, , ,

Siła sugestii, czyli potencjał który warto wykorzystać

Niewykorzystany potencjał myśli ludzkiej jest ósmym rodzajem marnotrawstwa (tzw. ósmą mudą) – możemy przeczytać o tym w każdej podstawowej literaturze dotyczącej Kaizen. Pracownicy są źródłem wiedzy, z której warto, a nawet trzeba nauczyć się korzystać – może być ona bowiem odpowiedzią na problemy, z którymi zmaga się firma, propozycją ulepszenia działających w niej procesów, a w efekcie katalizatorem zmian… na lepsze. To właśnie na pracownikach jako źródle wiedzy opiera się system sugestii.

Efektywny system sugestii ma pozytywny wpływ na zaangażowanie i motywację pracowników, a co za tym idzie – na wyniki organizacji. Management nie jest w stanie być blisko każdego elementu procesu, więc nie ma szans dotrzeć do szczegółów, które trapią organizację. O wiele więcej można osiągnąć oddając głos, możliwość diagnozy i oceny sytuacji tym pracownikom, którzy pracują „w centrum wydarzeń” czy „u źródła” biznesu – czyli tym, których codzienna praca bezpośrednio dotyka poszczególnych procesów.

Zacznijmy od początku: czym jest sugestia?

Jedni nazywają ją wnioskiem racjonalizatorskim, inni kaizenem, jeszcze inni innowacją. Jeśli widzisz możliwość podniesienia jakości wytwarzanego przez siebie wyrobu i wiesz jak to zrobić – to jest to właśnie sugestia. Jeśli na Twoim stanowisku pracy dostrzegasz coś, co utrudnia Ci codzienną pracę i znasz rozwiązanie tego problemu – to też sugestia.
Samo zdefiniowanie sugestii nie stanowi problemu. Wyzwaniem jest natomiast przekonanie i zmotywowanie pracowników do tego, by owe sugestie zgłaszali. Jak to zrobić? Wzbudzając potencjał pracowników, czyli dając im kilka rzeczy, niekiedy bardzo oczywistych. Są to:

  • ability skill knowledge_bigprawo do myślenia
  • prawo zabierania głosu i wyrażania opinii
  • poczucie wpływu
  • prawo decydowania
  • prawo do samodzielności
  • odpowiedzialność
  • wsparcie
  • ambitne cele i egzekwowanie ich realizacji

Czy to wystarczy? Nie, bo oprócz wzbudzenia potencjału pracowników musimy też umieć ten potencjał wykorzystać. Jest to możliwe jedynie dzięki stworzeniu efektywnego, dynamicznego systemu (zbiór reguł i zasad, narzędzi, zasobów i czasu na realizację), który da podstawy realizacji uwolnionej kreatywności pracowników.

Dwa modele sugestii

Wyróżniamy japoński i amerykański model sugestii.
determiationW tym pierwszym szczególnie mocny nacisk kładzie się na pozafinansowe metody motywowania. Pracownicy czują się docenieni dzięki temu, że mogą w pewnym stopniu wpływać na decyzje kierownictwa, mają też możliwość do wykazania swojej kreatywności. Dzięki zaangażowaniu załogi wzrasta morale pracowników. W modelu tym wnioski mogą być składane zarówno indywidualnie, jak i zespołowo (np. koła jakości, grupy „zero defektów”).
W modelu amerykańskim mocny nacisk kładziony jest przede wszystkim na ekonomiczne korzyści, które firma zyska dzięki wdrożeniu danej sugestii. Powszechnie stosowane są nagrody rzeczowe czy motywacja finansowa, przysługująca zarówno za pomysły indywidualne, jak i zespołowe.

Ciągłe doskonalenie w praktyce – trójfazowy model wdrażania

Dzięki wizytom KAIZEN Benchmark Tours oraz szkoleniom KAIZEN Lean College mam okazję odwiedzać firmy w całej Polsce i obserwować jak „na żywo” funkcjonują narzędzia ciągłego doskonalenia, poznawać stworzone w tych firmach systemy sugestii. Z moich obserwacji wynika, że w Polsce najczęściej funkcjonują systemy sugestii odpowiadające modelowi amerykańskiemu, a polscy pracownicy najwyżej cenią sobie systemy nagród i gratyfikacji. Jest to metoda skuteczna, choć należy być uważnym i przezornym przy jej wprowadzaniu, by nie doszło do sytuacji, że za każdy pomysł, sugestię pracownik będzie oczekiwał korzyści finansowych. Takie ryzyko można zminimalizować stosując trójfazowy model wdrażania systemu sugestii.

Pierwsza faza to zachęta. Duża odpowiedzialność ciąży tutaj na managemencie – to on musi pomóc wskazać pracownikom jak tworzyć sugestie i wszystkie inne pomysły, nawet te najdrobniejsze, a których wdrożenie poprawi miejsce i warunki pracy. Oprócz tego przełożeni muszą także wykreować w świadomości pracowników wyobrażenie na temat tego, co uważane jest za sugestię, a także jakie są kryteria dobrej sugestii. Pracownicy muszą się nauczyć patrzeć na wykonywaną pracę i otoczenie w nowy sposób. Pozwoli to uniknąć niepotrzebnego wysiłku wkładanego w analizę niewnoszących nic pomysłów.

Faza druga to edukacja. Jej celem jest nauczenie i ukierunkowanie pracowników w taki sposób, by dostarczane przez nich sugestie i pomysły były coraz lepsze. Niezwykle ważne jest zapewnienie pracownikom przeszkolenia w zakresie metod dotyczących analizy oraz rozwiązywania problemów. Jeśli faza edukacji zostanie przeprowadzona niedostatecznie precyzyjnie, nastąpi wyraźne zmniejszenie się liczby zgłaszanych pomysłów, minie bowiem początkowa euforia związana z możliwością zgłaszania sugestii i nie będzie też śladu po rozbudzonych nadziejach. Wielokrotnie pracujemy z firmami, które właśnie rozpoczynają działania związane z systemem sugestii, ale też z takimi, u których odnotowana została słaba jego efektywność i które chcą go reaktywować.

Kiedy pracownicy wykazują już zainteresowanie i są też odpowiednio przeszkoleni, wówczas można przejść do fazy trzeciej: efektywności. To czas, by przełożeni skoncentrowali się na ekonomicznym aspekcie zgłaszanych przez pracowników sugestii. Warto skorzystać z pomocy doświadczonych specjalistów z działu finansowego lub controllingu.

Ogólne założenie przy wdrażaniu systemu sugestii jest więc takie – pracownicy mają dobre pomysły, musimy je zebrać i z nich wyłonić te najlepsze.

solution_bigWiele firm popełnia podstawowe błędy, wskutek których niewiele pracowniczych sugestii doczekuje się wdrożenia. Pojawia się wtedy demotywacja oraz przeświadczenie, że takie działania z góry skazane są na porażkę. Tak negatywne doświadczenia z systemem sugestii mogą zniechęcać osoby decyzyjne do prób wykorzystania potencjału drzemiącego w pracownikach, gdy tak naprawdę, zamiast rezygnacji z działania można skorzystać z dostępnych na rynku rozwiązań. Najlepszym jest wizyta w firmie, która ma wdrożone rozwiązania ciągłego doskonalenia na wysokim poziomie – np. w ramach KAIZEN Benchmark Tours. Takie doświadczenie pomoże ustalić, w którym miejscu wdrażania sugestii jesteśmy, ale też wskaże drogę, przez jaką musiał przejść gospodarz wizyty, by efektywnie wdrożyć system sugestii. Dzieli się on z uczestnikami wizyty swoimi spostrzeżeniami, udziela praktycznych wskazówek (np. jak nie należy postępować, jakich błędów unikać). Jest to niezwykła inspiracja przy wdrażaniu rozwiązań ciągłego doskonalenia.

Ciągłe doskonalenie oczami praktyków

Podczas jednego z Benchmark Tours swoimi dobrymi praktykami i wskazówkami w zakresie wdrażania i funkcjonowania Systemu Sugestii podzielił się Jarosław Kϋhn, Continuous Improvement/GPS Coordinator w Gates Corporation, międzynarodowej korporacji przodującej wśród producentów zaawansowanych technologicznie elementów dla motoryzacji, przemysłu wytwórczego,  górniczego, rolniczego, hydrauliki i innych.

W roku 2009 w firmie na 350 pracowników zgłoszono 195 sugestii, a w roku 2013 na 550 pracowników zgłosiliśmy 2561 sugestii. Obecnie wielu pracowników interesuje się zgłaszanymi kaizenami nie dlatego, by dostać nagrodę, ale ponieważ widzi w tym możliwość poprawy swojego miejsca pracy lub redukcji strat. Patrząc pod tym kątem uważam, że idziemy w dobrym kierunku. Z naszego doświadczenia warunki, które pomogą z powodzeniem wdrażać System Sugestii, są następujące:

  • Każdy musi czuć się liderem KAIZEN (5S, komunikacja,…).
  • Ciągłe zaangażowanie – pobudzaj co chwilę system (aby się nie znudził).
  • Komunikacja – nigdy nie jest jej za dużo.
  • Otwartość w stosunku do pracowników – nie ukrywaj kosztów, bądź otwarty na problemy i sugestie – stwórz kulturę współpracy.
  • Dyrektor zakładu musi mieć „wizję” i musi być otwarty na nowe pomysły, które „wciągną” pracowników w życie fabryki.
  • Przykład musi iść z góry, zarówno we wdrażaniu 5S, składaniu kaizenów czy rozwiązywaniu problemów.
  • Pozytywna informacja zwrotna – o wiele ważniejsza niż pieniądze. Może trudno w to uwierzyć, ale to się sprawdza.
  • Zaangażowanie pracowników musi być podkreślane i nagradzane na konkretnie sprecyzowanych zasadach.
  • Cały management musi być mocno zaangażowany we wdrażany system ciągłego doskonalenia.
  • System ocen rocznych musi uwzględniać zaangażowanie w zakładowy system ciągłego doskonalenia.
  • System certyfikacji pracowników musi uwzględniać zaangażowanie w zakładowy system ciągłego doskonalenia.
  • Think Out Of The Box – to nie może być sztywny system.
  • Konsekwencja i kontrola realizacji – na końcu są zawsze pieniądze.
  • Podkreślaj efekty pracy zespołowej.

Sukces mierzony konkretami

Sukces efektywnego działania systemu sugestii w bardzo dużym stopniu zależy od zaangażowania managementu, od którego wysiłku i umiejętności zależy wzbudzenie potencjału pracowników. Korzyści, jakie wynikają z tego dla firmy są niebagatelne: organizacje posiadające efektywny i sprawny system sugestii mogą pochwalić się rezultatami, które w bardzo łatwy sposób można przeliczyć na konkretne kwoty zaoszczędzonych pieniędzy.

Możemy wyróżnić dwie grupy efektów: te dotyczące samej organizacji i te dotyczące pracowników. Dla organizacji system sugestii zaowocuje korzyściami finansowymi (redukcja kosztów, oszczędność czasu, wzrost produktywności, redukcja procesu planowania), poprawą komunikacji (zarówno wewnątrz firmy jak i poza nią), rozkwitem innowacyjności w organizacji, zbudowaniem pozytywnego wizerunku, a ze względu na nowe i dostosowane do potrzeb klienta pomysły – przewagą konkurencyjną. Dla pracowników ich wykonywana każdego dnia praca okaże się bezpieczniejsza, łatwiejsza i wymagająca mniejszego wysiłku, ale co jest równie ważne: wzrośnie morale pracowników, a w dodatku otrzymają nagrodę w zamian za poświęconą na usprawnianie energię i czas.

Niby zwyczajne zgłaszanie sugestii, zwykłych pomysłów na doskonalenie spraw, które często przeszkadzają w pracy pracownikom – a tyle korzyści. Przykładem wzorcowym może z pewnością być koncern Toyota: pracownicy każdego roku zgłaszają tam 1,5 mln sugestii i aż 95% z nich zostaje wprowadzonych w życie, przyczyniając się do bardziej efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli dzięki systemowi sugestii można osiągnąć aż tyle, to czy nie jest to gra warta świeczki? Warto zastanowić się czy i w jaki sposób wykorzystać drzemiący w pracownikach potencjał, jak i jakie możliwości dać pracownikom aby dzielili się swoimi uwagami, wiedzą i doświadczeniem z resztą załogi. Wszystko po to, by zgłaszane pomysły, nawet te najdrobniejsze, nie znikały w czeluściach systemu oraz by nie zostały przegapione szanse, które mamy w zasięgu ręki.

 

Artykuł opublikowany został w Dwumiesięczniku Kaizen [nr 3(12) 2014].

Natalia Konefał
Menedżer projektu z ponad 3 letnim doświadczeniem w kompleksowym koordynowaniu projektów szkoleniowych dla firm produkcyjnych oraz usługowych – zarówno dotyczących obszaru kompetencji miękkich, jak i obszaru kaizen/lean. W projektach odpowiada za ich planowanie, realizację, bieżącą kontrolę postępów oraz zamykanie i ocenę, zapewniając osiągnięcie założonych celów. Absolwentka zarządzania i inżynierii produkcji na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim.
0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *