Jak ze Skoczka zrobić Wieżę?

Inwestycja w rozwój kompetencji – brzmi poważnie i dojrzale, ale z praktyką często nie ma wiele wspólnego. Wielu menedżerów i kierowników nie ma wsparcia w kształtowaniu dojrzałej postawy czy rozwijaniu kompetencji – swoich lub swoich współpracowników.

To jak będzie pracował zespół w przeważającej części zależy od menedżera, który – jako lider – kieruje zespołem, zarządza nim, dba o motywację, odpowiednie rozdzielanie obowiązków, rozwiązywanie sporów itd. Niestety w praktyce wciąż jest jeszcze dosyć powszechne pozostawienie kwestii kształtowania odpowiednich kompetencji – zwłaszcza miękkich – na barkach menedżera, zakładając że rozwój to coś, co dzieje się jakoś tak samo z siebie.

ROZWÓJ TYLKO DLA WYBRANYCH?

Jedynie menedżerowie wyższego szczebla zarządzania mogą w Polsce liczyć na inwestycję pracodawcy w doskonalenie ich umiejętności na poziomie MBA czy np. indywidualny coaching (a i to nie zawsze). Pracodawca w zamian oczekuje lepszych wyników, niestety jednocześnie często brakuje strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, wspierającego coraz bardziej zmienne cele strategiczne.

Rezultat ? Zdolni menedżerowie, wobec braku innych motywatorów, koncentrują się na głównie na stronie finansowej i w pogodni za nią skaczą z firmy do firmy.  Nie trzeba nikomu wyjaśniać, że zabierają przy tym ze sobą nie tylko zdobyte doświadczenie, ale też część wiedzy i relacji biznesowych – co niemal w każdej branży jest bardzo dotkliwe.

Motywacja oparta przede wszystkim o  kwestie finansowe, nie poparta solidnym wsparciem rozwoju i kompetencji, nie wiąże pracownika z pracodawcą na dłużej; po jakimś czasie pojawi się ktoś, kto zaoferuje więcej. Porzucony pracodawca znowu musi zainwestować w rekrutację i  wdrożenie nowych (często coraz droższych) pracowników.

 

DLACZEGO SKACZEMY?

W badaniach satysfakcji kadry menedżerskiej jednym z najczęściej wskazywanych obszarów dających satysfakcję z pracy od wielu lat jest zapewnienie systematycznego rozwoju. Co demotywuje? Przede wszystkim rzadko promowana kultura awansu wewnętrznego, zwłaszcza na kluczowe stanowiska. Bez organizacyjnych rozwiązań ukierunkowanych na  rozwój umiejętności własnych oraz  podwładnych, pochłonięty realizacją celów kierownik  często zapomina, że cele osiąga się poprzez rozwój tych, od których zależy jego sukces. Efekt? Wbrew intencjom, w dłuższej perspektywie jego zaangażowanie może być oceniane negatywnie.

Innym niepokojącym trendem jest zatrudnianie na odpowiedzialne  stanowiska kierowniczych młodych ludzi bez odpowiedniego doświadczenia. Nieprzygotowany do zarządzania młody menedżer demotywuje podwładnych, zwłaszcza jeśli w zespole były osoby z kompetencjami do objęcia tego stanowiska. Może to rodzić problemy z autorytetem, a te, w połączeniu z niechybnie popełnianymi (z braku doświadczenia) błędami powodują krytykęnie tylko przełożonych, lecz też co bardziej asertywnych podwładnych. Nie działa to dobrze ani na atmosferę w zespole, ani na jego motywację czy efektywność. W dużej części przypadków źle dobrany do stanowiska menedżer przeskoczy do innej firmy – a więc koło z koniecznością przeprowadzenia ponownej rekrutacji, poniesieniem kosztów itd. ponownie wraca do punktu wyjścia.

KIEROWNIK WIEŻA

Mimo wielu trudności z rozwojem potencjału, polscy kierownicy posiadają wysokie kwalifikacje i wiedzę specjalistyczną. Polski menedżer jest przy tym zazwyczaj osobą kreatywną, szybko uczącą się i elastyczną. Nie bez przyczyny także w międzynarodowych korporacjach powtarza się przysłowiowe „Polak potrafi” – sytuacje trudne to nasza specjalność. Taki kierownik to Wieża – odporna, trwała, stabilna, dająca wsparcie również innym.

Co firma może zrobić by mieć mniej Skoczków a więcej Wież? Na pewno zadbać o systematyczną ewaluację i realizację  potrzeb rozwojowych. Działania rozwojowe należy prowadzić wszędzie tam, gdzie to potrzebne i możliwe. Ważne, by wiązały się z zarządzaniem talentami, rozumianymi jako silne strony pracownika. Jednym z najczęstszych błędów jest bowiem praca nad tzw. obszarami rozwoju – czyli „naprawianiem” słabych stron pracownika. Z ekonomicznego ujęcia daje to niższy zwrot z inwestycji niż rozwój talentów, czyli mocnych stron. Dodatkowo skoncentrowanie się na tym , czego się nie ma działa demotywująco i zaprzecza idei wspierania w rozwoju.

 

JAK ROZWIJAĆ MĄDRZE?

Priorytetem powinno być wyznaczanie  i elastyczne zarządzanie ścieżkami karier. Szkolenia to podstawowe narzędzie, uzupełnieniem mogą być coaching czy mentoring (zarówno tradycyjne jak też w formie sesji on-line). Formy te mają jedną zasadniczą zaletę –pozwalają  odkryć i pomóc w rozwoju talentów.

Coraz częstszym, a co najważniejsze, naturalnym narzędziem rozwoju i oceny potencjału menedżera,  jest dodatkowy udział w projektach spoza obszaru jego rutynowej pracy. Praca w projekcie z innego obszaru pozwala na ujawnienie talentów, które mogą umknąć w diagnozie w standardowo pełnionych rolach.

 

CEL NA HORYZONCIE

Zwieńczeniem tak ukształtowanej kultury awansu i rozwoju jest docenianie i nagradzanie menedżerów każdego szczebla, nie tylko za osiągane przez zespół wskaźniki; w równym stopniu kierownik powinien być nagradzany za  rozwój i awanse podwładnych, czyli właśnie rozwój talentów.

W takim ujęciu motywowania kadry menedżerskiej miejsce pracy będzie dla menedżera bezpieczną i ciekawie skonstruowaną Twierdzą, w której zechce zostać na dłużej. Firma – zamiast rzeszy Skoczków – pozyska stabilne filary, czyli Wieże stojące na straży jej strategii.

 

 

Autorem artykułu jest Eliza Pietruczuk.