Wpisy

,

Po co nam zwinność w czasach pandemii?

Zwolennicy koncepcji, wedle której żyjemy w świecie VUCA z pewnością dodaliby do słynnej maksymy Benjamina Franklina, że pewne są nie tylko śmierć i podatki, ale też… sama niepewność. Kryzys wywołany pandemią COVID-19 niespodziewanie udowodnił, jak wielu organizacjom brakuje elastyczności niezbędnej do szybkiego reagowania na rynkowe turbulencje. Szukając rozwiązania, część z nich zwróciła swą uwagę ku zwinnym praktykom. Czy słusznie?

W drugiej połowie marca, jeszcze zanim liczba przypadków zakażenia COVID-19 przekroczyła w Polsce 100, a rząd zdecydował o rozpoczęciu lock down’u, MIT Technology Review zapowiedziało w jednym ze swoich artykułów, że nie powrócimy już do normalności: „Aby powstrzymać koronawirus, będziemy musieli radykalnie zmienić prawie wszystko, co robimy: jak pracujemy, ćwiczymy, socjalizujemy się, robimy zakupy, zarządzamy naszym zdrowiem, kształcimy nasze dzieci, dbamy o członków rodziny. Wszyscy chcemy, aby wszystko szybko wróciło do normy. Ale to, z czego większość z nas prawdopodobnie jeszcze nie zdaje sobie sprawy – a wkrótce się to stanie – to fakt, że sprawy nie wrócą do normy po kilku tygodniach, a nawet po kilku miesiącach. Niektóre rzeczy nigdy nie wrócą”[1].

Dziś – po sześciu miesiącach od publikacji tych proroczych słów – kiedy przeżyliśmy już początkowy szok związany z zetknięciem się z globalnym wyzwaniem, jakim okazała się pandemia COVID-19, przewidywania MIT Technology Review stały się oczywistością. Najważniejszym pytaniem, zarówno na gruncie osobistym, jak i zawodowym, nie jest więc już to, kiedy powrócimy do „stanu sprzed”, ale jak się w aktualnej rzeczywistości urządzić, by uczynić z niej „nową normalność”.

 Normalność w czasach niepewności

„Nowa normalność” to termin, który pojawia się jako następstwo momentów przełomowych z punktu widzenia gospodarczego czy społecznego (jak np. kryzys finansowy w latach 2007-2008 czy pandemia COVID-19, z jaką aktualnie się mierzymy), określający konieczność odnalezienia się w nowej rzeczywistości, innej niż przed kryzysem – bo znacząco przekształconej przez jego konsekwencje. Choć pewne tendencje, jak np. postępująca cyfryzacja różnych obszarów działalności organizacji czy zmiany w postawach konsumentów i pracowników, są już wyraźnie zauważalne, kształt naszej „nowej normalności” nie jest jeszcze w pełni znany. Coraz częściej wybrzmiewa jednak przekonanie, że jeśli trudno przewidzieć kiedy i z jakimi zawirowaniami przyjdzie nam się mierzyć, to właśnie te zawirowania powinniśmy przyjąć jako podstawę „nowej normalności” – bez względu na ich charakter. Przyjąć, a jednocześnie dążyć do wprowadzenia takiego modelu funkcjonowania, w którym niepewna sytuacja będzie postrzegana jako szansa stwarzająca potencjał do dalszego rozwoju.

W takim tonie wypowiadają się m.in. eksperci Światowego Forum Ekonomicznego. Dostrzegając zagrożenie, jakie niosą ze sobą zawirowania gospodarcze związane z pandemią COVID-19 dla istnienia przedsiębiorstw na całym świecie, identyfikują sześć sposobów, które mogą potencjalnie pomóc liderom w czerpaniu z „nieprzewidywalnego” i budowaniu nowej wartości w czasach niepewności. Są to:

  1. Dawanie poczucia podążania w pewnym kierunku przy jednoczesnym zachowaniu gotowości na zmierzenie się z tym, co niepewne: „Efektywni liderzy, szczególnie w czasie kryzysu, często łączą poczucie posiadania kierunku z głęboką świadomością, że nie są w stanie kontrolować, nie mówiąc już o przewidywaniu przyszłości”[2].
  2. Reframing, czyli spojrzenie na sytuację z innej perspektywy i dostrzeżenie w niej pojawiających się możliwości.
  3. Wykorzystywanie szans, jakie niesie ze sobą „niespodziewane”, by kształtować działania organizacji i jej kulturę.
  4. Wdrażanie mechanizmów, dzięki którym określanie potencjalnych możliwości, jakie pomogą organizacji przetrwać kryzys, stanie się zadaniem i odpowiedzialnością każdego pracownika.
  5. Serendipity-spotting, czyli zachowanie czujności, by szybciej dostrzegać nieoczekiwane zdarzenia i wykorzystać ich potencjał w tworzeniu innowacji.
  6. Zapewnienie pracownikom poczucia przynależności.

Poruszanie się w ten sposób po grząskim, zbudowanym na niepewności gruncie, wymaga jednak od organizacji nabycia nowego rodzaju umiejętności, w których szczególne znaczenie odgrywa szybkość: szybkiego podejmowania decyzji, zdolności do szybkiej adaptacji do zmian czy szybkiego dostarczania wartości Klientom. Radzenie sobie z kryzysem, u podstaw którego leży nieprzewidywalność, wymaga więc zwinności biznesowej.

Zwinniej, lepiej, sprawniej

Wpływ zwinnych praktyk na skuteczność zarządzania skutkami kryzysu wywołanego COVID-19 stał się przedmiotem zainteresowania m.in. ekspertów McKinsey&Company. Poddali oni tę kwestię weryfikacji, przeprowadzając badania na grupie 25 organizacji z 7 różnych sektorów i – jak dowodzą opracowane przez nich wyniki – najlepiej z negatywnymi konsekwencjami pandemii radziły sobie te przedsiębiorstwa, w których zwinne praktyki są głęboko zakorzenione w modelach operacyjnych[3]. Porównując samoocenę w pełni „zwinnych” jednostek biznesowych organizacji z tymi, które jeszcze tego typu praktyk nie wdrożyły, te pierwsze osiągały lepsze wyniki we wszystkich trzech analizowanych kategoriach[4]:

  • satysfakcja Klienta:
  • zaangażowanie pracowników:
  • działalność operacyjna:

Co ciekawe, nie odnotowano sytuacji, w której uzyskałaby one niższe wyniki niż te jednostki, które nie wdrożyły jeszcze zwinnych praktyk. W „najgorszym” przypadku, utrzymują się one na tym samym poziomie.

Analizując opracowanie wyników badań McKinsey&Company, jeszcze bardziej interesujące wydaje się sam sposób oddziaływania wprowadzonych praktyk na różne obszary działalności organizacji. Liderzy Agile i kadra zarządzająca zapytani o pozytywne konsekwencje wdrożenia zwinnego modelu, dostrzegają takie aspekty jak:

  • płynna kontynuacja pracy w momencie pojawienia się kryzysu, bez znaczących spadków wydajności,
  • „naturalna” zdolność do zmiany priorytetów,
  • szybsze podejmowanie decyzji, a w efekcie natychmiastowe reagowanie w sytuacjach, które tego wymagają,
  • płynny przepływ informacji w organizacji[5].

Punkt zero – jak zacząć zwinną wędrówkę?

Choć wraz z zakończeniem lock down’u część pracowników wróciła do biur, a konsumenci do dokonywania zakupów i korzystania z usług stacjonarnie, funkcjonujemy w pewnym „zawieszeniu”. Niepewność względem konsekwencji przewidywanej „drugiej fali” zakażeń COVID-19, jakiej spodziewać możemy się w okresie jesienno-zimowym[6], z jednej strony motywuje do działań, które ułatwią funkcjonowanie w tym czasie już teraz, a z drugiej – utrudnia podjęcie decyzji wiążących się z długoterminowymi zmianami. Zamiast planowania kompleksowej transformacji modelu funkcjonowania organizacji, pomocne może okazać się skupienie na konkretnych działaniach promujących zwinne podejście:

  1. Budowanie zwinnej świadomości – dążenie do wypracowania w zespole przeświadczenia, że niepewność niesie ze sobą pewien potencjał do kreowania nowej wartości, a także wzbudzenie w członkach zespołu poczucia odpowiedzialności za identyfikowanie tego typu możliwości.
  2. Praca w mniejszych, samodzielnych zespołach – wdrożenie modelu pracy w zespołach skupiających pracowników o kompetencjach potrzebnych do realizacji danego projektu. Jednocześnie, upewnienie się, że tego typu zespoły są grupami w dużym stopniu samodzielnymi, posiadającymi uprawnienia niezbędne do podejmowania istotnych z punktu widzenia projektu decyzji.
  3. Stworzenie optymalnego środowiska pracy – dostarczenie zespołom zasobów niezbędnych dla efektywnej realizacji zadań zgodnie z założonym harmonogramem, w tym:
    – narzędzi wspierających pracę zespołu także w sytuacji nagłej zmiany jej formy (np. ze stacjonarnej na zdalną lub w trybie mieszanym),
    – kompetencji cyfrowych,
    – narzędzi do efektywnego zarządzania zadaniami i projektami.
  4. Stworzenie mechanizmu dzielenia się dobrymi zwinnymi praktykami – zachęcanie do testowania nowych narzędzi, praktyk, zachowań wspierających zwinność, a jednocześnie dzielenia się tymi, których wdrożenie okazało się przydatne z innymi zespołami i działami w organizacji.

Z trudnościami w przewidzeniu, jakie charakter będą miały konsekwencje kryzysu wywołanego pandemią COVID-19, w równym stopniu muszą zmierzyć się wszystkie organizacje. Przewagę z pewnością będą miały jednak te, dla których sprawne odnajdywanie się w warunkach niepewności jest w pewien sposób stanem naturalnym. Dla firm, które stoją u progu nieznanego i nie wiedzą, w którą stronę ruszyć, zwinność biznesowa wydają się być najsłuszniejszym kierunkiem.


Chcesz dowiedzieć się, jak zwiększyć zdolność organizacji do elastycznego reagowania na trudne do przewidzenia wyzwania?

Weź udział w bezpłatnym webinarze inspiracyjnym „Oswoić „nową normalność”. Jak stworzyć optymalne środowisko pracy, ułatwiające błyskawiczne reagowanie na zmiany?”.


[1] „We’re not going back to normal” Gideon Lichfield, MIT Technology Review, 17.03.2020, https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/

[2] „6 ways businesses can turn COVID-19 uncertainty to their advantage” Christian Busch, The World Economic Forum COVID Action Platform, 14.07.2020, https://www.weforum.org/agenda/2020/07/how-businesses-can-turn-covid-19-uncertainty-to-their-advantage/

[3] „An operating model for the next normal: Lessons from agile organizations in the crisis” C. Handscomb, D. Mahadevan, E. Naidoo, S. Srinivasan, L. Schor, M. Sieberer, 25.06.2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis

[4] Tamże

[5] Tamże

[6] „Eksperci: czeka nas druga, jeszcze silniejsza fala zakażeń jesienią i zimą” Zbigniew Wojtasiński, 23.04.2020, https://naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news%2C81898%2Ceksperci-czeka-nas-druga-jeszcze-silniejsza-fala-zakazen-jesienia-i-zima

, ,

ABC Kontekstowego Badania Kompetencji: Skillspot.pl

W poprzednim artykule „ABC Kontekstowego badania kompetencji” poruszyłam kilka kwestii z zakresu teorii zwinnego zarządzania kompetencjami, czy ściślej –  badań kompetencyjnych. Kontynuując ten temat, chciałabym przybliżyć informacje na temat jednego z produktów PROFES, wspierających zarządzanie kompetencjami w organizacjach.

Wzorując się na efektach pracy międzynarodowego Projektu Agile Based Competency Management i przyjmując wypracowaną w nim metodę CAWC (Competency Assessment in Work Context), firma PROFES, będąca Partnerem Projektu, stworzyła własny system Kontekstowego Badania Kompetencji, otwarty na potrzeby organizacji na polskim rynku.

Zalety systemu:

  • Dostępny online: skillspot.pl
  • Badania samooceny, 1800, 3600
  • Nieograniczona liczba uczestników badania
  • Pełna komunikacja z uczestnikami badania drogą e-mail (zaproszenie do badania z linkiem i danymi logowania oraz instrukcją/ automatyczne ponaglenie dla uczestników nie wypełniających badań/ wsparcie techniczne w trakcie trwania badania)
  • Indywidualne dane logowania dla każdego uczestnika (konta indywidualne)
  • Możliwość przerwania badania w dowolnym momencie i powrotu do miejsca, w którym się ukończyło (jedynym ograniczeniem jest termin realizacji badania ustalony przez Klienta)
  • Rotacja pytań oraz kolejności wyświetleń opcji wyboru (utrudniające grupowe wypełnianie badania)
  • Atrakcyjność wizualna badania dzięki krótkim animacjom z podkładem lektorskim, przedstawiająca treść prezentowanego kejsa
  • Przejrzystość i intuicyjność systemu
  • Raporty indywidualne w formacie PDF
  • Raporty zbiorcze w formacie PDF, podsumowujące wyniki wszystkich uczestników danego badania

System cyklicznie wypełniany jest treściami uniwersalnych kejsów, a w międzyczasie Konsultanci PROFES realizują dedykowane dla Klientów projekty rozwoju kompetencji. Praca przy takich projektach uzależniona jest od konkretnych potrzeb Klientów, grupy uczestników badań oraz celu, dla którego mają zostać zrealizowane. Bardzo istotna na tym etapie jest współpraca z Klientem, która ma zagwarantować przygotowanie badania dokładnie uszytego na miarę potrzeb Klienta, zgodnego z jego rzeczywistością i codziennością. Im lepiej Konsultant pozna otoczenie zawodowe Klienta i typowe dla niego sytuacje „z życia wzięte”, tym lepiej dostosowane zostaną kejsy do badania. Efektem tej pracy będą zatem rzetelne i miarodajne wyniki w raportach po badaniu.

Proponowana współpraca często opiera się na kilku głównych etapach:

Warsztaty kompetencyjne z Klientem, podczas których określone zostają cele i założenia Projektu, a z pomocą naszych Konsultantów i Trenerów wyodrębnione zostają kluczowe dla organizacji kompetencje oraz ich aspekty. Praca na tych wybranych kompetencjach i aspektach podczas warsztatów umożliwia Konsultantom zapoznanie się z panującymi w organizacji standardami, jak również z jej realiami, codziennością. Na tej podstawie tworzone są zalążki dedykowanych kejsów kompetencyjnych, czyli krótko mówiąc przykłady sytuacji „z życia wziętych”. W oparciu o te konkretne sytuacje, ze wsparciem Klienta, tworzone są trzy prawdopodobne opcje zachowań począwszy od tej najlepszej (najbardziej oczekiwane przez organizację zachowanie), poprzez opcję średnią, aż po opcję najgorszą (zachowania niemile widziane w organizacji).
Dzięki tej wiedzy, posiadając już szkic struktury typowych  dla tej organizacji sytuacji oraz możliwych zachowań, Konsultanci samodzielnie opracowują obszar merytoryczny badania, w którym tworzone są właściwe już kejsy, opcje oraz komentarze. Te z kolei pojawiają się na etapie raportu po badaniu i stanowią feedback dla uczestników badania uzależniony od udzielonych przez niego odpowiedzi. Każdorazowo Klient zapoznaje się z końcowym materiałem merytorycznym, aby potwierdzić jego realność w swoim otoczeniu zawodowym.

Produkcja badania to czas pracy nad wizualną stroną projektu. Do każdego z kejsów produkowane są krótkie kreskówkowe animacje z udziałem lektora, będące wizualizacją treści kejsów sytuacyjnych. W tym celu wykorzystywane są zdjęcia, prezentujące otoczenie organizacji, aby zmaksymalizować utożsamienie się badanego z daną sytuacją. Kreskówkowe postaci doskonale współgrają z rzeczywistymi, nowoczesnymi zdjęciami realnych miejsc pracy badanych i gwarantują ponadczasowość animacji, które po pewnym czasie nie stracą swojej aktualności i uniwersalności.

Badania kompetencyjne – ich przeprowadzenie jest możliwe, gdy zakres merytoryczny kejsów oraz opcji wyboru, jak również animacje zostaną zaakceptowane przez Klienta. Każdorazowo etap ten poprzedzony jest testami, w których biorą udział osoby wyznaczone po stronie Klienta. Jest to moment, w którym Klient zapoznaje się krok po kroku z przebiegiem badania poprzez otrzymanie maila z zaproszeniem do badania, logowanie na platformie systemu, przejście przez badanie. Zweryfikowanie obszaru merytorycznego, wizualnego i poprawności działania systemu rozpoczyna etap badań właściwych. Do systemu wprowadzone zostają osoby w określonych kontekstach (stanowiskach pracy), dedykowane do konkretnych badań. System automatycznie wysyła zaproszenia z linkiem do badania, indywidualnymi danymi logowania oraz niezbędnymi informacjami na temat jego przebiegu i instrukcji.

Raportowanie to końcowy etap badania kompetencji. Po jego wygaśnięciu, administratorzy systemu generują i analizują raporty indywidualne uczestników badań. Zespół Konsultantów PROFES dodatkowo analizuje raporty zbiorcze z badania, stanowiące podsumowanie uśrednionych wyników kluczowych dla konkretnej organizacji kompetencji na grupie badanych.

Warsztaty podsumowujące to nic innego jak udostępnienie wygenerowanych raportów z wynikami i prezentacja zebranych na podstawie badań kompetencji danych oraz sposobu przekazywania badanym feedbacku. Wyniki badań kompetencji, zwłaszcza w przypadku ocen 180 i 360 stopni mogą budzić opór, ponieważ dane w raporcie prezentują także często występujące różnice między samooceną, a oceną przełożonego, współpracownika, czy podwładnego. Osoba udzielająca tego feedbacku powinna więc posiadać odpowiednie umiejętności, aby prawidłowo przeprowadzić badanego przez ten proces.

Warsztaty te często są również wprowadzeniem do stworzenia dedykowanych ścieżek szkoleniowych dla organizacji oraz indywidualnych planów rozwojowych dla jej pracowników.

System Kontekstowego Badania Kompetencji jest więc nie tylko jedną z najlepszych metod pomiaru poziomu kompetencji pracowników organizacji, ale również rzetelną i precyzyjną informacją o miejscu, w którym (pod kątem zarządzania kompetencjami) znajduje się organizacja. Profesjonalnie przygotowany raport po badaniu i przekazany na jego podstawie feedback to szansa dla organizacji na określenie i realizację dedykowanych, spersonalizowanych działań rozwojowych. Może to być więc zarówno początek drogi, jak i siedmiomilowy krok w stronę zwinnego zarządzania kompetencjami w naszej organizacji.

Jeszcze więcej informacji na temat Systemu Kontekstowego Badania Kompetencji już w przyszłym miesiącu.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

Profil kompetencyjny czy skamieniałość?

Na zmiennych i burzliwych wodach wolnego rynku, zarządzanie kompetencjami stanowi kluczową część zarządzania firmami, w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi. Tymczasem rzeczywistość w wielu firmach jest taka, że raz stworzone profile kompetencyjne funkcjonują w niezmienionej postaci przez wiele lat. Jak spowodować, by nabrały one cech zwinności? Read more

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.