystujące najlepsze praktyki CX względem ludzi, procesów i technologii. Takich liderów określamy mianem experience-driven businesses.”[3] Lektura raportu dość szybko utwierdza nas w przekonaniu, że takie działania mogą przynieść realny zysk. Mowa tu, np. o:

  • wzroście biznesu – experience-driven businesses odnotowują szybszy wzrost przy średniej stopie wzrostu przychodów na poziomie 15% w porównaniu z 11%, jakie odnotowują średnio inne firmy uwzględnione w badaniu,
  • przyciąganiu uwagi potencjalnych Klientów – experience-driven businesses w większym stopniu wzbudzają zainteresowanie wśród odbiorców – notują 1,6x wyższy wzrost świadomości marki i 1,6x większą liczbę nowych odwiedzających ich stronę internetową.[4]

Co na to polski rynek? Specjaliści KPMG, twórcy analizy „Jak budować pozytywne doświadczenia Klientów”, także dostrzegli związek pomiędzy jakością dostarczanych doświadczeń a osiąganymi przez firmy wzrostami. W przypadku organizacji uwzględnionych w rankingu Top 100 Brand, które uzyskują wysokie oceny jakości CX: „w latach 2013-2015 ich przychody rosły średnio o 8 punktów procentowych szybciej niż przychody spółek z indeksu WIG, notowanego na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.”[5]

Dlaczego organizacje zorientowane na Klienta dochodzą do takich rezultatów? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, przyjrzyjmy się drugiej perspektywie – sprzedaży.

Lojalność (i sprzedaż) to kwestia wysiłku

Kiedy w 2010 roku Matthew Dixon, Nicholas Toman i Karen Freeman z CEB Global (obecnie Gartner) ogłosili na okładce Harvard Businnes Review „Stop Trying To Delight Your Customers”[6] – „Przestań starać się zachwycać swoich Klientów”, można było potraktować to jak mrzonkę. W tamtym momencie aż 89% firm deklarowało bowiem, żew swojej strategii zdobywania lojalności Klientów skupia się na działaniach wykraczających poza oczekiwania Klienta[7] – a więc właśnie na wzbudzaniu zachwytu. Tymczasem badania przeprowadzone na grupie 125 tys. Klientów, 5 tys. punktów obsługi Klientach i 100 firm, przyniosły zaskakujące wyniki.

Potwierdziły, że istnieje element, który ma aż dwukrotnie większy wpływ na lojalność Klientów niż satysfakcja czy cena[8]. Jest to poziom wysiłku Klienta, jaki musi on ponieść w kontakcie z firmą, aby zrealizować swoją potrzebę.

Jednocześnie, badacze CEB Global zaserwowali czytelnikom jasne wskazówki – musimy tak zarządzać doświadczeniem Klienta, aby minimalizować jego wysyłek. Dlaczego to aż tak ważne?

Kluczem do zrozumienia jest odpowiednie zdefiniowanie słowa lojalność. W książce „The Effortless Experience”, stanowiącej niejako kontynuację głośnego artykułu z okładki HBR, autorzy wskazują na trzy elementy składające się na lojalność. Są to:

  1. chęć dokonania przez Klienta ponownego zakupu,
  2. chęć zwiększenia wydatków,
  3. udzielenie pozytywnych rekomendacji słownych.[9]

Każdy z tych elementów (wprost lub pośrednio) wpływa na poziom sprzedaży, a poziom wysiłku Klienta odgrywa tu kluczową rolę.

  • Aż 94% Klientów, którzy doświadczyli niewielkiego wysiłku, decyduje się na ponowny zakup. Wśród tych, którzy swój wysiłek ocenili jako duży – tylko 4%.
  • 88% Klientów doświadczających niewielkiego wysiłku powiększy poziom swoich wydatków.
  • Tylko 1% Klientów z niewielkim wysiłkiem byłaby skłonna do wypowiadania się o firmie w negatywnym kontekście. Takich oporów nie mają Klienci doświadczający dużego wysiłku – 81% z nich jest skłonna podzielić się negatywnym przekazem z innymi.[10]

Opłacalność inwestycji CX-owych dla obszaru sprzedaży jest więc ewidentna. A jak przedstawia się sytuacja z perspektywy pracownika?

Siła wzajemnego oddziaływania

„Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o Klientów” – ten jeden z najbardziej znanych cytatów miliardera Richarda Bransona, z pewnością przemawia na korzyść wszelkiego rodzaju działań employer brandingowych. Zapewnienie godnych warunków pracy, możliwości rozwoju i budowanie satysfakcji pracowników z bycia częścią organizacji znacząco zwiększa efektywność ich działań względem Klientów. Zadowolony pracownik zadba o zadowolenie Klienta – to jasne, ale czy ta zasada zadziała również w drugą stronę? Badania „Employee Engagement Benchmark Study” przeprowadzone przez Qualtrics XM Institite potwierdzają, że liderzy CX mogą liczyć na większe zaangażowanie swojego zespołu. 74% pracowników organizacji dostarczających doświadczenia Klienta „znacznie powyżej średniej” w porównaniu z innymi przedstawicielami swojej branży, wykazują wysokie lub umiarkowane zaangażowanie – w porównaniu z 49% pracowników z firm, których doświadczenie Klienta jest na poziomie przeciętnym lub poniżej przeciętnej.[11]

Przyczyn takiej prawidłowości możemy z kolei doszukiwać się w wynikach analizy wspomnianej już firmy A Forrest Consulting. Pracownicy organizacji określanych mianem experience-driven businesses odczuwają 1,5x większą indywidualną satysfakcję, 1,4x większą satysfakcję zespołową i 1,3x większą satysfakcję z perspektywy działu.[12] Możemy więc dopatrywać się tu wzajemnego oddziaływania – zadowolony pracownik dba o zadowolenie Klienta. Gdy jego wysiłki przynoszą rezultaty, rodzi to w nim poczucie satysfakcji i motywację do dalszych starań, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i grupowym. Tu z kolei znów wygranym jest Klient.

A skoro o Kliencie mowa, jak wygląda jego perspektywa na opłacalność inwestycji CX?

Co daje Klientowi organizacja customer intelligent?

Odejdźmy w tym miejscu na chwilę od wyników badań, analiz i wartości procentowych. Aby dowieść słuszności inwestowania w obszar CX z perspektywy Klienta, wystarczy spojrzeć na to, co zyskuje on w tej sytuacji:

  • Przede wszystkim – jest zauważony, słyszany, rozumiany i ważny. Budowanie Customer Experience jest jednocześnie wyrazem zainteresowania wobec jego potrzeb oraz oczekiwań i co ważne, zrealizowania ich w sposób jak najbardziej dla niego komfortowy.
  • Jego zdanie staje się ważne – kolekcjonując Voice of Customer, organizacje dają Klientowi możliwość wypowiedzenia się szczególnie w kontekście elementów, które wpływają negatywnie na jakość jego doświadczeń. Zyskuje on więc realny wpływ na to, jak będą one wyglądały w przyszłości.
  • Jest kimś wartym starań – zarówno dla firm, których Klientem już jest, jak i dla tych, które dopiero chcą go pozyskać. Może bowiem dać firmom coś, co jest przedmiotem ich największych starań, a jednocześnie największą nagrodą za ich wysiłek – własną lojalność.
  • Jego wysiłek jest minimalizowany nie tylko w ramach konkretnych punktów styku w procesie obsługi, ale i dzięki przedsięwzięciom, mającym na celu przewidywanie możliwych potrzeb Klientów i inicjowanie działań jeszcze zanim Klient głośno wyrazi swoje oczekiwania.
  • Otrzymuje coraz to lepsze produkty i usługi. Dzięki możliwości dzielenia się opinią i bycia wysłuchanym, w wielu przypadkach jego zdanie wpływa na ważne decyzje dotyczące oferty firmy czy procesu obsługi Klienta.

Decyzja o rozpoczęciu lub zwiększeniu skali inwestycji w obszar CX jest ważnym krokiem dla organizacji, zarówno z perspektywy potencjalnych kosztów jakie ze sobą niesie, jak i nowych możliwości i szans jakie przed nami otwiera. Stając przed takim wyborem, warto spojrzeć na firmy, które już go podjęły, by utwierdzić się w przekonaniu, że w walce o lojalność Klienta, to wybór jak najbardziej słuszny.


Chcesz porozmawiać na temat wdrożenia kultury CX w Twojej organizacji? Napisz do nas na: biuro@profes.com.pl


[1] [2]„The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” Alan Pennington, Pearson Education Limited, 2016

[3] [4] [12] „The Bussiness Impact On Investing In Experience. Experience-Driven Businesses Drive Superior Business Performance By Investing Broadly In CX Across The Customer Life Cycle” A Forrester Consulting, 2018

[5] „Jak budować pozytywne doświadczenia Klientów. Analiza wiodących praktyk zarządzania doświadczeniami klientów na rynku polskim”, KPMG, 2017

[6] „Stop Trying To Delight Your Customers” Matthew Dixon, Nicholas Toman, Karen Freeman, 2010 https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers

[7] [8] [9] [10] „The Effortless Experience. Conquering The New Battleground For Customer Loyalty” Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, 2013

[11] https://www.qualtrics.com/xm-institute/employee-engagement-benchmark-study-2017/

,

Czy Twoi Klienci chcą „efektu wow”?

Według miliardera i legendarnego przedsiębiorcy Richarda Bransona: „Kluczem jest zdefiniowanie realnych oczekiwań Klientów, a następnie nie tylko ich spełnienie, ale i przekroczenie – najlepiej w nieoczekiwany i pomocny sposób.” Tego typu działania, nazywane często tworzeniem momentów „wow”, są jednym z najczęściej wskazywanych sposobów na budowanie pozytywnego doświadczenia Klienta. Czy taka strategia, nakierowana na wzbudzanie efektu „wow” ma sens?

Jak precyzuje Obserwatorium Językowe Uniwersytetu Warszawskiego, które w ramach projektu „Najnowsze słownictwo polskie” rejestruje nowe wyrazy i frazy pojawiające się w codziennym języku Polaków, „efekt wow” to „odkrycie przeradzające się w zachwyt”[1]. Pomimo zwięzłości, definicja ta ułatwia wskazanie czynników, dzięki którym momenty „wow” mogą pozytywnie wpływać na krótkotrwałą satysfakcję Klientów. Są to przede wszystkim zaskoczenie, czyli doświadczenie czegoś, czego się nie spodziewamy oraz poczucie zachwytu, wynikające z przekroczenia naszych oczekiwań. Marki dążące do wywołania „efektu wow” u Klientów wspinają się powyżej pułapu ustalonego dla budowania pozytywnego doświadczenia Klienta, wykonując coś „extra”, ponad standard, ponad wymagania. To, co miało być unikatowe, zaskakujące i wyróżniające, okazuje się być jednak dość powszechną praktyką. Autorzy książki „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty” wskazują, że przekraczanie oczekiwań Klientów jest najczęstszym działaniem, jakie firmy podejmują w walce o ich lojalność. Wykonywanie takich kroków deklaruje aż 89% badanych firm[2]. Gdyby zakończyć zbieranie wniosków w tym miejscu, można by przypuszczać, że Klienci pławią się w zachwytach, będąc na każdym kroku rozpieszczanymi przez zorientowane na ich satysfakcję marki. Jak ma się to do rzeczywistości? „(…) zachwyt jest rzadkością. Według Klientów objętych naszym badaniem, ich oczekiwania przekraczano tylko w 16% sytuacji. W przytłaczających 84% sytuacji oczekiwania Klienta nie są przekraczane (a tak naprawdę, często nie są nawet spełniane).”

Skąd bierze się zachwyt?

Przypomnij sobie ostatnią opowieść o momencie „wow”, jaką było Ci dane usłyszeć. Dlaczego Doradca postanowił obniżyć cenę o 40% i dołożyć bonus do zamówienia? Dlaczego w pokoju hotelowym czekała darmowa butelka drogiego szampana? Dlaczego Dział Obsługi Klienta obiecuje natychmiastowe rozwiązanie zgłaszanego problemu? Według Allana Penningtona, autora „The Customer Experience Book”:

„Problem w tak zwanych doświadczeniach ‘wow’ tkwi w tym, że zwykle stoją za nimi porażki. Heroiczne wysiłki jednej osoby ratują sytuację i stają się warte nagłośnienia. Szukając pozytywów: może to przyczynić się do pokazania kultury organizacji w korzystnym świetle – zrób to co konieczne, aby spełnić oczekiwania Klienta, wychodź z inicjatywą. Ale oczywiście prawdziwym wyzwaniem jest przede wszystkim unikanie sytuacji, które wymagają tego typu heroicznych starań, by je naprawić.”[3]

Bardzo często wylewne gesty firm są odpowiedzią na rosnącą frustrację Klientów. Upominek lub obniżenie ceny ma zrównoważyć straty finansowe czy emocjonalne, jakich Klient doświadczył wcześniej. Doradca, który od ręki rozwiązuje zgłaszany po raz trzeci problem, ma za zadanie przykryć sprawnymi działaniami niekompetencję swojego współpracownika. „Większość momentów ‘wow’, jakimi dzielili się nasi respondenci, dotyczyła branży retail, turystycznej lub bankowej – i w przeważającej części zaistniała ponieważ Klient miał problem wymagający rozwiązania”[4] – potwierdzają eksperci firmy TeleTech, która przeprowadziła badanie, mające na celu weryfikację specyfiki momentów ‘wow’ z jakimi mają do czynienia amerykańscy Klienci. „Wiele z tych doświadczeń ma jednak charakter jednorazowy. Większość respondentów stwierdziła, że firmy rzadko dostarczają im doświadczeń, które przekraczają ich oczekiwania” – dodają. Czy okazjonalne zachwycanie Klientów jest więc opłacalną strategią działania?

Zachwycony Klient, zdziwiona firma

Większość menedżerów działów obsługi, biorących udział w badaniach CEB Global (2013), potwierdziła, że strategia zorientowana na wzbudzanie zachwytu Klientów wiąże się ze wzrostem kosztów operacyjnych średnio o 10-20%.[5] Czy idzie za tym lojalność? To chyba najbardziej zaskakujący wniosek z badań amerykańskiej firmy – różnica w poziomie lojalności Klientów, których oczekiwania spełniono a tych, których oczekiwania przekroczono jest niemal niezauważalna. Dodając do tego fakt, że czas gra na niekorzyść momentów „wow” (im dłużej serwujemy je Klientom, tym bardziej są oni skłonni do ich oczekiwania, przyzwyczajając się do nich jak do wysokich standardów), można śmiało stwierdzić, że zachwycanie Klientów jest po prostu…mało opłacalne. Nie oznacza to jednak, że w obszarze budowania ich pozytywnego doświadczenia można pójść na jakiekolwiek ustępstwa. Zamiast wchodzić na wyżyny kreatywności w poszukiwaniu nowych pomysłów na zachwyt, warto zejść na sam dół – do podstawowych procesów i elementów wpływających na jakość CX.

Obniż wysiłek, podnieś lojalność

„Prawdziwie doskonałe doświadczenia Klienta wymagają utrzymywania konsekwencji przez cały czas” – twierdzi Allan Pennington. „Twoim wyzwaniem jest stworzyć niezmiennie dobre doświadczenie, które spełnia oczekiwania, jakie kreuje Twoja marka.”[6] Sieć hoteli, która u podstawy swojego funkcjonowania oferuje Klientom bezpieczny i komfortowy pobyt, nie może liczyć na to, że butelką szampana zrekompensuje negatywne doświadczenie Klienta związane np. z trudnością w rezerwacji noclegu czy skierowaniem go do pokoju, w którym brakuje ciepłej wody. Priorytetem zarządzania CX jest ograniczenie do minimum wysiłku, jaki Klient musi ponieść w kontakcie z firmą – zarówno w wymiarze fizycznym i finansowym, jak i emocjonalnym. Bez dbałości o podstawy kontaktu z Klientem, w tym dostarczenie produktu czy usługi zgodnie ze złożoną obietnicą oraz zapewnienie profesjonalnej obsługi, generowanie momentów „wow” będzie jak odnowienie fasady rozpadającego się budynku – być może uda nam się nabrać odbiorców pierwszym dobrym wrażeniem, ale na dłuższą metę nie poprawi to sytuacji.

Oczywiście, budując relację z Klientem, warto pamiętać o tym, że większość z nas nie ma nic przeciwko byciu mile zaskakiwanym. Należy jednak – zgodnie z radą Penningtona, pamiętać, że „momenty „wow” są jak wyjątek od reguły”[7]. Mogą być przydatnym elementem w budowaniu pozytywnego doświadczenia, o ile nasze starania w tym zakresie nie będą realizowane kosztem jakości podstawowych procesów obsłudze Klienta.

 

 

Źródła:

[1] http://nowewyrazy.uw.edu.pl/haslo/efekt-wow.html
[2] „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty”, Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, Londyn, 2013, str.12
[3] “The Customer Experience Book”, Allan Pennington, Pearson, Harlow, 2016, str.13
[4] https://www.ttec.com/articles/customer-experience-moments-wow
[5] „The Effortless Experience. Conquering the New Battleground for Customer Loyalty”, Matthew Dixon, Nick Toman, Rick Delisi, Portfolio Penguin, Londyn, 2013, str.15
[6] “The Customer Experience Book”, Allan Pennington, Pearson, Harlow, 2016, str.13
[7] Tamże

Customer-centric czy customer intelligent? Różne wymiary orientacji na Klienta

To, że projektowanie i zarządzanie doświadczeniem Klienta zyskuje na popularności, nie powinno dziwić nikogo, kto choć w niewielkim stopniu wie, z czym wiąże się myślenie tą kategorią. Proces wdrażania kultury CX w organizację może jednak opierać się na różnych koncepcjach. Jak wygląda firma zorientowana na Klienta?

Podstawowe założenia budowania kultury Customer Experience w organizacji doskonale opisuje Alan Pennington w swojej książce „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” (z ang. „Książka o Customer Experience. Jak zaprojektować, mierzyć i ulepszać Customer Experience w swoim biznesie?”). Początkowe rozdziały mogą w zasadzie sprawiać wrażenie, że nie jest to AŻ TAK trudne. „95% tego, co jest niezbędne, by podnieść jakość doświadczenia Klienta, jest już w Twojej organizacji”[1] – pisze Pennington. Skoro mamy przytłaczającą większość zasobów na miejscu, być może należy tylko odpowiednio się zorganizować i zmotywować do pracy? Czy to właśnie w tym tkwi problem?

Nie zbudujesz doświadczenia w trybie ASAP

By efektywnie zarządzać doświadczeniem Klienta, należy wejść tak głęboko w specyfikę organizacji, jak to możliwe. Budowanie kultury CX nie może być bowiem traktowane w kategorii zadania do ukończenia, projektu do zrealizowania. By stać się organizacją zorientowaną na Klienta, trzeba zmienić sposób myślenia o działalności organizacji, o jej priorytetach, sposobie funkcjonowania na rynku. Co więcej – ta zmiana powinna dotyczyć wszystkich tworzących daną organizację, bez względu na stanowisko, zakres obowiązków i pozycję w strukturze firmy. To właśnie ta potrzeba ciągłości i konsekwencji oraz wspólne dążenie do celu sprawia, że tak trudno jest odnieść sukces.

Dla Klienta czy z Klientem?

Alan Pennington w swojej analizie firm zorientowanych na Klienta, zwraca uwagę na trend przechodzenia od organizacji typu customer-centric do customer intelligent. Podczas gdy jeszcze wiele z nich za słuszne uznaje ustawienie Klienta w centrum swojej rzeczywistości, Pennington widzi w tym pewne ryzyko. Dla organizacji customer-centric Klienci są właściwie jedynym powodem ich istnienia, co skutkuje uznaniem za priorytet utrzymania ich satysfakcji i zadowolenia. Takie przekonanie, choć z pozycji Klienta dość wygodne i schlebiające, może rodzić niemożliwe do realizacji cele.

Nieco bardziej realną alternatywą wydaje się więc koncepcja customer intelligence, wedle której firma łączy Klienta ze wszystkimi swoimi działaniami, decyzjami, inwestycjami, będąc świadomą roli, jaką dla niego odgrywa. Nie mówimy tu więc o wynoszeniu Klienta na piedestał, ale dostarczanie takiego doświadczenia, które w pełni realizuje jego potrzeby, generuje pozytywne emocje, buduje lojalność opartą na zaufaniu i poczuciu bycia szanowanym. Kluczem do osiągnięcia takiego efektu (oczywiście w perspektywie długoterminowej) jest świadomość organizacji.

Customer intelligence w DNA organizacji

Znajomość misji czy wartości, jakimi kieruje się organizacja to informacje, które często przekazuje się nowym pracowników, by utożsamiali się z miejscem swojej pracy. Podstawą w budowaniu kultury CX jest jednak wiedza na temat tego, jakie doświadczenie chcemy dostarczać naszym Klientom. Bez względu czy obowiązki uwzględniają obsługę Klienta i sprzedaż, czy praca ma charakter wyłącznie backoffice’owy – każdy członek zespołu organizacji powinien znać swoją rolę w procesie budowania CX. Być może dobrym początkiem będzie zadanie sobie pytań:

„Czy wiem, kim jest mój Klient?”

„Czy znam jego potrzeby, zainteresowania, styl życia?”

„Czy wiem jak wygląda ścieżka doświadczenia mojego Klienta (Customer Journey)?”

„Czy moi pracownicy mają taką wiedzę?”

I mowa tu nie o znajomości procesu sprzedaży i obsługi, czyli tego, co my robimy dla Klienta, ale poszczególnych etapów i punktów styku Klienta z naszą firmą, które budują jego doświadczenie. Ta podstawowa wiedza to dopiero początek, ale jednocześnie doskonały punkt wyjścia do dalszego wysiłku w tym obszarze.

Słuchaj i usłysz Klienta

Jeśli nie traktujemy budowania i zarządzania doświadczeniem Klienta w kategorii projektu, ale zmiany prowadzącej do przekształcenia organizacji, jakich kosztów możemy się spodziewać? Jak wycenić taką „inwestycję”? Czy można choć w przybliżeniu określić, kiedy pojawi się zwrot? Pennington przekonuje, że wdrożenie kultury CX nie musi wcale wiązać się z przeprojektowaniem systemu CRM czy kolejnym narzędziem IT, które usprawni nawiązywanie relacji z Klientami. Zamiast big data wskazuje na little data, sugerując, że klucz do identyfikacji problemów i możliwości ich rozwiązania, tkwi w danych, które już posiadamy i ich inteligentnym wykorzystaniu. Aby usłyszeć, co Klient chce nam powiedzieć, nie trzeba przeprowadzać kolejnych badań, jeśli analiza wyników poprzednich nie została jeszcze właściwie przygotowana. Kultura CX to kultura mądrych rozwiązań – takich, które nie generują zbędnego wysiłku, nie dającego gwarancji rezultatów. Zacznijmy więc od zadania sobie pytania:

„Jakie jest 5 najczęstszych skarg, które słyszymy od swoich Klientów?”

Nie ma bardziej wiarygodnego źródła informacji na temat jakości doświadczenia naszych Klientów, niż słowa tych, którzy przeszli przez cały proces obsługi i sprzedaży, mając tę przewagę, że patrzą na naszą organizację obiektywnie, bez narzuconych filtrów i przekonań.

Czy wdrażanie kultury organizacji opartej na CX i mechanizmów jego zarządzania jest trudnym wyzwaniem? Z pewnością. Mamy jednak to szczęście, że na właściwą drogę mogą nas naprowadzić odpowiedzi na kilka prostych pytań.

 

Zapraszamy do zapoznania się z ofertą działań z zakresu budowania i zarządzania doświadczeniem Klienta.

 

[1] „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” Alan Pennington, Pearson Education Limited, 2016, str. 22-23