,

Rabatowy zawrót głowy

Niezależnie od branży każde przedsiębiorstwo – na skutek albo działalności konkurencji, albo nacisku Klientów – musi zmierzyć się z tematem rabatowania. Na jakich zasadach powinna opierać się polityka rabatowa firmy?

Najprostsze rozwiązanie sprowadza się do powiedzenia „Rabat to stolica Maroka” i usztywnienia polityki cenowej tak, aby wszystkie transakcje zawierane były zawsze w tych samych cenach. Rzadko bywa to skuteczne, zwłaszcza gdy ma objąć wszystkich Klientów danej firmy, wszystkie produkty i kanały dystrybucji. Rozwiązanie to warto wziąć pod uwagę tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma bardzo wąski asortyment trudnych do zastąpienia produktów i homogeniczną grupę Klientów, a siła pojedynczego nabywcy jest niewielka.

Element psychologiczny

Każdy, kto pamięta czasy, gdy był w Polsce tylko jeden dostawca telefonii, pamięta również, jaką sympatią darzył tego operatora. Sztywna polityka cenowa oraz nonszalancki stosunek do Klienta spowodował wielki odpływ Klientów w momencie uwolnienia rynku. Klienci zamiast szansy na obniżenie rachunku (rabatu) otrzymywali listę dopłat, np. za połączenia międzymiastowe.

Dziś doskonale już wiadomo, że liczy się cena postrzegana, a nie nominalna. Jeśli więc tę samą kwotę uzyskuję, będąc zmuszonym do dopłaty, postrzegam tę cenę jako wyższą niż wtedy, gdy jest ona rezultatem obniżki początkowo wyższej kwoty. Klienci kochają rabaty, na ogół też chętniej zapłacą 800 zł, wiedząc, że dostali 20% rabatu, niż 750 zł, nie uzyskawszy go wcale. Rabatowanie, w myśl zasady „coś za coś”, zawsze powinno wiązać się z jakimś ustępstwem ze strony klienta – dokonaniem powiększonego zakupu, zrobieniem tego we wskazanym terminie, odpowiednią formą płatności itp.

Element ekonomiczny

Bezpośrednim skutkiem udzielania rabatów jest spadek marży. Rabat udzielany jest z zysku, a Klient postrzega go przez udział w cenie całkowitej. 5% rabatu to dla klienta w gruncie rzeczy niewielka oszczędność, a może kosztować firmę 1/3 zysku. Z tego powodu udzielania rabatów nie można całkowicie przekazać w ręce handlowców. Mają oni bowiem przed oczami krzywą popytu i podaży i a priori zakładają, że im bardziej obniżą cenę, tym więcej sprzedadzą. Tymczasem dopiero mając pewność, że wzrost popytu spowodowany obniżką ceny z naddatkiem pokryje utratę marży, można z pełną odpowiedzialnością uznać udzielenie rabatu za opłacalne.

Dla przykładu z rys. 1 udzielenie 10-procentowego rabatu będzie opłacalne dopiero wtedy, gdy przyniesie przeszło dwukrotny wzrost sprzedaży.

Udzielanie rabatuPozytywnym ekonomicznym skutkiem polityki rabatowej mogą być oszczędności w kosztach firmy. Jeżeli sprzedaż ma charakter sezonowy lub firma rozlicza się z Klientami cyklicznie – z pewnością występuje zjawisko nawału pracy, tzw. piki aktywności. Po pikach następują okresy niskiej aktywności. Gdyby pewna grupa Klientów zrobiła zakupy przed pikiem, obniżyłoby to obciążenia w piku i dało firmie wymierne oszczędności. A co może zachęcić Klientów do wcześniejszego podjęcia decyzji? Oczywiście – rabat.

Co należy uwzględnić opracowując politykę rabatową?

Polityka udzielania rabatów musi uwzględniać oczekiwania nabywcy. Gdy kupuje on więcej, pozostaje lojalnym Klientem lub spełnia określone wymagania dotyczące np. sposobu płatności, liczy, że uzyska cenę korzystniejszą niż ci, którzy tego nie robią. Dlatego w pierwszym kroku należy określić, co firma chce nagradzać rabatem i jak bardzo jej na tym zależy. Inaczej mówiąc, ile jest gotowa za to zapłacić.

Im rynek bardziej konkurencyjny, tym więcej przyjdzie nam zapłacić za lojalność Klientów. Paradoksalnie wraz ze wzrostem konkurencyjności w sektorze zwiększają się oczekiwania Klientów odnośnie rabatów. Rośnie też skłonność do ich udzielania wśród graczy w sektorze.

Samonapedzajacy sie wzrost rabatow

Rys. 2 Mechanizm samonapędzającego się wzrostu rabatów.

Na rysunku 2 widzimy błędne koło, które w skrajnych wypadkach prowadzi do wojny cenowej i całkowitego zaniku lojalności Klientów. Ryzyko wyścigu na rabaty można ograniczyć, odróżniając nasz produkt od konkurencji. Jeśli bowiem doprowadzi się do tzw. utowarowienia rynku (ang. commoditization), jedynym wyróżnikiem produktu/usługi staje się cena.

Jak obniżyć koszty rabatowania?

  1. Rabatowanie towarem/usługą. Zaproponuj Klientowi darmowy produkt/usługę z wysoką marżą, atrakcyjny i uzupełniający ofertę
  2. Uwzględnianie cen z rabatami w planie przychodów. Jeśli rynek wymaga 20% rabatu, a firma spodziewa się sprzedać coś za 160 zł, cena nominalna powinna wynieść 200 zł.
  3. Stworzenie tabeli rabatów. Handlowcy mając możliwość udzielić 10% rabatu, tyle właśnie udzielą. Wyjściem z sytuacji jest rozliczanie handlowców z wypracowanej marży, lub stworzenie tabeli rabatowej precyzującej warunki uzyskania danej obniżki ceny.
  4. Budżetowanie rabatów specjalnych. W tabeli rabatowej nie można przewidzieć całego bogactwa sytuacji rynkowych. Warto więc stworzyć w budżecie rezerwę na rabaty specjalne i oszczędnie nią gospodarować.
  5. Regularne korygowanie cen. Warto korygować ceny krocząco, nawet co miesiąc o grosze. Niech Klient przyzwyczai się, że ceny stale się zmieniają i zmiany te nie są znaczące.
  6. Obniżanie postrzeganej ceny. Jeśli firma ma w swojej ofercie dwa niemal identyczne produkty za 3 zł i za 5 zł, wiadomo który wybierze Klient. Jak nakłonić do kupna tego za 5 zł? Umieścić na półce obok bardzo podobny do nich, ale za 8 zł. Teraz produkt za 3 zł wydaje się mniej wartościowy od pozostałych. Klient nie chce też przepłacić, więc wybiera ten za 5 zł.
  7. Rabaty 8% zamiast 10%. Rabat 5, 10 czy 15 % to komunikat, że jego wartość została wymyślona, a nie wyliczona. Budzi więc podejrzenia, że sprzedawca ma jeszcze jakiś zapas, co generuje dalsze negocjacje. Co gorsza, Klient oczekuje kolejnego wzrostu rabaty o 5 czy 10 %. Można tę skłonność ograniczyć, oferując rabaty 4, 8, 12%.

Bezpieczna struktura rabatów

Aby polityka rabatowa nie prowadziła relacji z Klientami w stronę rozdawnictwa, trzeba na bieżąco kontrolować strukturę kontraktów pod kątem udzielonych rabatów. Generalną zasadą powinno być, że wraz ze wzrostem rabatów zmniejsza się liczba Klientów, którzy ten rabat uzyskują. Rabatowanie bez zdefiniowanych celów i zasad ich przyznawania może prowadzić do dramatycznego spadku rentowności działalności operacyjnej. Dlatego konieczne jest opracowanie klarownej polityki rabatowej i konsekwentne jej przestrzeganie. Oczywiście musi ona podlegać stałemu monitoringowi w zakresie kosztów, jakie za sobą niesie.

Artykuł ukazał się w 25 numerze „Szefa Sprzedaży”. Zapraszamy do lektury pełnej wersji po zalogowaniu na stronie.

Krzysztof Gwozdek
Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.
0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *