, ,

Jak odczarować feedback? – recenzja „Feedback (i inne brzydkie słowa)”

„Gdyby nasi koledzy od marketingu mieli przeprowadzić ocenę jakości marki dla feedbacku, to zapewne nie wypadłaby ona zbyt korzystnie. Nikogo to nie powinno dziwić, skoro przez wieki ludzkość tak kiepsko radziła sobie w tej sferze. Szkodziliśmy tej marce, raz po raz wiążąc ją ze złymi doświadczeniami. Informacja zwrotna bywała dla nas pretekstem do wymierzenia kar, była motorem zawstydzania, narzędziem manipulacji. Szefom zdarzało się zbierać uwagi przez jakiś czas, aby potem zaskakiwać nimi zdezorientowanego pracownika. Dopuszczaliśmy do głosu uprzedzenia, pozwalając im kształtować naszą perspektywę. Nalegaliśmy, aby ludzie przedstawiali swoje opinie w zupełnie nieodpowiednim do tego miejscu i czasie. Skarżyliśmy się na coś komuś, kto potem przekazywał tę informację dalej, aż w końcu dotarła do tego, do kogo mieliśmy o coś żal.”

Nie ma chyba w dyskusji o rozwoju organizacji słowa, które funkcjonuje jednocześnie w tak wielu kontrastujących kontekstach, jak feedback. Informacja zwrotna – jednocześnie gloryfikowana i znienawidzona. Chciana i niechciana. Powszechnie stosowana, a jednak dla wielu wciąż niewystarczająco często. W książce „Feedback (i inne brzydkie słowa)” M. Tamra Chandler i Laura Dowling Grealish dowodzą, że choć zrobiliśmy wiele, by ją zdyskredytować, większość z nas wciąż wierzy w jej wartość. Przywołują one badanie poziomu zaangażowania pracowników przeprowadzone przez Office Vibe (2018), wedle których: „62 procent pracowników chciałoby otrzymywać więcej informacji zwrotnych od kolegów i koleżanek z pracy, a 83 procent zadeklarowało, że docenia feedback (zarówno pozytywny, jak i negatywny).” Jak doszło do takiej sytuacji i – co ważniejsze – jak nie utracić tej aprobaty?

Houston, mamy (aż trzy) problem(y)

M. Tamra Chandler jest założycielką i dyrektor generalną PeopleFirm, a więc firmy, którą magazyn „Forbes” uznał trzy lata temu za jedną z najlepszych amerykańskich organizacji konsultingowych, specjalizujących się w zarządzaniu. Laura Dowling Grealish jest zaś w strukturach PeopleFirm starszą konsultantką i trenerką. Zanim na kartach książki „Feedback (i inne brzydkie słowa)” odpowiedziały na pytanie zawarte w jej podtytule – a więc „Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze?”, autorki dokonały dość ciekawej analizy sytuacji wyjściowej. Dokładnie sprecyzowały, co wpływa na nasze postrzeganie informacji zwrotnej, a ich wnioski stały się fundamentem omawianej książki. Są to trzy elementy:

Dochodząc do prawdy

Pierwszy wniosek autorek dotyczy nieprawdziwych i kontrproduktywnych wyobrażeń, jakie kształtują nasze spojrzenie na informację zwrotną. O czym mowa? Na przykład o tym, że traktujemy feedback jako synonim słowa „ocena” lub też utożsamiamy go z czymś mającym miejsce cyklicznie, w ramach comiesięcznych rozmów. Chandler i Grealish postanowiły rozprawić się z tymi mylnymi przekonaniami, zadając sobie pytanie, co mówi nauka na temat naszych reakcji na informację zwrotną. W poświęconym temu zagadnieniu rozdziale, autorki odwołują się do różnego rodzaju zachowań, które są wynikiem przystosowania ewolucyjnego, np. szybszego przetwarzania negatywnych bodźców. Co ważniejsze – przytaczają one szereg rozwiązań i ćwiczeń, które niwelują pojawiający się w tego typu sytuacjach stres i napięcie.

Pokonać strach

Nieprawdziwe wyobrażenia, ale też przykre doświadczenia z przeszłości, mogą powodować silny lęk przed feedbackiem ze strony przełożonych lub współpracowników. „Najgorszy możliwy feedback to ten, który pojawia się jako krytyka, słowa wypowiedziane w złości bądź krytyczne oceny naszej osoby” – piszą autorki i nie trudno domyślić się, że w zasadzie taki sposób komunikacji ma niewiele wspólnego z konstruktywną informacją zwrotną. To raczej złe nawyki czy – jak dosadnie określają Chandler i Grealish „głęboko zakorzenione w naszej kulturze absurdalne modele przekazywania informacji zwrotnych”.  Proponowana przez nich recepta to przede wszystkim zmiana definicji feedbacku, a przy tym przeniesienie ciężaru z aspektu oceniania, na którym często mylnie się skupiamy, na aspekt wsparcia rozwoju i doskonalenia. Za nową definicją idą z kolei nowe mechanizmy działania i schematy prowadzenia rozmów.

„Feedback to jednoznaczna i konkretna informacja, której poszukuje się lub którą się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie.”

Zwróćmy uwagę na dwa kluczowe aspekty tej definicji, a mianowicie uwypuklenie odpowiedzialności za poszukiwanie feedbacku oraz jego wyłączny cel – określony jako wsparcie rozwoju i doskonalenia. Bardzo ciekawą koncepcją jest zaproponowana przez autorki rola tzw. „seekers”, a więc „osób, które aktywnie proszą innych o informacje zwrotne, aby móc dzięki nim rozwijać się lub doskonalić”. Dotychczas o feedbacku mówiło się bardziej w perspektywie właściwego udzielania go i otwartości na jego przyjmowanie. Chandler i Grealish, poświęcając mechanizmom poszukiwania informacji zwrotnej cały rozdział swojej książki, promują tym samym proaktywną postawę i przejmowanie inicjatywy – a przy tym uczą, jak upewnić się, że nasze wysiłki w tym obszarze przyniosą jak najwięcej korzyści i wiarygodnych danych.

Zbudować zaufanie

Trzecim elementem, a zarazem fundamentalnym dla zaproponowanego przez Chandler i Grealish modelu przekazywania informacji jest zaufanie. „Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów.” Formułująprzy tym kilka podstawowych reguł, których wcielenie w życie ma być pomocne do budowania zaufania w zespole. Jedna z intrygujących propozycji bazuje na teorii 5:1, opracowanej przez terapeutę specjalizującego się w relacjach małżeńskich – Johna Gottmana. Wedle jego wieloletnich obserwacji, najbardziej stabilne i szczęśliwe są te małżeństwa, w których na każdą negatywną interakcję przypadało kolejnych pięć pozytywnych. Jak przekonują autorki – nie inaczej może być również w świecie biznesu.

Komu potrzebne są korepetycje z feedbacku?

Odpowiedź nie będzie zaskoczeniem: wszystkim. Autorki książki „Feedback (i inne brzydkie słowa”) wyodrębniają trzy procesy związane z informacją zwrotną:

  • wspomniane już poszukiwanie, odnoszące się do grupy tzw. „seekers” (z ang. poszukiwaczy),
  • odbieranie czy inaczej przyjmowanie feedbacku, co stawia nas w roli „receivers” (z ang. odbiorców)
  • i wreszcie przekazywanie feedbacku, a więc odpowiedzialność „extenders” (z ang. nadawców).

Zastanówmy się przez chwilę czy możliwie jest efektywne funkcjonowanie w środowisku organizacji bez którejkolwiek z tych ról?

Książka M. Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish to z jednej strony lektura nasycona praktycznymi wskazówkami, możliwymi do zastosowania od zaraz w różnych sytuacjach zawodowych, a z drugiej – pewnego rodzaju manifest. Manifest, który nawołuje do uformowania ruchu na rzecz odarcia feedbacku z negatywnych wyobrażeń, jakimi obrósł (z naszej winy) przez lata. Przede wszystkim jednak, jest to manifest za przywróceniem informacji zwrotnej należnej jej chwały i wykorzystanie jej niewątpliwej siły do rozwoju ludzi, zespołu i organizacji.

„Feedback (i inne brzydkie słowa). Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze ” M. Tamra Chandler, Laura Dowlin Grealish

Wydawnictwo: MT Biznes

Przekład: Magda Witkowska

Liczba stron: 224 strony

Cena: 46,90 zł