, ,

Feedback to drogowskaz do sukcesu

Pracując od kilkunastu lat z osobami zarządzającymi dużymi firmami dochodzę do wniosku, że konstruktywna, bieżąca informacja zwrotna to wciąż rodzaj dobra luksusowego, dla wielu pracowników niedostępnego. Oczywiście, feedback krytyczny jest udzielany – często i chętnie, ponieważ menedżerowie z reguły szybko reagują na nieprawidłowe zachowania czy działania pracowników. Zwykle jednak taka informacja zwrotna to bardziej reprymenda, udzielana często pod wpływem emocji, ocena pracownika a nie analiza jego zachowania.

Od wielu lat analizuję wyniki oceny 360˚ pracowników, głównie na stanowiskach zarządzających. Porównując je mogę bez wątpienia stwierdzić, że menedżerowie w polskich firmach są coraz bardziej zadaniowi i tak samo podchodzą do swoich pracowników. Równocześnie mają problem z wciąż niedocenianymi kompetencjami miękkimi, jak np. umiejętność budowanie relacji, empatia, współpraca, korzystanie z potencjału pracowników (np. poprzez pytanie ich o pomysły, opinie) czy wreszcie udzielanie feedbacku.

Kiedy myślę o feedbacku…

…przypomina mi się opowieść jednego z uczestników szkoleń, który po 2 latach pracy kilkukrotnie prosił o feedback na temat swojej pracy przełożonego, a on go zbywał. W końcu przyszedł do jego gabinetu i powiedział, że nie wyjdzie dopóki nie usłyszy co szef myśli o jego pracy. To była bardzo duża determinacja, odzwierciedlająca niezaspokojoną potrzebę. Jak łatwo się domyślić, udzielony feedback był powierzchowny i mało konstruktywny, ponieważ przełożony nie był do niego przygotowany.

Feedback bieżący – od strony przełożonego i pracownika

Ludzie mają dobrze pracować, bo im za to płacę – jak coś robią źle, to reaguję. To głupie, abym dorosłemu mężczyźnie prawił miłe słówka. Jak będę chwalił pracownika, to za chwilę będzie chciał podwyżki. Nie mam czasu – jak trzeba to reaguję. Mnie też nikt nie mówi jak pracuję – są dorośli, to wiedzą czy dobrze czy źle pracują. Brzmi logicznie, znajomo? To wymówki, które czasem słyszę gdy pytam menedżerów, dlaczego tak trudno jest im udzielać informację zwrotną. Tłumaczenie, że przecież zarówno przełożeni, jak i podwładni, to zawodnicy w jednej drużynie, grający do tej samej bramki, teoretycznie do nich przemawia – ale na praktykę nie zawsze się przekłada. Może więc warto usłyszeć, co mówią podwładni, pytani o to, jaką rolę ma dla nich informacja zwrotna i czego w tym zakresie oczekują od przełożonego a co dostają? Mój szef umie się tylko czepiać – nawet jak jest dobrze, to zawsze coś wyciągnie, aby nas skrytykować. Dziś nikt mnie nie zrugał, to chyba znaczy, że dobrze pracuję. On tylko rozdziela zadania. Nie wiem co mój przełożony myśli o tym jak pracuję.

Informacja zwrotna od podstaw…

… czyli o co warto zadbać, mając świadomość, że poprzez bieżący feedback możemy modelować zachowania pracowników? Oto cztery kluczowe elementy:

  • Przede wszystkim, jasno określić „reguły gry” w relacjach z pracownikami. Pracownicy powinni people idea teamwork_bigwiedzieć jakich zachowań się od nich oczekuje i jakie są niepożądane. Muszą też znać i rozumieć obowiązujące zasady i standardy. Gdy reguły są określone i wszystkim znane, należy wymagać ich respektowania i reagować, jeśli są naruszane.
  • Warto przy tym pamiętać o panowaniu nad emocjami, zwłaszcza przy feedbacku krytycznym. Jeśli przekaz będzie zdominowany przez emocje zgubi się w nich racjonalny przekaz, fakty, menedżer nie uzyska pożądanego efektu, a nawet więcej – może stracić autorytet.
  • Przy tym wszystkim ważne jest też, by zachować równowagę między feedbackiem pozytywnym i krytycznym. Nie powinno się widzieć tylko jednej strony – tylko niewłaściwych lub tylko godnych pochwały zachowań, należy spojrzeć szerzej i wiarygodnie ocenić fakty.
  • Udzielanie bieżącego feedbacku wymaga obserwacji zachowań pracowników, a więc bycia z nimi. I tu dochodzimy do istotnego elementu: być z pracownikami oznacza poświęcać na to czas. Pamiętajmy jednak, że nasze cele realizują nasi pracownicy – pomyślmy więc, jakie są nasze menedżerskie priorytety.

Z punktu widzenia pracowników informacja zwrotna to drogowskaz – jeśli go otrzymuje, wie czy idzie dobrą drogą i może unikać zagłębiania się w ślepe uliczki. Jako przełożeni powinniśmy więc stawiać drogowskazy, nie żałując na to czasu ani uwagi – w końcu wszyscy wiemy, że z pomocą drogowskazów szybciej dociera do celu.

Maryla Korczyńska
Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.