,

Feedback 360 stopni jako narzędzie zarządzania kompetencjami

Feedback, czyli informacja zwrotna, daje nam wiedzę o tym, jak nas i naszą pracę widzą inni, ale też jest sposobem, aby efektywniej się rozwijać – lub, udzielając go innym, wspierać ich w rozwoju. Jest nieodzownym elementem skutecznej komunikacji, współpracy w zespole czy zarządzania.

 

Feedback 360 to jedna z form klasycznego feedbacku. Swoją nazwę zawdzięcza informacji zwrotnej udzielanej badanemu przez jego obserwatorów, osoby z jego otoczenia: przełożonego, współpracowników oraz podwładnych. W badaniu uczestnicy (zarówno badany, jak i obserwatorzy) mają za zadanie wskazać w każdym przestawionym opisie sytuacji sposób reakcji, działania, który jest najbardziej charakterystyczny dla osoby badanej, oraz taki który najmniej ją charakteryzuje.

Możliwe różne modyfikacje badania 360: feedback 270 czy 180, gdy feedback udziela tylko część obserwatorów (np. feedbacku nie udzielają podwładni, albo wyłącznie przełożony). Oczywiście badanie na zasadzie samooceny realizuje również sam badany. Czasami słowo feedback zastępowane jest oceną – Ocena 360.

Wyniki badania są anonimowe. Są one przedstawiane w raporcie w postaci średniej wraz z informacją o tym, jaki był rozrzut uzyskanych wyników. Dotyczy to zarówno współpracowników jak i podwładnych (siłą rzeczy, ze względu na to, że najczęściej mamy jednego przełożonego, ten wynik nie jest anonimowy). Może się zdarzyć, że w badaniu będzie planowany udział tylko jednego współpracownika, albo podwładnego. W takiej sytuacji, udział w badaniu wymaga indywidualnej zgody takiej osoby.
Aby feedback był wartościowy dla badanego ważne jest, aby osoby go udzielające były właściwie dobrane. Powinny mieć z badanym sporo interakcji i pracować z nim minimum 6 – 9 miesięcy. W zależności od decyzji organizacji, obserwatorzy są dobierani przez HR w konsultacji z przełożonymi i badanymi, bądź przez samych badanych. Każde z tych rozwiązań ma swoje atuty.

W pierwszym przypadku, kiedy obserwatorzy są określani przez HR, feedback jest bardziej zrównoważony, wyśrodkowany. Gdy obserwatorów dobiera sam badany, feedback jest łatwiejszy do zaakceptowania, może mniej pełny, ale zawsze dający informację, na której można zbudować plan rozwoju.

Po co w ogóle zajmować się feedbackiem?

Bez tytułu

Z pomocą przychodzi nam koncepcja Okna Johari. Okno A to strefa komfortu w tym znaczeniu, że wyobrażenie osoby badanej na swój temat oraz opinia obserwatorów jest zgodna. W ramach feedbacku zapewne ujawnią się właśnie takie, zgodne treści. Ale feedback będzie zawierał również treści z okna B, które będą zaskakujące dla osoby badanej. Co więcej, feedback nie będzie uwzględniał treści zawartych w oknie C, co będzie przez osobę badaną odbierane, jako niesprawiedliwe.

Nie jest łatwo udzielić informacji zwrotnej, choć uczynienie badania anonimowym ułatwia to zadanie. Trudne jest również przyjęcie feedbacku. W momencie, kiedy feedback dociera do badanego – podczas warsztatów mających na celu wypracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju – oprócz zawirowania opisanego w koncepcji okna Johari, w głowie badanego zderzają się trzy perspektywy:
• własne wyobrażenie o sobie, swoich kompetencjach i lukach,
• własne wyobrażenie o tym, jak będzie wyglądał feedback od innych,
• feedback od innych.

Raport, który otrzymuje osoba badana, zawiera wyniki na skali procentowej względem danej kompetencji, w podziale na wynik samooceny, wynik uzyskany od przełożonego, wynik współpracowników oraz wynik podwładnych. Każdy z tych wyników uzupełniony jest komentarzem ułatwiającym jego interpretację. Po analizie danych i zrozumieniu informacji zwrotnej uczestnicy mają jasność dotyczącą tego jak są postrzegani przez otoczenie. To postrzeganie jest oczywiście subiektywne – otoczenie wyciąga wnioski na podstawie obserwacji, a obserwatorzy nie są w stanie wziąć pod uwagę np. intencji badanego, jego nastawienia, myśli, doświadczenia, jeżeli nie jest to jasno wyrażane w toku realizacji zadań zawodowych. Stąd z założenia proces udzielania feedback nie jest dążeniem do obiektywizmu. Uzyskana informacja zwrotna może być zupełnie sprzeczna z samooceną badanego. To nie zmienia jednak faktu, że uzmysławia mu, jak naprawdę jest postrzegany przez swoje otoczenie. Przyjmując feedback, osoba badana podejmuje wysiłek zaplanowania działań w ramach Indywidualnego Planu Rozwoju, które w konsekwencji zmienią sposób jego postrzegania przez otoczenie.

Artur Olszewski
Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.