, ,

Od teorii do praktyki, czyli jak sprawić, by pracownicy chcieli się doskonalić?

Ostatnich kilka lat przyniosło wielu firmom dużo możliwości rozwoju kompetencji pracowników przy wsparciu środków unijnych. Oprócz zamkniętych, dedykowanych projektów można było korzystać z wielu szkoleń otwartych. Tak więc, czy to z własnych środków, czy też przy wykorzystaniu środków unijnych, pracownicy mogli wziąć udział w szeregu szkoleń. Tyle że wiedza na nich zdobyta często pozostawała w sferze teorii. Co więc zrobić, aby przełożyła się również na praktykę?

Rozmawiając z przedstawicielami HR często słyszę , że wprawdzie szkoleń było czy jest dużo, ale pracownicy nie stosują poznawanych w ich trakcie umiejętności w praktyce. Mamy więc sytuację, którą jeden z moich rozmówców skwitował stwierdzeniem: Oni to wszystko wiedzą, tylko nie stosują.  A przecież firmy interesuje sytuacja, kiedy kompetencje znajdują odzwierciedlenie w praktyce zawodowej, bo inaczej nie mają znaczenia. Jak więc sprawić, by pracownicy zdobytą w trakcie szkoleń wiedzę stosowali w codziennej praktyce?

PEŁNA DIAGNOZA

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej sprawdza się praca z indywidualnymi planami rozwoju pracowników. Zwykle poprzedza je diagnoza kompetencji, najlepiej oceną 180 lub 360 stopni.  Bardzo ważne jest, aby wyniki dotyczyły konkretnego pracownika (na dzisiaj takie oceny zwykle prowadzi się dla menedżerów i kluczowych grup pracowników), który może dowiedzieć się jak „widzi go” otoczenie. Jest to niezwykle istotne, ponieważ daje pracownikowi szerszą perspektywę i skłania go do głębszej refleksji.

Kiedy prowadzę spotkania coachingowe obserwuję, że wyniki takiej oceny są przeżywane i często dla pracowników zaskakujące, bo ich obraz siebie samego jest odmienny. Na bazie takiej oceny kompetencji pracownik buduje plan własnego rozwoju. To co istotne to fakt, że poszczególne działania rozwojowe powinny być wpisane w codzienną praktykę zawodową. Przykładowo: menedżer, który chce zwiększyć efektywność prowadzonych spotkań w planie rozwoju określa, jakie konkretne działania podejmie aby ta efektywność wzrosła,  a następnie wprowadza je w czyn prowadząc następne spotkania. Już nie szkolenia są tu kluczowym działaniem rozwojowym (chyba, że większa grupa pracowników ma luki kompetencyjne w danym obszarze) – niezbędne są konsekwencja, systematyczność, a przede wszystkim konkretne i wymierne sformułowanie działań rozwojowych. No i oczywiście niezwykle istotny czynnik: oczekiwanie zmiany przez HR i przełożonych oraz regularne monitorowanie realizacji planu.

 

CO BY BYŁO GDYBY…

Wróćmy jeszcze do oceny kompetencji. Ciekawym i efektywnym sposobem jest korzystanie z szeregu testów sytuacyjnych (situational jobgement tests), które w przypadku samooceny wymagają wyboru sposobu zachowania w zdefiniowanej sytuacji – najczęściej respondent wybiera sposób zachowania, który jest mu najbliższy  (tak zachowałby się w rzeczywistości) oraz ten, który jest najbardziej odległy (tak by się raczej nie zachował). Natomiast przełożony czy podwładny/współpracownik dokonuje wyboru w oparciu o znajomość osoby badanej.  Testy mogą być w wersji on-line, co pozwala na to, aby oceny dokonało wiele osób, ułatwia też generowanie raportów.

Testy używane do takich ocen muszą uwzględniać rodzaj firmy, charakter pracy, zadania wykonywane na danym stanowisku oraz kompetencje, które są wymagane. Takie testy składają się z opisu sytuacji oraz listy możliwych zachowań.

Kiedy jeszcze można wykorzystać testy sytuacyjne?
Niewątpliwie można je zastosować w procesach rekrutacyjnych, a także przygotowując jakieś zmiany. W tym ostatnim przypadku każdy menedżer mógłby dla zespołu określić jakie kompetencje są potrzebne w nowej sytuacji i wykorzystując testy sytuacyjne określi luki kompetencyjne, które trzeba zlikwidować.

Maryla Korczyńska
Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.
0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *