, ,

Motywacja – trudna sprawa czy codzienne wyzwanie?

Nadal jeszcze od menedżerów słyszę: nie mam wpływu na motywację swoich pracowników, bo to nie ja dysponuję funduszami na ten cel. Odpowiadam wtedy: jednym słowem zwolniłeś się z odpowiedzialności w tym zakresie, tak? Całkiem wygodne podejście, ale nieefektywne.

Z drugiej strony kiedy myślimy o motywowaniu pozafinansowym, to mamy nadzieję, że ktoś dostarczy nam jakieś specjalne narzędzia, które pomogą nam w tym obszarze.

Chcę nieco odczarować ten temat.

Kiedyś jeden z uczestników na moich warsztatach wyraził zabawną, a jednocześnie głęboką myśl: „Wiem dlaczego motywowanie jako funkcja zarządzania jest często zaniedbywane – bo to jedyna funkcja, gdzie nie ma terminów realizacji”. Wszyscy najpierw się roześmiali, ale za chwilę przyznali rację. Jest to bardzo zbieżne z moimi obserwacjami popartymi wynikami badania 360 stopni, które miałam okazję prowadzić w wielu grupach menedżerów. Pokazują one, że menedżerowie stają się coraz bardziej zadaniowi  (nastawieni na cele, kontrolę, dominację), a przy tym „gubią” po drodze ludzi (nie kształtując relacji, konstruktywnej współpracy, zbyt mało korzystając z potencjału swoich pracowników, nie udzielają feedbacku). Ten kierunek mnie niepokoi, bo przecież – firmy powinny walczyć nie o to, aby ciało pracownika przychodziło do pracy, ale aby chciał on swój potencjał i zaangażowanie spożytkować w pracy, którą wykonuje, w firmie w której pracuje.

Warto zwrócić uwagę na to, że najpierw musi pojawić się motywacja, a z niej może wyniknąć zaangażowanie. Oczywiście, jako menedżerom zależy nam na odpowiednim poziomie zaangażowania, choć czasem jest to tylko poziom „przychodzącego ciała do firmy”.  W latach 90-tych Allen i  Mayer [1] opisali model zaangażowania organizacyjnego wyróżniając:

  • Zaangażowanie emocjonalne (afektywne), które charakteryzuje się tym, że pracownik przyjmuje jako shutterstock_117691702własne wartości i normy obowiązujące w firmie, utożsamia się z firmą, odczuwa z nią silną, pozytywną więź. Wpływa to oczywiście bardzo pozytywnie na jakość jego pracy, inicjatywę, przejmowaną odpowiedzialność. Pracownik chce pracować w tej firmie.
  • Zaangażowanie normatywne, kiedy pracownik czuje zobowiązanie wobec organizacji i uważa, że powinien w niej pracować, bo np. otrzymał pracę i uważa, że coś tej organizacji jest winien. Przy tym przyjmuje wartości, zasady, normy w niej obowiązujące.
  • Zaangażowanie trwania, które charakteryzuje się tym, że pracownik „trwa” w tej firmie, ponieważ odejście może się wiązać dla niego ze zbyt dużym ryzykiem czy stratą. Musi więc pracować, bo ma rodzinę na utrzymaniu, kredyt do spłacenia, a na rynku pracy jest trudna sytuacja. Powodem mogą być również dobre warunki pracy, bezpieczeństwo czy atrakcyjne wynagrodzenie.

Oczywiście, najbardziej wartościowe dla każdej firmy jest zaangażowanie emocjonalne.
Wróćmy więc do tego co każdy z nas – jako menedżer może i powinien robić, na co zwrócić uwagę.

Zacznijmy od kwestii zasadniczych:

  • przyjęcie funkcji menedżera, to przyjęcie odpowiedzialności nie tylko za rezultaty, ale i za zespół oraz każdego pracownika w tym zespole;
  • postawy, zachowania oraz zaniechania menedżera mają wpływ na motywację jego pracowników;
  • jeśli menedżer wymaga od pracowników określonych postaw, zachowań, stosowania zasad, sam powinien tego przestrzegać;
  • kierowanie ludźmi wymaga uważności, przemyślanych działań bo mamy tu do czynienia z materią żywą, która czuje i reaguje („kierowanie byłoby łatwe, gdyby nie ci ludzie”); mówić inaczej – kiedy zaczynasz działać, myśl o skutkach;
  • kierowanie wymaga bycia z ludźmi, ze swoim zespołem, aby go znać, rozumieć, znać potrzeby, bo każdy człowiek to indywidualność.

Czy wobec tego jako menedżer mam cały czas myśleć, przewidywać i w efekcie bać się, że coś nie wyjdzie? Absolutnie nie! Jesteśmy ludźmi i popełniamy błędy, ale przecież można zmienić decyzję, przeprosić, przyznać się do pomyłki. Wbrew pozorom, właśnie takie zachowania budują zaufanie i autorytet, bo pracownicy widzą i czują, że ich przełożony to normalny człowiek, a nie spiżowy postument, a na dodatek myśli o nich, jest refleksyjny. To dla pracownika cenne spostrzeżenie.

Spójrzmy na dwa aspekty pracy menedżerskej: sposób postępowania menedżera oraz sposób wykorzystywania narzędzi kierowniczych.

Na pierwszy aspekt popatrzmy z poziomu pracownika posługując się kilkoma przykładami :

  • Chcę mieć zaufanie do mojego przełożonego – np. jak podzielę się z nim swoim pomysłem, to nie przywłaszczy go sobie; moje sukcesy i mojego zespołu będzie przedstawiał w sposób ukazujący nasz wpływ na efekt; jak coś obieca, to dotrzyma obietnicy; potraktuje mnie podmiotowo, zwłaszcza w trudnych sytuacjach, przy trudnych decyzjach, będzie sprawiedliwy i konsekwentny, podejmie decyzję, kiedy taka jest potrzebna, jeśli będzie miał do mnie jakieś zastrzeżenia, to powie mi o nich, abym mogła się poprawić.
  • Chcę być traktowana podmiotowo – mieć poczucie, że nie jestem „no name”, ale konkretną osobą; chciałabym, aby interesował się tym co robię, umożliwiał rozwój, doceniał dobrą pracę, pomysły, zaangażowanie, korygował błędy; jak podejmie trudną dla mnie decyzję, to chciałabym usłyszeć uzasadnienie.

A teraz spojrzyjmy na kilka przykładowych narzędzi kierowniczych, które właściwie zastosowane mogą pozytywnie wpływać na motywację pracownika:

  • Stawianie zadań – jeśli postawisz zadanie wyjaśniając jaki jest jego cel, precyzyjnie określisz czego oczekujesz, ustalisz termin, sprawdzisz czy dobrze zrozumiałam, to zwiększasz prawdopodobieństwo tego, że zostanie prawidłowo wykonane. A jeśli potem podsumujesz jego wykonanie udzielając konstruktywnego feedbacku, to osiągasz oczekiwany rezultat, doceniasz mnie i wprowadzając korekty, które pozwolą mi się doskonalić. Jeśli jednak tego nie zrobisz, to być może napracuję się, ale w zamian jako zapłatę otrzymam reprymendę i być może Twoje przeświadczenie, że nie jestem zdolna
  • Delegowanie zadań – jeśli ustalisz które zadania mam przejąć, a potem mnie do ich realizacji przygotujesz, udzielisz wsparcia, to w wielu przypadkach umożliwisz mi rozwój, podjęcie się trudniejszych, ciekawych zadań. Jeśli jednak tego nie zrobisz, to uznam, że być może stosujesz „spychologię” – sam nie chcesz tego robić, to każesz mnie to robić. Jednym słowem może być docenienie i możliwość rozwoju, ale może też być dolegliwość i kara!!
  • Możesz poprowadzić roczną rozmowę oceniającą, podczas której podsumowujesz i „zbierasz” różne spostrzeżenia, uwagi, które już wcześniej, sytuacyjnie mi przekazywałeś, a na dodatek posługujesz się faktami – wtedy poczuję, że przygotowałeś się i cały rok na bieżąco mnie zarówno korygowałeś jak i doceniałeś. Jeśli jednak podczas tej rozmowy będziesz mi udzielał krytycznych uwag do sytuacji, które miały miejsce np. 10 miesięcy temu, a wcześniej nie zwróciłeś mi na to uwagi, to poczuję, jakbyś „zbierał na mnie haki”, ale wcześniej nie dałeś mi szansy poprawy. Jak nie będziesz miał argumentów, a oceniasz mnie krytycznie, to poczuję się niesprawiedliwie potraktowana.

Kiedyś usłyszałam powiedzenie: „Nożem można kroić chleb, ale można też zabić”. Podobnie jest z narzędziami kierowniczymi – używając ich możesz motywować pracowników, ale również możesz niszczyć ich motywację.

Powiedzmy sobie jasno: jako menedżerowie mamy na to wpływ. Pomyślmy co możemy robić lepiej w swojej pracy i zróbmy to, a inwestycja zwróci się nam pod postacią zaangażowania pracowników. Pamiętajmy – to inwestycja długofalowa.

 

[1] J.P. Meyer, N.J. Allen, A Tree-Component Conceptualization on Organizational Commitment, „Human Resource Management Review” 1991, No. 1.

Maryla Korczyńska
Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.