Wpisy

,

ABC Kontekstowego Badania Kompetencji

Większość, jeśli nie wszyscy, HR-owcy mają już lepsze lub gorsze doświadczenia z dostępnymi na rynku metodami i systemami badania kompetencji. Co nowego wnosi w tym zakresie koncepcja zwinnego zarządzania kompetencjami?

Dokonując przeglądu literatury dotyczącej zarządzania kompetencjami czy też konkretniej – samych kompetencji, spotkamy się z różnorodnymi podejściami, terminologią oraz definicjami. W zależności od grup zawodowych wyróżnić możemy różne perspektywy i podejścia do tematyki kompetencji, np.:

  • Psychologowie interesują się koncepcją kompetencji jako miarą zdolności oraz na ile obserwowalne działanie osoby reprezentuje jej podstawowe cechy lub zdolności
  • Teoretycy zarządzania weryfikują kompetencje pod kątem analizy funkcjonalnej w celu określenia na ile podniesienie indywidualnych wyników wpłynie na osiąganie lepszych celów organizacji
  • Menedżerowie zarządzający zasobami ludzkimi wykorzystują koncepcję kompetencji jako narzędzia do wdrażania określonych kierunków działania organizacji poprzez rekrutację, systemy nagród, awansów i planowania ścieżek rozwojowych
  • Pedagodzy odnoszą się do idei przygotowania do pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych, zwiększających szanse na rynkach pracy

Podobnie jak różnorodne są podejścia do obszaru kompetencji, tak i literatura na przełomie ostatnich trzydziestu lat prezentuje szeroki wachlarz definicji kompetencji, wśród których warto przytoczyć:

Kompetencja jest motywem, cechą, umiejętnościami, aspektem własnego wizerunku lub roli społecznej lub zasobem wiedzy (Boyatzis, 1982: 16)

Kompetencje są podstawowymi cechami ludzi i wskazują sposoby zachowania lub myślenia, uogólniające w różnych sytuacjach i trwające przez odpowiednio długi czas (Guion, 1991: 335)

Kompetencja oznacza pisemny opis wymiernych nawyków pracy i umiejętności osobistych wykorzystywanych do osiągnięcia celów zawodowych (Green, 1999: 5)

Kompetencja to połączenie wiedzy, umiejętności, zdolności, motywacji, przekonań, wartości i zainteresowań (Gangani i in., 2006: 127)

 

ABC Management, czyli zwinne zarządzanie kompetencjami

Prace nad metodologią niedawno zakończonego, 3,5-letniego projektu Agile Based Competency Mangement zrealizowanego w Partnerstwie Polski (PROFES, E-peers), Austrii (MERIG) oraz Hiszpanii (Hominem Challenge) również rozpoczęto od przeglądu literatury, na podstawie której dokonane zostały określone założenia.

Po pierwsze, zarządzanie kompetencjami definiowane było jako zestaw czynności wykonywanych w organizacji i ukierunkowanych na identyfikację, nabywanie, rozwijanie i utrzymanie kompetencji tych pracowników, które pozwalają firmie osiągnąć jej cele strategiczne (Stor, 2015).

Po drugie, było ono również postrzegane jako część zarządzania zasobami ludzkimi, która sama w sobie jest częścią zarządzania firmą.

Po trzecie, zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) zostało zdefiniowane jako zestaw działań dotyczących ludzi i dążących do osiągnięcia celów organizacyjnych i spełnienia potrzeb pracowników.

Po czwarte, głównym celem HRM jest zapewnienie firmie przewagi konkurencyjnej i umożliwienie organizacji sukcesu poprzez jej pracowników. Ponieważ kompetencje mają przynieść firmie przewagę konkurencyjną poprzez pewną wartość dodaną, uzasadnione jest zastosowanie bardziej nowoczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, czyli strategicznego.

W tym kontekście piątym założeniem było to, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (SHRM) obejmuje te decyzje i działania, które odnoszą się do pracowników, kierują działaniami personelu w dłuższej perspektywie i mają istotne znaczenie dla sukcesu organizacji.

Po szóste wreszcie, celem SHRM jest dostarczenie wskazówek i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich, utożsamianych z ludźmi i ich kompetencjami, w dążeniu do osiągnięcia celów firmy.

 

Biorąc więc pod uwagę perspektywę organizacyjną, przyjęta została definicja kompetencji jako umiejętności, wiedzy, cech osobowości oraz zachowań niezbędnych do wykonywania pracy w organizacji oraz wspierania jej w osiąganiu celów. W oparciu o to podejście, powstała metodologia Agile Based Competency Management, czyli zwinnego zarządzania kompetencjami.

Podejście klasyczne vs. agile

Jak więc zwinnie zarządzać kompetencjami, aby najefektywniej osiągnąć cele organizacji i zmaksymalizować ich korzyści? Fundamentalne zdaje się tu być określenie kompetencji pracowników, a następnie wydajne ich wykorzystanie. Każdy pracownik posiada swój unikalny potencjał, który powinien zostać dokładnie rozpoznany i odniesiony do zadań, jakie przed nim stoją. Aby więc najefektywniej zarządzić kompetencjami, powinno się uwzględniać indywidualne cechy i umiejętności pracowników, które pozwolą na lepszą realizację zadań podczas wykonywania stałych obowiązków, jak również podczas wykonywania zadań w nowych projektach. Właśnie dlatego zarządzanie kompetencjami powinno koncentrować się na okresowej ocenie zasobów oraz w razie potrzeby rozwijaniu profili kompetencyjnych. Jak więc oceniać?

Opierając się na doświadczeniach osób, biorących udział w klasycznych badaniach kompetencji -zauważamy swoistą trudność, która polegała na tym, że osoby badane  – aby określić poziom kompetencji – musiały samodzielnie przypomnieć sobie szereg sytuacji, w których ta kompetencja była stosowana lub się ujawniała. Skutkowało to małą rzetelnością i małą użytecznością wyników ze względu na zbyt wysoki poziom ich ogólności. Co więcej, różnorodność sytuacji w wyobraźni badanego oraz jego obserwatorów nie rzadko doprowadzała do zbyt dużych różnic w ocenie danej kompetencji.

Dlatego właśnie metodologia zwinnego zarządzania kompetencjami ABC Management przyjęła podejście sytuacyjne, zapewniające zwrócenie większej uwagi na kontekstowe pojmowanie kompetencji. Główna różnica między podejściem klasycznym, a zwinnym polega więc na tym, że w podejściu tym nie opieramy się tylko na definicjach kompetencji, ale na znanych, powtarzalnych, realnych sytuacjach z rzeczywistości zawodowej badanego.

Podejście agile zauważa i respektuje odmienność charakteru pracy oraz wpływającego na nią otoczenia. Podkreśla tutaj także znaczenie raportu, który nie może pozostawiać wątpliwości „co obserwator miał na myśli” poprzez zbyt daleko idące interpretacje wyabstrahowanych z rzeczywistości zawodowej badanego sytuacji. To właśnie na podstawie tych założeń, w metodologii Projektu ABCM znalazła się Metoda Kontekstowego Badania Kompetencji, wykorzystywana obecnie w systemie Kontekstowego Badania Kompetencji.

Na lekturę artykułu o badaniu i jego korzyściach dla pracodawców, jak i pracowników, zapraszam Państwa w przyszłym miesiącu.

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.