Innowacyjny model sprzedaży i obsługi klienta

Większość firm, które odniosły sukces na rynku, posiada zestandaryzowany proces sprzedaży. Tradycyjny model obsługi klienta skupia się na realizacji sekwencji kroków, dając doradcom handlowym jasne instrukcje, dzięki którym organizacja w szybki i bezpieczny sposób zapewnia sobie oczekiwany poziom jakości. Standardy te zapewne mogłyby być użyteczne przez wiele lat, gdyby nawyki zakupowe klientów były wciąż takie same.

Już w latach 80. XX wieku Noriaki Kano, profesor ds. zarządzania jakością, opracował model satysfakcji klienta, tzw. Model Kano (rys. 1). Definiując kategorie oczekiwań klientów (podstawowe, wymagania świadome i czynniki zachwytu), Kano wskazał na dwa bardzo ważne aspekty związane z obsługą i satysfakcją klienta:

  • Rys 1. Model Kano Źródło: opracowanie autora na podstawie: Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S., Attractive quality and must be quality, Quality, Vol. 14, No 2, 1984, s. 39-48.

    zadowolenie klientów nie jest stałe i zmienia się z biegiem czasu – im większa świadomość klienta, tym większe oczekiwania,

  • nie ma sensu inwestować w czynniki zachwytu, jeśli podstawowe oczekiwania klientów nie są zaspokojone.

Obecne trendy i oczekiwania klientów

Coraz częściej klienci sygnalizują potrzebę odejścia od standardowych zachowań w ich obsłudze, maja różne oczekiwania, które trudno objąć jednolitymi standardami. Coraz rzadziej „sztuczne i mechanicznie wypowiadane formułki zgodne z danym krokiem standardu” oceniają jako dobrą i cenioną jakość w procesie obsługi i sprzedaży.

Dlatego tez innowacyjne zespoły sprzedażowe i innowacyjne podejście do obsługi klienta koncentruje się na uzyskiwaniu określonych efektów, nie zaś na wykonywaniu konkretnych czynności przez doradcę handlowego. Kluczem jest uzyskanie rezultatów rozumianych jako pełna satysfakcja klienta na każdym etapie kontaktu. Aby te rezultaty osiągać w codziennej pracy, zamiast sztywnych standardów doradcy otrzymują bazę dobrych praktyk, czyli zbiór efektywnych zachowań, które wpływają na oczekiwany rezultat po stronie klienta. Dobre praktyki pochodzą od sprzedawców osiągających najlepsze wyniki w organizacji. Z katalogu dobrych praktyk wybierają te, które z jednej strony są dopasowane do oczekiwań klientów, z drugiej zaś odpowiadają potencjałowi i umiejętnościom ich samych. Dzięki temu mogą elastycznie, autentycznie i wiarygodnie budować relacje z klientem.

Innowacyjny model obsługi klienta:

  • Rys. 2 Etapy wdrożenia innowacyjnego modelu obsługi klienta Źródło: PROFES

    uwalnia potencjał doradcy handlowego,

  • zwiększa satysfakcję klienta przez dopasowanie sposobu pracy z klientem do jego oczekiwań,
  • jest na bieżąco aktualizowany przez wymianę dobrych praktyk pomiędzy doradcami handlowymi.

W budowaniu i wzmacnianiu funkcjonowania innowacyjnych zespołów sprzedażowych rola menedżera sprzedaży nabiera nowego znaczenia, bowiem kierownik powinien sam znać i stosować dobre praktyki w obszarze sprzedaży oraz generować w sposób ciągły nowe, motywować zespół do dzielenia się nimi, a także znać i stosować dobre praktyki w obszarze zarządzania zespołem sprzedażowym.

Narzędzia ułatwiające wdrożenie zmian

Jak każde wdrożenie zmian, implementacja nowego modelu sprzedaży wymaga postępowania zgodnie z cyklem przedstawionym na rys. 2. Przygotowanie i wdrożenie nowego modelu opartego na dobrych praktykach jest dużą zmianą, która wymaga dobrego przygotowania i systemowego wdrożenia.

Rys. 3 Cykl uczenia się przez doświadczenie.
Źródło: opracowanie autora.

Cały proces wdrożenia innowacyjnego modelu obsługi klienta opiera się na teorii uczenia się przez doświadczenie. Zakłada ona, że kompetencje zdobywa się w praktyce – dobrze pokierowane doświadczenie skłania do obserwacji i refleksji nad dotychczasowym sposobem działania. Refleksja zaś powoduje stopniowe tworzenie reguł i uogólnień pozwalających porównywać wszystkie podobne sytuacje do tej doświadczanej. Prowadzi to do powstania nowych doświadczeń i cykl wypracowywania najskuteczniejszych rozwiązań zaczyna się od początku.

Przygotowując wdrożenie nowego modelu sprzedaży i obsługi klienta, warto zadbać o kompletny zestaw narzędzi dla kierownika sprzedaży. Powinien zawierać opis modelu, niezbędne gotowe do wykorzystania narzędzia wdrożenia i utrzymania zmiany, a także instrukcje dotyczące skutecznego ich używania. Obok wymienionych powyżej kart i arkuszy zestaw narzędzi kierownika sprzedaży może zawierać bazę zadań wdrożeniowych dla doradców handlowych, wzory raportów dotyczących rozwoju poszczególnych osób czy postępów wdrożenia modelu. Warto, aby zestaw zawierał także arkusze samooceny pomocne w rozwoju samego kierownika sprzedaży.

Korzyści z wdrożenia innowacyjnego modelu sprzedaży i obsługi klienta:

  • iInnowacyjny model sprzedaży pozwala czerpać doradcy ze swoich mocnych stron, w pełni wykorzystywać własne talenty i potencjał, aby być skutecznym w sprzedaży,
  • nie ma narzuconych ograniczeń postępowania w obsłudze klienta, wynikających z obowiązywania sztywnych, blokujących standardów,
  • doradca handlowy – dzięki temu, że odpowiada za rezultaty osiągnięte w kontakcie z klientem – może dowolnie kształtować swój styl pracy; jeśli wybrane przez niego rozwiązania różnią się od powszechnie stosowanych i są zgodne z wartościami danej organizacji, mogą zostać rozpowszechnione jako nowe dobre praktyki; najlepsi doradcy handlowi mogą stać się mentorami dla tych mniej doświadczonych,
  • innowacyjny model oparty na dobrych praktykach jest źródłem inspiracji dla doradcy handlowego; jeśli doradca nie odnosi sukcesów w sprzedaży, a mimo to nie zmienia swoich metod pracy, nie daje sobie szansy na realizację celów sprzedażowych ani indywidualnych, ani zespołu,
  • model pozwala na doświadczanie nowych sytuacji, eksperymentowanie, próbowanie nowych rozwiązań, weryfikowanie ich z klientami i rynkiem, nie pozwala natomiast na gubienie się pośród ulubionych, lecz, niestety, nieskutecznych sposobów działania.

Aby ułatwić pracę doradcom handlowym, rekomendujemy także przygotowanie zestawu narzędzi dla doradcy handlowego. Powinien on zawierać wszystkie zidentyfikowane dobre praktyki oraz takie, które zostały wypracowane podczas działań rozwojowych. Ważne jest, aby elementem wdrożenia był system zarządzania dobrymi praktykami, który obejmuje sposób zgłaszania dobrych praktyk, upowszechniania ich, doskonalenia oraz usuwania tych, które nie są już adekwatne do potrzeb i oczekiwań klientów. W ten sposób zapewniona zostanie ciągłość rozwoju doradców handlowych po zakończeniu wdrożenia nowego modelu sprzedaży i obsługi klienta. Dobre praktyki będą się zmieniały w ślad za zmianą preferencji klientów. Taki zestaw narzędzi dodatkowo przyda się przy wdrażaniu nowo zatrudnionych doradców.

Autorkami artykułu są Anna Jaworska oraz Ewa Karpińska-Bryke.

Artykuł ukazał się w 27 numerze „Szefa Sprzedaży”. www.szef-sprzedazy.pl

Ewa Karpińska-Bryke
Jest założycielem i od ponad 20 lat członkiem zarządu PROFES. Doradca gospodarczy, konsultant, inżynier z zacięciem ekonomicznym. Propaguje społeczną odpowiedzialność biznesu i etykę w biznesie. Współpracuje z Forum Odpowiedzialnego Biznesu, a także organizacjami skupiającymi pracodawców w zakresie promowania odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych.