,

Problem? Rozwiążmy go – w 4 krokach!

Za duże koszty produkcji? Trzeba kupić tańsze materiały. W maszynie wycieka płyn hamulcowy? Spokojnie, dolejemy i będzie ok. Wbrew pozorom tego rodzaju krótkowzroczne radzenie sobie z mniejszymi i większymi problemami w wielu firmach jest na porządku dziennym. Celowo napisałam radzenie sobie a nie rozwiązywanie – bo takie działania do rozwiązania problemu nigdy nie prowadzą, są tylko szybkim środkiem zaradczym. Co jednak zrobić, by problem skutecznie wyeliminować? Z Kaizen wystarczą 4 kroki…

PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU

Po pierwsze musimy wiedzieć, co chcemy rozwiązać. Co tak naprawdę jest problemem? Musi być on  dobrze poznany, zmierzony. Musimy zebrać wszystkie dane na jego temat – opisać, przeanalizować.

Powinniśmy działać tu według zasady genchi genbutsu, która mówi idź i zobacz – aby dobrze zrozumieć problem musimy iść na GEMBA, poznać i zobaczyć miejsce, w którym występuje omawiane zakłócenie. Musimy porozmawiać z pracownikami, zdobyć informacje od osób pracujących przy procesie.

Do opisania problemu często wykorzystywane jest narzędzie 5W2H. Metoda ta pozwala na ujęcie przedmiotu rzeczy z kilku perspektyw i polega na odpowiedzi na 7 pytań:

WHAT – CO? Co jest problemem? Dokładnie opisz zjawisko. Wykorzystaj zdjęcia, dokumentację, wykresy, wszystkie możliwe dane.

WHO – KTO? Kto odpowiada za proces, w którym pojawiły się zakłócenia, kto go wykonuje? Ważne jest także wskazanie kto zgłosił problem?

WHEN – KIEDY? Kiedy błąd powstał, a kiedy błąd został wykryty. Trzeba być bardzo czujnym, aby dobre określić moment powstania defektu. Najczęściej bywa tak, że nieprawidłowość jest wykrywana dużo później niż powstała (kontrola jakości nie jest wbudowana w proces).

WHERE – GDZIE Gdzie problem wystąpił? Wskaż dokładnie miejsce (lokalizację) powstania defektu.

WHY – DLACZEGO? Jaki jest cel wykonywania czynności? Po co to robimy?

HOW – JAK? W jaki sposób powstał defekt? W jakiej sytuacji? Warto opisać w jaki sposób proces jest realizowany poprzez wykorzystanie mapy procesów, aby przejść przez kolejne zjawiska poprzedzające powstanie problemu.

HOW MANY – JAK DUŻO? Ile razy wystąpił problem? Jaka jest jego skala? Wykorzystujmy mierzalne dane.

W tym kroku wyznaczamy także cel, który chcemy osiągnąć poprzez rozwiązanie problemu. Jest to istotne z punktu widzenia późniejszej kontroli rozwiązania.

 

ZBADANIE PRZYCZYNY PROBLEMU – ANALIZA PRZYCZYNY ŹRÓDŁOWEJ

Po opisaniu problemu, po dogłębnym zrozumieniu jego istoty, możemy przejść do odkrycia powodu jego wystąpienia, czyli do odnalezienia przyczyny źródłowej. Pamiętajmy, aby w analizie problemu brały udział osoby z procesu, w którym wystąpiło zakłócenie oraz aby tu także stosować zasadę genchi genbutsu. Najczęściej w dojściu do przyczyny źródłowej wykorzystywane są w firmach dwie metody: 5 x dlaczego oraz Diagram Ishikawy (diagram przyczynowo-skutkowy).

2 5 x dlaczego – poprzez zadawanie pytań „dlaczego?” dochodzimy do przyczyn problemu. Zaczynamy od pierwszego pytania: dlaczego + nasz problem. Np. Dlaczego płyn hamulcowy wycieka ze zbiornika?

2b

Pytań dlaczego może być więcej lub mniej niż 5. Odpowiedzi mogą nam się rozgałęziać (mogą być np. dwie odpowiedzi na jedno pytanie), jeśli to nastąpi, to najczęściej na podstawie danych wybieramy tę, która jest najistotniejsza.

2c

Drugie narzędzie to diagram Ishikawy, który przypomina rybią ość (dlatego nazywany jest także diagramem ryby/rybiej ości), w której rozpoczynamy od postawienia problemu, a następnie analizujemy go biorąc pod uwagę 5 głównych składowych (zapisujemy to na wychodzących od szkieletu ościach):

  • człowiek
  • maszyna
  • metoda
  • materiał
  • środowisko

Często dodaje się jeszcze jedną – szóstą składową – Management lub Inne (wg potrzeby i specyfiki firmy).

1

3

Każdy z tych obszarów jest rozpatrywany pod kątem wpływu na postawiony problem. Zapisujemy to na danej ości i rozgałęziamy dane zakłócenie (co powoduje daną przyczynę). Wszystkie możliwe czynniki wywołujące wady muszą być zapisane, przedyskutowane (często łączą się z innymi czynnikami) i ocenione pod kątem ich ważności i skutków.

Po ustaleniu/dojściu do przyczyny źródłowej przechodzimy do kolejnego etapu.

 

WROŻENIE ROZWIĄZANIA

Na tym etapie odnosimy się do cyklu Deminga – cyklu PDCA, czyli:

  • PLAN – zaplanuj – stwórz plan działania. Wskaż osoby odpowiedzialne za konkretne kroki, określ termin realizacji i sposób informowania się o statusie działań. Pamiętaj, że plan działań może być na bieżąco wypełniany nowymi operacjami.
  • DO – wykonaj – wdróż rozwiązanie.
  • CHECK – sprawdź – analizuj rezultaty. Skontroluj czy wdrożone działania funkcjonują, czy realizują nasz cel określony w kroku pierwszym. Zbierz dane i porównaj je z tymi, które analizowaliśmy na początku. Czy potwierdzają one nasze efekty? Sprawdź jak dane rozwiązanie wpływa na dany proces, ale także na procesy związane z problemem.
  • ACT – działaj/usprawniaj – jeśli istnieje taka potrzeba, to wprowadź korekty, nowe pomysły do rozwiązania. Oblicz jakie korzyści finansowe osiągnęło wprowadzenie rozwiązania.

 

UTRZYMANIE REZULTATÓW, WYCIĄGANIE WNIOSKÓW Z PROCESU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Ostatnim elementem jest utrzymanie tego, co wypracowaliśmy. Wprowadzamy tutaj nowo obowiązujący standard, instrukcje, procedury. Określamy przyszłe kroki, które pozwolą ten stan utrzymać. Dzielimy się dobrymi praktykami, które mogą przydać się w innych procesach. Warto w tym momencie zastanowić się nad samą pracą przy rozwiązywaniu problemów – czy była ona efektywna? Z jakimi trudnościami spotkaliśmy się przy pracy nad zakłóceniem? Jakie dobre praktyki można wdrożyć na stałe?

 

Władysław Grzeszczuk, polski aforysta i satyryk, powiedział kiedyś: Kto nie wie, że obok supełka bywa supeł, niech się nie bierze za rozwiązywanie problemów. Dążmy zatem w naszych organizacjach to tego, aby rozwiązywać supły, które są istotne dla rozwiązania błędu.

 

 

Katarzyna Chodorska-Kędzior
Menedżer Rozwoju Produktu, Inżynier Kaizen. Rozwija produkty z zakresu Kaizen/Lean. Członek Koła Jakości działającego w firmie PROFES. Certyfikowany Praktyk Kaizen wspierający klientów firmy.
0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *