,

Połącz Lean z Green

Pojemniki na odpady są obecne niemal wszędzie: w pracy, w domu, w kinie i w parku. Stawiamy je prawie w każdym pomieszczeniu, ponieważ mają niezwykłą moc nakładania tabu na przedmioty, które zostały w nich umieszczone: przedmioty te nagle stają się ohydne. Nie chcemy o nich myśleć, oglądać ich, dotykać, a nawet czuć. Co więcej, są usuwane bez naszego udziału, najczęściej w nocy lub o poranku, przez specjalną grupę pracowników. W taki sposób działa magia pojemników na odpady. „Niewidzialność” odpadów sprawia jednak, że nie dostrzegamy nieefektywności naszego sposobu wykorzystywania surowców i używania przedmiotów. Niestety, w równej mierze dotyczy to codziennego życia, jak i realizowanego procesu produkcyjnego w firmie. W wielu przedsiębiorstwach istnieje „odpadowe tabu”: wszyscy tam przekonani, że nie ma konieczności zajmowanie się odpadami, ponieważ są one zbędne, nieprzydatne, szkodliwe i należy je niezwłocznie usuwać. W ten sposób odpady – w tym emitowane gazy i pyły, odprowadzane ścieki, wycieki do gleby, wydzielane ciepło, hałas i wibracje – objęte zostają zmową milczenia.

 

Większość organizacji widzi w odpadach nieuniknione skutki procesu produkcji. Natomiast organizacje, które realizują koncepcję Lean, powinny upatrywać w nich szansy na wyszczuplenie organizacji. Ich celem jest bowiem ciągłe zwiększanie produkcji przy coraz mniejszym zaangażowaniu ludzkiej pracy i maszyn, mniejszym zużyciu surowców, czasu i przestrzeni oraz coraz wyższym poziomie zaspokajania potrzeb klientów. Wydawać by się mogło, że organizacje powinny więc nieustannie identyfikować i staranie eliminować wszelkiego rodzaju działania, które zużywają zasoby, ale nie przyczyniają się do dodawania wartości. W praktyce nie każdy jednak rodzaj marnotrawstwa zwalcza się z taką samą determinacją. Duża część organizacji koncentruje się jedynie na siedmiu kategoriach marnotrawstwa (muda) wyróżnionych przez Taiichi Ohno z Toyoty, co z jednej strony usprawnia wykrywanie marnotrawstwa i komunikację między pracownikami, ale z drugiej strony ogranicza wrażliwość na inne przejawy muda. W konsekwencji nienazwanymi marnotrawstwami zajmujemy się wyjątkowo rzadko.

Aby wyjść z tej sytuacji, powinniśmy na nowo spojrzeć na listę, którą stworzył Taiichi Ohno, a następnie na własny użytek zidentyfikować i dopisać specyficzne dla naszej organizacji kolejne rodzaje muda. Lista marnotrawstw nie jest i nie powinna być zamknięta, szczególnie że muda jest wszechobecna.
EKOMARNOTRASTWO

global-business-620310_960_720Zacząć możemy od wpisania ekomarnotrastwa na listę nowych zakładowych rodzajów muda. Jego obecność wynika z nieefektywnego sposobu zaprojektowania produktu lub procesu wytwarzania, a jego eliminacja może prowadzić do poprawy bezpieczeństwa pracy, zmniejszenia kosztów i ryzyka prawnego działania firmy. Ten typ marnotrawstwa może ujawniać się na etapie wytwarzania produktu, ale też np. w trakcie transportu, użytkowania produktu przez klienta i jego ostatecznej utylizacji. Ekomarnotrawstwem jest niepotrzebne zużywanie zasobów naturalnych, a także emisja do powietrza, wody albo gleby substancji i energii, które mogą szkodzić zdrowiu ludzi lub środowisku. W praktyce ekomarnotrawstwo obejmuje:

  • energię, wodę, surowce i materiały, które są zużywane w większej ilości, niż jest potrzebna do zaspokojenia potrzeb klienta;
  • substancje (np. pyły i gazy, ścieki, wody deszczowe, popłuczyny, odpady, złom, śmieci) oraz energię (np. ciepło, hałas, wibracje, pola elektromagnetyczne), których pozbywamy się, odprowadzając je bezpośrednio do powietrza, wody, gleby lub ziemi, albo które przekazujemy do firm zajmujących się ich przetwarzaniem lub unieszkodliwianiem;
  • substancje niebezpieczne negatywnie wpływające na zdrowie ludzi lub środowisko, których używa się w procesie produkcji albo które występują w produktach.

Ekomarnotrawstwo stanowi problem zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. W obszarze organizacji zwiększa koszty produkcji (np. straty ciepła w procesie produkcji), zobowiązuje do dodatkowych kosztownych czynności administracyjnych (np. do prowadzenia rejestrów i ewidencji, uzyskiwania zezwoleń lub wykonywania pomiarów), wymusza inwestycje w dodatkowe środki zabezpieczające zdrowie pracowników (np. zapewnienie odpowiednich warunków magazynowania substancji niebezpiecznych, prowadzenie szkoleń, zakup środków ochrony indywidualnej). Do zewnętrznych problemów wynikających z ekomarnotrawstwa należy przede wszystkim zaliczyć zmiany w otoczeniu, które zostały wywołane np. odprowadzaniem ścieków, emisją zapachów i hałasu. Takie działania nie służą dodawaniu wartości do produktu z punktu widzenia klienta, a mogą wręcz prowadzić do rezygnacji z zakupu produktu czy usługi. Coraz częściej bowiem klienci, którzy nie chcą swoimi pieniędzmi wspierać szkodliwej działalności, oprócz stawiania pytań o jakość, cenę i termin dostawy produktu, interesują się wpływem działalności wytwórcy na okolicznych mieszkańców i środowisko naturalne.

LUKA ODPOWIEDZIALNOŚCI

Po zapoznaniu się z zakresem problematyki, którą obejmuje pojęcie ekomarnotrawstwa, koordynatorzy Lean, Six Sima i Kaizen mogą dojść do wniosku, że tylko częściowo dotyczy ona ich zakresu obowiązków. Kwestiami substancji i energii odprowadzanych do środowiska zajmują się przecież specjaliści do spraw ochrony środowiska, a zarządzaniem substancjami niebezpiecznymi służby bezpieczeństwa i higieny pracy. Takie myślenie nie prowadzi do zmiany, bo pracownicy z obszaru ochrony środowiska i BHP pochłonięci są przede wszystkim obsługą formalnoprawną firmy i niezwykle rzadko zajmują się eliminacją ekomarnotrawstwa. Koordynatorzy Lean, Six Sima i Kaizen szukają natomiast głownie siedmiu klasycznych rodzajów muda wewnątrz kluczowych procesów i nie interesują się stratami widocznymi w pobliżu analizowanych procesów, czyli np. emisjami zanieczyszczeń do środowiska. Istniejąca luka w odpowiedzialności za skuteczne i całościowe podejście do ekomarnotrawstwa prowadzi do stanu, w którym organizacja traci szansę na identyfikowanie większego zakresu muda oraz dynamiczną poprawę wyników. Organizacja powinna wypracować rozwiązanie, które zachęci do eliminacji ekomarnotrawstwa w ramach inicjatyw Lean. Nie powinno to być trudne, ponieważ działania na rzecz Lean i środowiska są w istocie bardziej komplementarne, niż nam się wydaje – co pokazuje poniższa tabela*:

Rodzaj marnotrawstwa Wpływ na środowisko
Nadprodukcja Zużycie surowców i energii na wytworzenie niepotrzebnych produktów.

Dodatkowe zanieczyszczenia wprowadzone do środowiska z powodu użycia środków chemicznych w czasie produkcji niepotrzebnych produktów.

Powstanie odpadów z uszkodzonych lub „moralne” zestarzałych produktów, które zostały  niepotrzebnie wyprodukowane.

Zapasy Większe zużycie opakowań do przechowywania np. materiałów, surowców i półproduktów.

Powstanie  odpadów ze zgromadzonych materiałów itp., które uległy zniszczeniu, uszkodzeniu lub są przeterminowane.

Dodatkowe zużycie materiałów, które zastąpiły ww. utracone materiały.

Dodatkowe zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie miejsc, w których zgromadzono nadmierne zapasy.

Braki i naprawa braków Zużycie surowców i energii na wytworzenie wadliwych produktów.

Przekazanie uszkodzonych elementów do recyklingu lub na składowisko odpadów.

Większe zapotrzebowanie na miejsce do wykonania przeróbek i napraw, co zwiększa zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie.

 

 

Ruch

Transport

 

Zużycie energii oraz paliw kopalnych na transport.

Emisja zanieczyszczeń i hałasu w trakcie transportu.

Zapotrzebowanie na opakowania wymagane do zabezpieczenia elementów podczas ich przemieszczania.

Uszkodzenia i wycieki podczas transportu.

Specjalne wymagania organizacyjne i opakowania wymagane przy transporcie materiałów niebezpiecznych.

Większe zapotrzebowanie na miejsce przeznaczone na drogi komunikacyjne, co zwiększa zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie.

Oczekiwanie Utrata właściwości przez surowce, materiały, co powoduje powstawanie odpadów.

Zużycie energii na ogrzewanie, chłodzenie i oświetlenie podczas przestojów.

Przetwarzanie Zwiększone zużycie części, surowców itp. na jednostkę wyprodukowanego produktu.

Spowodowane niepotrzebnym przetwarzaniem w procesie. zwiększenie zużycia energii oraz ilości powstających odpadów, ścieków, gazów i pyłów

Gdy eliminujemy marnotrawstwa wskazane przez Taiichi Ohno, korzyści w obszarze środowiskowym uzyskujemy niejako przy okazji. Zajmując się zaś ekomarnotrawstwem w sposób przemyślany i systemowy wyszczuplamy organizację oraz eliminujemy rodzaje muda, na które Lean był dotąd obojętny.
KORZYŚCI Z SZERSZEGO SPOJRZENIA

Przykłady wielu przedsiębiorstw pokazują, że łączenie sposobu patrzenia oraz narzędzi specyficznych dla ochrony środowiska i Lean przynosi efekty.

Firma DuPont postawiła sobie za cel eliminację składowania odpadów pochodzących z produkcji wyrobów. W ciągu trzech lat, stosując podejście DMAIC, osiągnęła ten cel, redukując ilość dotychczas składowanych odpadów z 37 tys. ton do zera. Zarobiła przy tym 2,2 mln dolarów na sprzedaży produktów ubocznych oraz uzyskała 400 tys. dolarów oszczędności, a wszystko to bez nakładów inwestycyjnych.

Firma General Electric, stosując podejście Lean, przeprowadziła w ciągu dwóch lat ponad 200 akcji poszukiwania możliwości zaoszczędzenia energii. Dzięki temu ograniczyła emisję gazów cieplarnianych o 250 tys. ton i zaoszczędziła 70 mln dolarów na kosztach zakupu energii.

Firma 3M dzięki połączeniu korporacyjnego programu zapobiegania zanieczyszczeniom u źródła ich powstawania pod nazwą 3P (Pollution Prevention Pays) z technikami Lean i Six Sigma w okresie pięciu lat ograniczyła w przeliczeniu na jednostkę sprzedaży emisję zanieczyszczeń do powietrza o 61%, a ilość powstających odpadów o 30%, oraz poprawiła efektywność energetyczną o 27%. Program 3P od roku 1975 zapobiegł powstaniu ponad 2 mln ton zanieczyszczeń i pozwolił zaoszczędzić 1,9 miliarda dolarów, jak i przyczynił się do powstania wielu opatentowanych innowacji, np. topliwych powłok wodorozpuszczalnych.

DWIE DROGI DO CELU

Organizacja może w dwojaki sposób odzyskiwać pieniądze i szanse rynkowe, które traci w wyniku ekomarnotrawstwa.

Pierwsza metoda jest prostsza i opiera się na już istniejących mechanizmach działania organizacji. Nie gwarantuje jednak uzyskania pełnego zakresu korzyści, np. poprawy reputacji, wzrostu wartości marki czy wejścia z ofertą na rynek „zielonych” produktów. Polega ona na:

  1. poszerzeniu zakresu treści programów szkoleniowych Lean o naukę zasad identyfikacji i eliminacji ekomarnotrawstwa;
  2. przeszkoleniu specjalistów do spraw ochrony środowiska i BHP z filozofii i narzędzi Lean i Six Sigma, a w dalszej kolejności włączeniu ich do zespołów zajmujących się doskonaleniem organizacji;
  3. wyznaczeniu właścicielom procesów mierzalnych celów środowiskowych i zapewnienie możliwości bieżącego monitorowania kluczowych wskaźników efektywności środowiskowej;
  4. dodaniu wskaźników efektywności środowiskowej organizacji do zestawu wskaźników, które są prezentowane pracownikom na tablicach wyników.

Drugi sposób na zapobieganie stratom w wyniku ekomarnotrawstwa przeznaczony jest dla organizacji, które poza redukcją kosztów, chcą wykorzystać podejście ekologiczne do tworzenia innowacji, zwiększania wartości organizacji oraz budowania przewagi konkurencyjnej. Wejście na „zieloną” ścieżkę rozwoju polega na wdrożeniu w organizacji jednej z wielu sprawdzonych strategii postępowania, np.: „Czystsza Produkcja”, „Ekoefektywność”, „Zielona Produktywność” czy „Zapobieganie Zanieczyszczeniom”. Strategie te zakładają, że wzrost efektywności wykorzystania zasobów i usług środowiska w organizacji nie jest kolejnym jednorazowym celem mającym przynieść jedynie oszczędności, ale procesem, który wywołuje pozytywne zmiany we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa, począwszy od projektowania wyrobów i usług, a na utrzymaniu czystości kończąc. Trudno bowiem bez zwiększania potencjału twórczego firmy wymyślić produkt, który byłby bardziej „zielony”, a jednocześnie nie byłby bardziej zaawansowany pod względem materiałowym, konstrukcyjnym albo informatycznym. Podobnie nie uda się sprzątać w firmie w „zielony” sposób bez przestrzegania zasady rozcieńczania środków czystości oraz dobierania i stosowania preparatów nieszkodliwych dla użytkowników pomieszczeń i osób sprzątających.

KIEDY ZACZĄĆ „ZIELONY” ROZWÓJ

sapling-154734_960_720Który z tych sposobów postępowania wybrać? Kiedy zacząć działania? Czy eliminacja ekomarnotrawstwa w ramach inicjatyw Lean naprawdę przyniesie korzyści bez narażania na szwank jakości, kosztów i warunków dostawy? Te i wiele innych pytań z pewnością pojawia się w głowie każdego, kto przymierza się do podjęcia decyzji o przeciwdziałaniu ekomarnotrawstwu, a w dalszej perspektywie o „zielonym” rozwoju organizacji. Niepodjęcie takiej decyzji jest ignorowaniem rzeczywistości i błędem taktycznym organizacji, która stawia na rozwój. Koordynatorzy Lean, Six Sima i Kaizen powinni zmienić podejście do spraw związanych z ekologią. Strategia, która polega na zwiększeniu eksploatacji środowiska i produkcji oraz unikaniu kosztów społecznych, nie zapewni trwałej przewagi konkurencyjnej. Natura, społeczeństwo, rynek i prawo coraz natarczywiej wymuszają na przedsiębiorcach zmianę i ponoszenie prawdziwych kosztów zużywania zasobów środowiska, np. nakazując producentom sfinansowanie przetwarzania odpadów powstałych z ich zużytych produktów. Szansę na najdłuższy i najbardziej pomyślny rozwój mają najbardziej „zielone”, najczystsze i najwydajniejsze energetycznie przedsiębiorstwa. Fakt ten potwierdzają strategie i projekty realizowane przez największe przedsiębiorstwa na świecie, np. Walmart czy Toyota, które łączą koncepcję Lean z elementami ochrony środowiska (Green), eliminują ekomarnotrawstwo i wdrażają koncepcję ekologicznego podejścia do produkcji.  Zamiast bezrefleksyjnie sięgać po zasoby Ziemi i wykorzystywać je na potrzeby produkcji, my również powinniśmy  wstrzymać się i poszukać alternatywnych rozwiązań w swojej głowie i firmie z pomocą połączonych sił Lean i Green.

 

*Źródło: U.S. EPA, „The Lean and Environment Toolkit”, [on-line], październik 2007 r. [tłumaczenie własne]
Bibliografia:

  1. METI, JMA Consultants Inc., „Guide for Material Flow Cost Accounting (Ver. 1)”, [on-line], Tokyo, Environmental Industries Office, Ministry of Economy, Trade and Industry, marzec 2007 r.
  2. U.S. EPA, „The Lean and Environment Toolkit”, [on-line], październik 2007 r.
  3. U.S. EPA, „Lean Manufacturing and the Environment”, [on-line], październik 2003 r.
  4. Daniel C. Esty, P.J. Simmons „The Green to Gold Business Playbook”, Wiley, Kanada, 2011 r.

 

Artykuł autorstwa Mirosława Bachorz, konsultanta PROFES ds. ekoefektywności oraz edukatora ekologicznego,

opublikowany został w Dwumiesięczniku Kaizen [nr 3 2015].

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *