,

Po co nam zwinność w czasach pandemii?

Zwolennicy koncepcji, wedle której żyjemy w świecie VUCA z pewnością dodaliby do słynnej maksymy Benjamina Franklina, że pewne są nie tylko śmierć i podatki, ale też… sama niepewność. Kryzys wywołany pandemią COVID-19 niespodziewanie udowodnił, jak wielu organizacjom brakuje elastyczności niezbędnej do szybkiego reagowania na rynkowe turbulencje. Szukając rozwiązania, część z nich zwróciła swą uwagę ku zwinnym praktykom. Czy słusznie?

W drugiej połowie marca, jeszcze zanim liczba przypadków zakażenia COVID-19 przekroczyła w Polsce 100, a rząd zdecydował o rozpoczęciu lock down’u, MIT Technology Review zapowiedziało w jednym ze swoich artykułów, że nie powrócimy już do normalności: „Aby powstrzymać koronawirus, będziemy musieli radykalnie zmienić prawie wszystko, co robimy: jak pracujemy, ćwiczymy, socjalizujemy się, robimy zakupy, zarządzamy naszym zdrowiem, kształcimy nasze dzieci, dbamy o członków rodziny. Wszyscy chcemy, aby wszystko szybko wróciło do normy. Ale to, z czego większość z nas prawdopodobnie jeszcze nie zdaje sobie sprawy – a wkrótce się to stanie – to fakt, że sprawy nie wrócą do normy po kilku tygodniach, a nawet po kilku miesiącach. Niektóre rzeczy nigdy nie wrócą”[1].

Dziś – po sześciu miesiącach od publikacji tych proroczych słów – kiedy przeżyliśmy już początkowy szok związany z zetknięciem się z globalnym wyzwaniem, jakim okazała się pandemia COVID-19, przewidywania MIT Technology Review stały się oczywistością. Najważniejszym pytaniem, zarówno na gruncie osobistym, jak i zawodowym, nie jest więc już to, kiedy powrócimy do „stanu sprzed”, ale jak się w aktualnej rzeczywistości urządzić, by uczynić z niej „nową normalność”.

 Normalność w czasach niepewności

„Nowa normalność” to termin, który pojawia się jako następstwo momentów przełomowych z punktu widzenia gospodarczego czy społecznego (jak np. kryzys finansowy w latach 2007-2008 czy pandemia COVID-19, z jaką aktualnie się mierzymy), określający konieczność odnalezienia się w nowej rzeczywistości, innej niż przed kryzysem – bo znacząco przekształconej przez jego konsekwencje. Choć pewne tendencje, jak np. postępująca cyfryzacja różnych obszarów działalności organizacji czy zmiany w postawach konsumentów i pracowników, są już wyraźnie zauważalne, kształt naszej „nowej normalności” nie jest jeszcze w pełni znany. Coraz częściej wybrzmiewa jednak przekonanie, że jeśli trudno przewidzieć kiedy i z jakimi zawirowaniami przyjdzie nam się mierzyć, to właśnie te zawirowania powinniśmy przyjąć jako podstawę „nowej normalności” – bez względu na ich charakter. Przyjąć, a jednocześnie dążyć do wprowadzenia takiego modelu funkcjonowania, w którym niepewna sytuacja będzie postrzegana jako szansa stwarzająca potencjał do dalszego rozwoju.

W takim tonie wypowiadają się m.in. eksperci Światowego Forum Ekonomicznego. Dostrzegając zagrożenie, jakie niosą ze sobą zawirowania gospodarcze związane z pandemią COVID-19 dla istnienia przedsiębiorstw na całym świecie, identyfikują sześć sposobów, które mogą potencjalnie pomóc liderom w czerpaniu z „nieprzewidywalnego” i budowaniu nowej wartości w czasach niepewności. Są to:

  1. Dawanie poczucia podążania w pewnym kierunku przy jednoczesnym zachowaniu gotowości na zmierzenie się z tym, co niepewne: „Efektywni liderzy, szczególnie w czasie kryzysu, często łączą poczucie posiadania kierunku z głęboką świadomością, że nie są w stanie kontrolować, nie mówiąc już o przewidywaniu przyszłości”[2].
  2. Reframing, czyli spojrzenie na sytuację z innej perspektywy i dostrzeżenie w niej pojawiających się możliwości.
  3. Wykorzystywanie szans, jakie niesie ze sobą „niespodziewane”, by kształtować działania organizacji i jej kulturę.
  4. Wdrażanie mechanizmów, dzięki którym określanie potencjalnych możliwości, jakie pomogą organizacji przetrwać kryzys, stanie się zadaniem i odpowiedzialnością każdego pracownika.
  5. Serendipity-spotting, czyli zachowanie czujności, by szybciej dostrzegać nieoczekiwane zdarzenia i wykorzystać ich potencjał w tworzeniu innowacji.
  6. Zapewnienie pracownikom poczucia przynależności.

Poruszanie się w ten sposób po grząskim, zbudowanym na niepewności gruncie, wymaga jednak od organizacji nabycia nowego rodzaju umiejętności, w których szczególne znaczenie odgrywa szybkość: szybkiego podejmowania decyzji, zdolności do szybkiej adaptacji do zmian czy szybkiego dostarczania wartości Klientom. Radzenie sobie z kryzysem, u podstaw którego leży nieprzewidywalność, wymaga więc zwinności biznesowej.

Zwinniej, lepiej, sprawniej

Wpływ zwinnych praktyk na skuteczność zarządzania skutkami kryzysu wywołanego COVID-19 stał się przedmiotem zainteresowania m.in. ekspertów McKinsey&Company. Poddali oni tę kwestię weryfikacji, przeprowadzając badania na grupie 25 organizacji z 7 różnych sektorów i – jak dowodzą opracowane przez nich wyniki – najlepiej z negatywnymi konsekwencjami pandemii radziły sobie te przedsiębiorstwa, w których zwinne praktyki są głęboko zakorzenione w modelach operacyjnych[3]. Porównując samoocenę w pełni „zwinnych” jednostek biznesowych organizacji z tymi, które jeszcze tego typu praktyk nie wdrożyły, te pierwsze osiągały lepsze wyniki we wszystkich trzech analizowanych kategoriach[4]:

  • satysfakcja Klienta:
  • zaangażowanie pracowników:
  • działalność operacyjna:

Co ciekawe, nie odnotowano sytuacji, w której uzyskałaby one niższe wyniki niż te jednostki, które nie wdrożyły jeszcze zwinnych praktyk. W „najgorszym” przypadku, utrzymują się one na tym samym poziomie.

Analizując opracowanie wyników badań McKinsey&Company, jeszcze bardziej interesujące wydaje się sam sposób oddziaływania wprowadzonych praktyk na różne obszary działalności organizacji. Liderzy Agile i kadra zarządzająca zapytani o pozytywne konsekwencje wdrożenia zwinnego modelu, dostrzegają takie aspekty jak:

  • płynna kontynuacja pracy w momencie pojawienia się kryzysu, bez znaczących spadków wydajności,
  • „naturalna” zdolność do zmiany priorytetów,
  • szybsze podejmowanie decyzji, a w efekcie natychmiastowe reagowanie w sytuacjach, które tego wymagają,
  • płynny przepływ informacji w organizacji[5].

Punkt zero – jak zacząć zwinną wędrówkę?

Choć wraz z zakończeniem lock down’u część pracowników wróciła do biur, a konsumenci do dokonywania zakupów i korzystania z usług stacjonarnie, funkcjonujemy w pewnym „zawieszeniu”. Niepewność względem konsekwencji przewidywanej „drugiej fali” zakażeń COVID-19, jakiej spodziewać możemy się w okresie jesienno-zimowym[6], z jednej strony motywuje do działań, które ułatwią funkcjonowanie w tym czasie już teraz, a z drugiej – utrudnia podjęcie decyzji wiążących się z długoterminowymi zmianami. Zamiast planowania kompleksowej transformacji modelu funkcjonowania organizacji, pomocne może okazać się skupienie na konkretnych działaniach promujących zwinne podejście:

  1. Budowanie zwinnej świadomości – dążenie do wypracowania w zespole przeświadczenia, że niepewność niesie ze sobą pewien potencjał do kreowania nowej wartości, a także wzbudzenie w członkach zespołu poczucia odpowiedzialności za identyfikowanie tego typu możliwości.
  2. Praca w mniejszych, samodzielnych zespołach – wdrożenie modelu pracy w zespołach skupiających pracowników o kompetencjach potrzebnych do realizacji danego projektu. Jednocześnie, upewnienie się, że tego typu zespoły są grupami w dużym stopniu samodzielnymi, posiadającymi uprawnienia niezbędne do podejmowania istotnych z punktu widzenia projektu decyzji.
  3. Stworzenie optymalnego środowiska pracy – dostarczenie zespołom zasobów niezbędnych dla efektywnej realizacji zadań zgodnie z założonym harmonogramem, w tym:
    – narzędzi wspierających pracę zespołu także w sytuacji nagłej zmiany jej formy (np. ze stacjonarnej na zdalną lub w trybie mieszanym),
    – kompetencji cyfrowych,
    – narzędzi do efektywnego zarządzania zadaniami i projektami.
  4. Stworzenie mechanizmu dzielenia się dobrymi zwinnymi praktykami – zachęcanie do testowania nowych narzędzi, praktyk, zachowań wspierających zwinność, a jednocześnie dzielenia się tymi, których wdrożenie okazało się przydatne z innymi zespołami i działami w organizacji.

Z trudnościami w przewidzeniu, jakie charakter będą miały konsekwencje kryzysu wywołanego pandemią COVID-19, w równym stopniu muszą zmierzyć się wszystkie organizacje. Przewagę z pewnością będą miały jednak te, dla których sprawne odnajdywanie się w warunkach niepewności jest w pewien sposób stanem naturalnym. Dla firm, które stoją u progu nieznanego i nie wiedzą, w którą stronę ruszyć, zwinność biznesowa wydają się być najsłuszniejszym kierunkiem.


Chcesz dowiedzieć się, jak zwiększyć zdolność organizacji do elastycznego reagowania na trudne do przewidzenia wyzwania?

Weź udział w bezpłatnym webinarze inspiracyjnym „Oswoić „nową normalność”. Jak stworzyć optymalne środowisko pracy, ułatwiające błyskawiczne reagowanie na zmiany?”.


[1] „We’re not going back to normal” Gideon Lichfield, MIT Technology Review, 17.03.2020, https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/

[2] „6 ways businesses can turn COVID-19 uncertainty to their advantage” Christian Busch, The World Economic Forum COVID Action Platform, 14.07.2020, https://www.weforum.org/agenda/2020/07/how-businesses-can-turn-covid-19-uncertainty-to-their-advantage/

[3] „An operating model for the next normal: Lessons from agile organizations in the crisis” C. Handscomb, D. Mahadevan, E. Naidoo, S. Srinivasan, L. Schor, M. Sieberer, 25.06.2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/an-operating-model-for-the-next-normal-lessons-from-agile-organizations-in-the-crisis

[4] Tamże

[5] Tamże

[6] „Eksperci: czeka nas druga, jeszcze silniejsza fala zakażeń jesienią i zimą” Zbigniew Wojtasiński, 23.04.2020, https://naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news%2C81898%2Ceksperci-czeka-nas-druga-jeszcze-silniejsza-fala-zakazen-jesienia-i-zima