, ,

Fakty, nie halucynacje – „Alfabet mitów menedżerskich”

Angielski filozof Herbert Spencer stwierdził, że „idee, które powstają nagle, na ogół nie są prawdziwe”. Świat biznesu jest środowiskiem bodaj najbardziej narażonym na ogrom pojawiających się znikąd „rewolucyjnych koncepcji”. O najpopularniejszych mitach menedżerskich i tym, jak się z nimi rozprawić rozmawiamy z Mirosławem Tarasiewiczem – Trenerem PROFES i współautorem książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”.

Mirosław Tarasiewicz, trener PROFES i współautor książki „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Masz ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania i kierowania organizacjami biznesowymi. Zdarzyło Ci się w karierze ulec atrakcyjności mitów menedżerskich?

Oczywiście, nawet wielokrotnie. Mity, o których piszemy w książce to tak naprawdę utrwalone w praktyce biznesowej wyobrażenia, działania i zachowania menedżerskie. Pozornie wydaje się, że są one skuteczne, natomiast rzetelne badania pokazują, że jest dokładnie odwrotnie. Równocześnie są zwykle łatwe w praktycznym zastosowaniu i automatycznie ulegamy pokusie postępowania w ten sposób. Przecież skoro wszyscy tak robią…

Alfabetów mitów rozpoczyna się od „A jak atrakcyjna prezentacja”, by następnie przejść do takich zagadnień jak fenomen coachingu, finansowe motywowanie pracowników, reguła 55/38/7 czy planowanie. Który ze zidentyfikowanych w książce mitów uważasz za najgroźniejszy?

Trudno powiedzieć. Na pewno najmodniejszy ostatnio trend w zarządzaniu to gloryfikowanie przywództwa kosztem solidnego, narzędziowego warsztatu menedżerskiego. W zasadzie bycie menedżerem jest już passe, teraz wszyscy chcą być przywódcami, snującymi heroiczne wizje biznesowe. Tymczasem, jak to określił jeden z moich przyjaciół menedżerów: wizje przywódcy bez solidnego warsztatu menedżerskiego szybko zamieniają się w halucynacje. Z tym trendem wiąże się też inne zjawisko – przedkładanie intuicji podczas podejmowania decyzji menedżerskich nad twarde dane liczbowe. Fakty przeczą mojej intuicji lidera? Tym gorzej dla faktów. Niestety, najczęściej jest wtedy również gorzej dla organizacji.

Już na początku książki, bo pod literą „B” natrafiamy na rozważania dotyczące „biznesu etycznego”. Identyfikujecie dwa nurty – liberalną teorię Miltona Friedmana, wedle której biznes ma przede wszystkim powiększać zyski, a także popularny w ostatnich latach CSR, czyli społeczną odpowiedzialność uwzględniającą interesy innych grup. Któremu z nich można przypiąć etykietkę „mitu”?

W zasadzie obu. Albo żadnemu, bo prawda leży pośrodku. Friedman mówi, że jedynym obowiązkiem menedżerów jest powiększanie zysków. CSR utrzymuje, że organizacja biznesowa ma obowiązki wobec społeczeństwa, które wynikają z nieokreślonych do końca wartości wyższych. A prawda jest taka, że etyka w biznesie po prostu przekłada się na wyższe zyski. Dzieje się to na wiele sposobów. Badania pokazują na przykład, że w wielu przypadkach pracownicy wolą zarabiać mniej, ale pracować w firmie, która robi dla społeczeństwa coś więcej, niż tylko płacenie podatków i inne działania wymagane prawem. A to już jest czysty zysk dla takiej organizacji.

Jedni go kochają, inni nienawidzą. Wy przekonujecie, że należy go odczarować. Skąd Twoim zdaniem błędne rozumienie pojęcia „coaching”?

Gdy zapytamy coacha, w czym tkwi siła coachingu, najczęściej usłyszymy bardzo długą i bardzo skomplikowaną odpowiedź, w której będzie wszystko: indywidualny kontakt z Klientem, wyjście poza strefę komfortu i mnóstwo innych słów-kluczy. Na pewno pojawią się również trzy elementy: założenie omnipotencji osoby coachowanej, całkowity brak odpowiedzialności coacha za wynik i absolutny zakaz sugerowania rozwiązań. Dość wygodne dla coacha, ale czy rzeczywiście skuteczne w biznesie? Bardzo wątpię. Prawda jest o wiele bardziej prozaiczna. Siła coachingu opiera się bowiem na doskonale zbadanej zasadzie konsekwencji i zaangażowania, opisanej po raz pierwszy przez Cialdiniego. Po prostu, jeżeli osoba coachowana utożsamia się z rozwiązaniem, to będzie je skutecznie wdrażać. Jeżeli pamiętamy o tej fundamentalnej zasadzie, to przeprowadzimy skuteczną sesję coachingową nawet np. sugerując możliwe rozwiązania. Jeżeli poruszamy się w obszarze imponderabiliów i tam upatrujemy recepty na sukces coachingu – to nasze szanse na rozwiązanie problemów menedżerskich poprzez coaching zależą od szczęśliwego zbiegu okoliczności.

W rozdziale „G jak guru zarządzania” przyglądacie się mechanizmom, decydującym o popularności „biznesowych guru”. Bardzo często u podstaw opracowanych przez nich koncepcji leżą mało wiarygodne badania i opracowania. Jak, spośród dziesiątek tytułów książkowych poświęconych zarządzaniu, wyłowić perełkę? I jak zweryfikować słuszność zawartych w niej treści?

Najlepiej weryfikuje je oczywiście rzeczywistość biznesowa. No, ale czekanie 5 czy 10 lat raczej nie wchodzi w rachubę. Postarajmy się więc falsyfikować, a nie konfirmować nowe idee. Co to oznacza? Jeżeli jakiś pomysł naprawdę nam się spodoba, to automatycznie pojawia się podświadoma tendencja do podkreślania faktów potwierdzających skuteczność tego pomysłu i bagatelizowania faktów świadczących o jego nieskuteczności. To jest właśnie konfirmacja. Jak z tym walczyć? Świadomie poszukiwać danych i faktów, podważających efektywność nowej idei. Spójrzmy na przykład na organizacje turkusowe.  Istnieje wiele publikacji zachwycających się kulturą, wartościami i atmosferą panującą w tego typu firmach. O wiele mniej osób zwraca uwagę np. na to, że ich wyniki  finansowe często są gorzej niż przeciętne, a ogłaszane kilka lat temu plany rozwoju już dawno wylądowały w koszu. Wszystkie nowe, rewolucyjne pomysły biznesowe przepuszczajmy po prostu przez filtr zdrowego rozsądku i oprócz dowodów na ich efektywność, szukajmy również tych mówiących o ograniczeniach.

Poświęciliście całą książkę cieszącym się popularnością „mitom menedżerskim”. Odwracając sytuację, czy dostrzegasz „fakty biznesowe” (teorie opracowane na bazie wiarygodnych badań, z udokumentowanymi pozytywnymi rezultatami), które zasługują na większe uznanie wśród menedżerów?

Tak, tak właśnie jest. W każdym z 20 rozdziałów naszej książki staraliśmy się przedstawić również alternatywne sposoby postępowania, które opierają się na dobrze przeprowadzonych badaniach empirycznych. To jest ta dobra wiadomość. Zła jest taka, że praktycznie zawsze wymagają one większego wysiłku od menedżera. Ale w długiej perspektywie tylko takie działania mają sens.

„Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”

Mirosław Tarasiewicz, Sławomir Jarmuż

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne / GWP, 2017