,

Jakiś problem? Żaden – czyli jak wykorzystać Kaizen do rozwiązywania problemów

Zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym spotykamy się z problemami i jesteśmy zmuszeni stawiać im czoła. Zaczynając od najprostszych, trywialnych, na tych bardzo skomplikowanych i trudnych do rozwiązania kończąc. Wiadomo, że problemy zawsze były, są i będą, oraz że musimy sobie z nimi poradzić. Jakoś. Dlatego warto zastanowić się, czy stosujemy metody i techniki rozwiązywania problemów, czy może jednak zdajemy się na własny instynkt, przeczucia i przekonania.

Sztuka życia polega mniej na eliminowaniu naszych problemów, a bardziej na rozwijaniu się dzięki nim. (Bernard Baruch, amerykański przemysłowiec i polityk)


NA POCZĄTEK DEFINICJA…

W pierwszej kolejności dobrze jest zdefiniować samo pojęcie problemu, aby nie wrzucać do jednego worka wszelkich sytuacji, które wymagają od nas podjęcia decyzji. Kaizen Institute, międzynarodowa firma consultingowa, zaproponowała bardzo prostą i zrozumiałą definicję problemu biznesowego, która pozwala oddzielić sytuacje jedynie decyzyjne od tych problemowych. Według tej definicji problem to wszelkiego rodzaju rozbieżność między stanem pożądanym a faktycznym, której przyczyna nie jest nam znana.


… A NASTĘPNIE METODA

W wielu firmach, polskich i zagranicznych, można spotkać się z zastosowaniem ustrukturalizowanych metod rozwiązywania problemów, t m.in. A3, Problem Solving, DMAIC czy 8D. Wszystkie te podejścia w ogólnym rozumieniu polegają na znalezieniu przyczyn źródłowych danego odchylenia, a następnie na ich wyeliminowaniu. Wszystkie te metody są do siebie dość podobne, więc od danej organizacji zależy, z której metody zechce korzystać podczas codziennej pracy.


PROBLEM SOLVING KROK PO KROKU

Metoda Problem Solving, którą stosuje Kaizen Institute, składa się z 4 podstawowych kroków:

  • przedstawienie/zdefiniowanie problemu,
  • poszukiwanie przyczyn źródłowych,
  • generowanie rozwiązania
  • sprawdzenie skuteczności rozwiązania.

1

W pierwszym etapie rozwiązywania problemu należy dobrze dany problem przedstawić, opisać. Przydatny często okazuje się rysunek lub zdjęcie obrazujące daną sytuację, przedmiot czy element. Pozwala to zwizualizować stan obecny. Również zbieranie liczb, danych oraz faktów umożliwia udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania, które pomagają w sprecyzowaniu problemu:

  • co jest problemem?
  • na czym ten problem polega?
  • dlaczego w ogóle jest to problem? jakie są konsekwencje tego odchylenia?

Im bardziej precyzyjnie opisany będzie problem, jego następstwa i skutki, tym dokładniej można później podjąć odpowiednie kroki. Na tym etapie ważne jest przedstawienie problemu w liczbach, danych i faktach. Amerykański inżynier i naukowiec, Charles Kettering, ujął to tak: Dobrze zdefiniowany problem to w połowie rozwiązany problem.

Przykład dobrze ujętego problemu: Mniejsza o 40% sprzedaż wiatraków elektrycznych typu C w miesiącu sierpień w porównaniu do planu na ten okres, który wynosił 10 000 szt.

2
Kolejnym etapem jest docieranie do przyczyn źródłowych występowania danego problemu. Służą temu dwa podstawowe narzędzia: Diagram Ishikawy i/lub metoda 5 x WHY. Diagram Ishikawy, inaczej przyczynowo-skutkowy, jest graficzną formą prezentacji zależności występujących pomiędzy czynnikami wywołującymi dany problem a skutkami, które są tego wynikiem. W pierwszej kolejności należy ustalić główne kategorie możliwych przyczyn występowania naszego problemu. Zestaw kategorii powinien być dostosowany do danej sytuacji. Zgodnie z zasadą 5M+E do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn zalicza się:

  • człowiek (man) – tę kategorię należy analizować na samym końcu, ponieważ mamy tendencję do obwiniania za występujące błędy w pierwszej kolejności siebie nawzajem.
  • materiał (material),
  • sprzęt/maszyna (machine),
  • stosowana metoda (method),
  • kierownictwo (management),
  • środowisko/otoczenie (environment).

W zależności od dziedziny i rodzaju badanego problemu możliwe jest również użycie indywidualnych kategorii przyczyn, np. informacje, organizacja pracy, procesy, konkurencja, wyposażenie, dostawcy itp. Następnie do każdej z kategorii przyczyn przyporządkowuje się kolejno poziome strzałki, które symbolizują główne przyczyny naszego problemu. Wykres rozbudowujemy poprzez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Rozbudowa wykresu kończy się w momencie możliwie najbardziej szczegółowego zidentyfikowania danego zjawiska. W ramach analizy powstałego diagramu wybiera się niewielką liczbę najbardziej istotnych przyczyn, zazwyczaj jest to nie więcej niż pięć.

Uzupełnieniem dla diagramu przyczynowo – skutkowego jest narzędzie 5xWHY. Narzędzie to może całkowicie zastąpić diagram Ishikawy w przypadku bardzo prostych, dobrze naszkicowanych problemów. Polega ono na zadawaniu pytania dlaczego? dla danego odchylenia lub już zidentyfikowanej wcześniej przyczyny tak długo, aż dojdziemy do przyczyny źródłowej danego problemu. Tu należy zaznaczyć, że cyfra „5” jest jedynie symboliczna. Czasami pytanie trzeba będzie powtórzyć  siedem razy a w innym przypadku jedynie trzy. Kryterium zaprzestania jest znalezienie przyczyny źródłowej.

3
Trzecim krokiem w metodzie rozwiązywania problemów, zwanej Problem Solving, jest etap generowania rozwiązań, dla każdej z kluczowych przyczyn źródłowych badanego problemu. Przydatnym narzędziem, często stosowanym przez firmy nie tylko w celu generowania rozwiązań, jest burza mózgów. Jest to otwarta dyskusja zespołu, który bada dany problem, prowadzona w taki sposób aby zachęcać do swobodnej wymiany poglądów, a co najważniejsze zgłaszania różnych pomysłów rozwiązań. Ważną, często niestety ignorowaną zasadą tego podejścia jest zasada braku krytycyzmu, zgodnie ze swierdzeniem, że nie ma głupich pomysłów. Ma to skłonić uczestników do kreatywnego myślenia i braku oporów w wyrażaniu swojego zdania. Wszystkie alternatywy rozwiązań do każdej badanej przyczyny problemu są zapisywane, a w kolejnym etapie oceniane. Oceniać rozwiązania można na wiele sposobów, jednym z nich jest naniesienie rozwiązań na matrycę priorytetów, która w graficzny sposób obrazuje np. jakie koszty trzeba ponieść w celu wdrożenia danego rozwiązania oraz jaki czas jest potrzebny na wyeliminowanie przyczyny danego problemu. Narzędzie to bardzo ułatwia podjęcie decyzji, która z alternatyw powinna zostać wdrożona w życie. Wiadomo, że im tańsze i szybsze w rezultacie rozwiązanie, tym korzystniejsze dla nas i całej organizacji, a w konsekwencji również dla klienta. Matryca może być konstruowana przy użyciu innych kryteriów, w zależności od organizacji i jej potrzeb. Może to być na przykład stosunek „efektu” do „wysiłku”, jaki należy włożyć w realizacje wybranego sposobu.

4
Mając już wygenerowane rozwiązania do każdej z przyczyn źródłowych badanego problemu, należy skonstruować plan działań. Powinien on zawierać przede wszystkim wszystkie kroki niezbędne do realizacji wybranych rozwiązań, osoby odpowiedzialne za ich wykonanie oraz terminy. Cały proces (wszystkie kroki) rozwiązywania problemu należy zawsze przedstawić wizualnie za pomocą diagramu, który dokumentuje postęp działań – jest on narzędziem wykorzystywanym w ostatnim etapie Problem Solving jakim jest kontrola rozwiązania. Trafnym działaniem jest umieszczenie go w pobliżu prowadzonych działań. Współpracownicy mogą wtedy śledzić postępy i w razie  potrzeby korygować go i interweniować. Pomaga on również przy badaniu oceny skuteczności wdrożonych rozwiązań. Zawsze bowiem należy sprawdzić za pomocą zebranych liczb, danych, faktów czy podjęte kroki, wdrożone rozwiązania dały zamierzone rezultaty czyli wyeliminowanie występującego wcześniej problemu (i w jakim stopniu).

 

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW A ZESPÓŁ

Warto pamiętać, że metoda Problem Solving przynosi największe sukcesy, jeśli w skład zespołu pracującego nad danym problemem wchodzą pracownicy różnych działów również tych nie powiązanych bezpośrednio z danym zjawiskiem, np. Utrzymanie Ruchu, Produkcja, Logistyka, Jakość czy  Dział Kaizen, tworząc tak zespół interdyscyplinarny. Każdy uczestnik ze swojej perspektywy widzi daną kwestię odmiennie niż reszta, kierując się nie tylko zdobytą wiedzą i doświadczeniem ze swojej dziedziny ale i korzyściami jakie może przynieść mu podjęcie danej decyzji.

Metoda Problem Solving wprowadzona do organizacji jako ustrukturyzowany, standardowy sposób rozwiązywania problemów jest nieodłącznym elementem procesu ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Wpływa na usprawnienie komunikacji, optymalizację procesów ale i również lepsze zrozumienie przez pracowników sposobu funkcjonowania ich zakładu pracy.
PODSUMOWANIE – O CZYM TRZEBA PAMIĘTAĆ

Na koniec warto wylistować kilka kwestii, o których należy pamiętać stosując ustrukturyzowane metody rozwiązywania problemów:

  • Problem to wszelkiego rodzaju rozbieżność między stanem pożądanym a faktycznym, której przyczyna nie jest znana.
  • Problem powinien być zdefiniowany w sposób mierzalny – za pomocą liczb, danych faktów.
  • Wykorzystując Diagram Ishikawy, kategorię „człowiek” należy analizować na samym końcu, ponieważ mamy tendencję do obwiniania za występujące błędy w pierwszej kolejności siebie nawzajem.
  • Cyfra „5” występująca w nazwie narzędzie 5xWHY jest jedynie symboliczna, czasami pytanie trzeba będzie powtórzyć siedem razy a w innym przypadku jedynie trzy. Kryterium zaprzestania jest znalezienie przyczyny źródłowej.
  • Zawsze występuje więcej niż jedna przyczyna występowania danego odchylenia oraz istnieje więcej niż jedno rozwiązanie każdej z nich.
  • Absolutnym wymogiem przy wykorzystywaniu narzędzia jakim jest burza mózgów jest zasada kompletnego braku krytycyzmu wobec generowanych pomysłów.
  • Wizualizacja jest nieodłącznym elementem każdego procesu rozwiązywania problemów. Pomaga zrozumieć dane zjawisko, usprawnia poszukiwanie przyczyn źródłowych danego problemu oraz pozwala ocenić postępy wdrażanych rozwiązań.
  • Warunkiem sukcesu jest tworzenie zespołów interdyscyplinarnych tj. składających się z pracownicy różnych działów również tych nie powiązanych bezpośrednio z danym zjawiskiem.

 

Autor tekstu: Ewa Łabęta. Materiał został opublikowany w Kwartalniku Kaizen [numer 1/2016 (18)].