, ,

Szkolenia już były…. i co dalej? Training on the Job!

Podejmowanie działań rozwojowych dla różnych grup menedżerów i pracowników jest już w wielu firmach standardem. Nawet jeśli są one efektywne, po pewnym czasie pojawia się jednak pytanie co robić dalej, aby ich umiejętności rosły. Zaproponowanie kolejnych szkoleń spotyka się w wielu przypadkach – delikatnie mówiąc – z brakiem zachwytu, a niekiedy wręcz sprzeciwem, wspartym komunikatem „ale myśmy już to mieli”. I to nawet w sytuacji, gdy umiejętności wymagają dalszego rozwoju.

Wiemy doskonale, że rozwijanie umiejętności nabywanych na sali szkoleniowej wymaga systematyczności w stosowaniu nowych zachowań czy też całkowitej zmiany nawyków, a więc jest zwyczajnie trudne. Mało tego, w wielu przypadkach ich uczestnicy nie mogą liczyć na wsparcie przełożonych lub otrzymują go bardzo niewiele. Nie jest moją intencją analizowanie przyczyn takiego stanu rzeczy – jedno jednak jest pewne: w wielu firmach zwyczajnie tak jest. Pojawia się więc pytanie – co zaproponować uczestnikom szkoleń w kolejnym kroku, aby wzmacniać proces rozwijania kompetencji i stosowania ich w praktyce zawodowej?

Jedną z możliwych form dalszego rozwoju jest Training on the Job (ToJ), polegający na prowadzeniu przez konsultanta obserwacji danej osoby podczas konkretnych sytuacji zawodowych, w których bierze ona udział. Następnie uczestnik ToJ otrzymuje feedback i omawia z konsultantem jego obserwacje, analizując jak się zachował, identyfikując które z jego zachowań były efektywne, prawidłowe, a które z jego zachowania mogły być efektywniejsze? Na koniec uczestnik, przy wsparciu konsultanta, ustala działania rozwojowe ukierunkowane na te kompetencje, które są kluczowe i których poziom – jak wynika z obserwacji i analizy – jest niezadowalający.

Dla kogo i dlaczego – czyli ABC ToJ

Przedmiotem obserwacji prowadzonych w ramach ToJ mogą być wszelkiego rodzaju interakcje z pracownikami, współpracownikami, Klientami czy Dostawcami, takie jak:
• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
• udział w spotkaniach,
• przygotowywanie i wprowadzanie zmian,
• przekazywanie feedbacku pracownikom,
• prowadzenie rozmów handlowych,
• prowadzenie rozmów oceniających,
• wizyty w oddziałach, placówkach terenowych,
• prowadzenie rozmów z pracownikami,
• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi,
• przekazywanie decyzji, itd.

Uczestnikami ToJ mogą być zarówno handlowcy, którym konsultanci towarzyszą podczas wizyt u Klientów, jak i menedżerowie w obszarach handlowych, pracujący stacjonarnie czy w terenie. Efektywne są również ToJ podczas wizyt podwójnych, tzn. kiedy menedżer udaje się na spotkanie ze swoim pracownikiem (handlowcem czy też menedżerem niższego szczebla) – w takiej sytuacji konsultant przygląda się przełożonemu, który obserwuje swojego pracownika i udziela mu feedbacku. Na tej podstawie konsultant daje feedback przełożonemu i ustala wspólnie z nim obszary do dalszego rozwoju.

ToJ jest skuteczną formą rozwoju w przypadku każdego menedżera, nie tylko pracującego w obszarze handlowym. Obserwacje można prowadzić np. w firmach produkcyjnych, podczas gdy menedżer produkcji realizuje spotkania w celu podsumowania wyników czy rozwiązania problemów lub spotkania projektowe z kierownikami i mistrzami. Każda z takich sytuacji jest potencjalnym źródłem informacji, ułatwiającym ustalenie, które kompetencje wymagają rozwoju.

Tyle w kwestii teorii. Rozważając przeprowadzenie Training on the Job, warto jednak przede wszystkim przyjrzeć się potencjalnym korzyściom dla jego uczestników. W tym obszarze, wyróżnić można trzy podstawowe kwestie:
• FEEDBACK: Uczestnik otrzymuje informację zwrotną bezpośrednio po wykonaniu pojedynczych aktywności, bądź całych ich serii, a tym samym ma możliwość przedyskutowania konkretnych sytuacji, odwołania się do faktów, zrozumienia ciągu przyczynowo-skutkowego zdarzeń i dokonania na bieżąco oceny efektywności swoich działań. Omawiając daną sytuację „na gorąco” uczestnik ToJ jest w stanie lepiej zrozumieć jak jego konkretne zachowania wpłynęły na drugą stronę (pracownika, Klienta, innego menedżera) i jakie wywołały reakcje.
• WIARYGODNOŚĆ: Niewątpliwie efektywność działania, w którym uczestniczą dwie strony (konsultant i uczestnik ToJ) jest wyższa niż tylko dyskutowanie o danej sytuacji, przytaczanej przez uczestnika. Dzieje się tak, ponieważ przywołując w rozmowie konkretne wydarzenie, uczestnik nakłada na nie swoje filtry, włączają się przekonania. Trudno jest także po fakcie przywołać konkretne zachowania.
• PRAKTYKA: Uczestnik realizuje swoje działania rozwojowe w praktyce zawodowej – po ustaleniu planu rozwoju, wciela go w życie, wykonując swoje obowiązki związane z obejmowanym stanowiskiem. Jeśli ToJ jest cyklem spotkań, uczestnik ma możliwość otrzymania kolejnego feedbacku, co stanowi mobilizację do dalszej pracy. W tego typu działanie rozwojowe może włączyć się także przełożony uczestnika ToJ, co będzie kolejnym motywującym bodźcem.

Rozwój tylko dla wymagających (?)

Choć Training on the Job jest ciekawą i urozmaicającą proces rozwojowy propozycją, decydując się na taki krok, warto mieć na uwadze kilka wymagań tej formy, których uwzględnienie ma istotny wpływ na efektywność działania. Przede wszystkim uczestnik ToJ musi się otworzyć na feedback – być gotowym na jego przyjęcie i jak najlepsze wykorzystanie do doskonalenia swoich umiejętności. Po drugie jego priorytetem powinien być rozwój, a nie – co dość powszechne – chęć, aby „dobrze wypaść”. Często uczestnicy ToJ zapraszają konsultantów do udziału w sytuacjach, z którymi dość dobrze sobie radzą, spodziewając się tym samym dobrej oceny. Tymczasem istotą Training on the Job jest to, aby dany menedżer czy handlowiec umożliwiał konsultantowi obserwację zdarzeń trudnych, w których nie czuje się pewnie, i w przypadku których obawia się, jak sobie poradzi.

Moje doświadczenia dowodzą, że wiele osób uczestniczących w ToJ kierowanych jest ambicją, a niekiedy także obawą, że złe zaprezentowanie się w wybranych obszarach sprawi, że firma wykorzysta to przeciwko niemu. To oznacza jedno: każdemu pracownikowi, jeszcze zanim weźmie on udział w ToJ, należy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ta aktywność jest organizowana po to, aby się rozwijał, a nie po to, aby go oceniać i napiętnować jego braku.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno na etapie planowania i realizacji dość istotną rolę mają do odegrania przełożony uczestnika i specjalista HR z danej firmy. Powinni oni okazać wsparcie, szczególnie aby:
• wypracować wspólnie cele ToJ i ustalić, które kompetencje będą rozwijane,
• zmobilizować pracownika do wyboru trudnych dla niego sytuacji, bo wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,
• zapewnić go, a następnie dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny, ale do rozwijania jego kompetencji,
• utwierdzić go w przekonaniu co do korzyści z udziału z ToJ, dzięki rozmowom na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc – przy okazji pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie,
• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
• pomóc pracownikowi po ToJ wdrożyć jego plan rozwoju w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Odpowiedzialność konsultanta

Aby Training on the Job mógł rzeczywiście przyczynić się do realnego wzrostu kompetencji jego uczestnika, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie. To zaś leży w zakresie obowiązków konsultanta, który powinien:

  • przygotować się do ToJ poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczą ToJ,
  • porozmawiać przed rozpoczęciem obserwacji z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce osiągnąć poprzez podejmowane działania i jak zamierza to zrobić – wtedy feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów,
  • uważnie obserwować uczestnika ToJ, nie krępując go w danej sytuacji (istotne w tej kwestii jest zarówno to, gdzie siedzi konsultant jak i fakt, że prowadzi notatki)
  • udzielać bezstronnego feedbacku i zachęcić uczestnika do własnych refleksji,
  • udzielać rad, pomóc w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie,
  • ustalić z uczestnikiem plan rozwoju na koniec ToJ.

Bez względu na wymagania, jakie stawia przed pracownikiem i jego przełożonym Training on the Job, jedno jest pewne – dzięki skupieniu konsultanta tylko na uczestniku i osadzeniu wszelkich rozmów dotyczących kompetencji w realiach zawodowych, ta indywidualna forma rozwoju bardzo mobilizuje daną osobę do pracy i wpływa na jej rozwój.

 

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.