, ,

Dwie strony jednej decyzji, czyli o komunikowaniu zmiany

Zmiany to niezmienny element naszego życia zarówno w sferze prywatnej, i zawodowej. Większość z nas podchodzi do nich nieufnie i niechętnie. Co możemy zrobić, by się na zmianę przygotować i z nią oswoić? Co może zrobić druga strona – np. nasz szef – by nam tę zmianę ułatwić, ale też przekuć ją w coś motywującego, a nawet ekscytującego? Opowiem Wam pewną historię…

Telefon. Moja przyjaciółka Marta, menedżer sprzedaży, opowiada mi o szykujących się w jej firmie zmianach. Zmienia się strategia, firma chce postawić na najwyższe kompetencje w relacjach z klientami. Zdenerwowana przyjaciółka przypuszcza, że niedługo przestanie kierować działem sprzedaży, a jej przełożeni będą chcieli powierzyć jej stanowisko specjalisty ds. kluczowych klientów. Jest rozżalona. Szef zaprosił ją na rozmowę – pewnie po to by ją zdymisjonować.

Spotykamy się. Co robimy ?

Na początek zadaję Marcie pytania, które pozwalają określić jej własne oczekiwania wobec zmiany. Jakie rozwiązanie będzie dla Ciebie najlepsze? Na czym Ci najbardziej zależy? Jak chcesz aby przebiegała  rozmowa ? Co możesz zrobić aby tak było? Na czym zależy Twojemu szefowi? Jak można pogodzić wasze interesy?
Znalezienie odpowiedzi na te pytania przychodzi Marcie z dużą trudnością…

Kolejny krok to budowanie przekonania, wiary, że zmiana będzie korzystna. Może dzisiaj niewidoczna, ale nastąpi. Często ludzie boją się tego co dla nich dobre.

Następnie prowadzę przyjaciółkę w kierunku pozbycia się negatywnych uczuć wobec szefa.Marta buduje w sobie zaufanie do jego dobrych intencji. Staram się, aby „weszła w jego buty”.

Na koniec pomagam Marcie określić, co chce osiągnąć podczas spotkania. Zastanawia się jakie warunki pozwolą jej przyjąć trudną decyzję.

Długo rozmawiamy. Wydaje mi się, że Marta jest silna i dobrze przygotowana do rozmowy.

 

KRAJOBRAZ PO BITWIE

Czekam z niecierpliwością na telefon od przyjaciółki, by dowiedzieć się jak poszło. Nie mogę się doczekać, sama dzwonię. Odbiera, ale milczy. Przez ściśnięte gardło nie może wypowiedzieć słowa. Niedobrze.

Wydawało mi się, że była do tej rozmowy przygotowana. Racjonalnie wszystko miała poukładane, emocjonalnie nie dała rady. Nawet nie pamięta ile trwała rozmowa. Silne emocje podczas spotkania wpłynęły na to, że w ogóle niewiele pamięta.

OD CZEGO SIĘ ZACZĘŁO

Najpierw Marta, aby opanować swoje zdenerwowanie, zaczęła od jakiś spraw operacyjnych. Totalnie bez sensu, jak teraz ocenia, ale to chociaż na chwilę oddaliło najtrudniejsze chwile.

Potem szef podsumował kilka lat jej pracy. Kilka pochwał. Potem kilka rzeczy, które nie wyszły. Ale nie pamięta dokładnie o czym mówił. Zostało jej wrażenie, że za niepowodzenia brał współodpowiedzialność. To miłe. Podczas jego monologu myślała tylko, żeby przeszedł wreszcie do konkretu. Jakie w tej sytuacji ma dla niej znaczenie co przez lata zrobiła dobrego dla firmy?
Nie umiała się do tego odnieść. Chyba tylko podziękowała za miłe słowa. Zapamiętała, że szef podkreślał, że to dla niego trudna decyzja ponieważ jest dla niego ważna i nie chce jej stracić. Potem usłyszała decyzję i jedyną korzyść: nie straci finansowo. Szef oczekiwał od niej jakiejś reakcji, lecz ona miała ściśniętą krtań i niewiele mogła powiedzieć – mimo przemyślanego stanowiska.

Co zostało w jej głowie i duszy? Firma potrzebuje jej unikatowych kompetencji w innym miejscu. Racjonalnie nawet to rozumie, nawet widzi z tego rozwiązania jakieś korzyści dla siebie, ale emocjonalnie czuje żal. Poza tym ma świadomość, że szef bardzo ją ceni i bardzo mu na niej zależy. Zna go dobrze i potrafi w to uwierzyć.

PO DRUGIEJ STRONIE BARYKADY

A jak to wygląda z perspektywy szefa? Jest przekonany, że decyzja o zmianach w firmie jest konieczna a Marta w nowej roli naprawdę jest firmie bardziej potrzebna. To według niego dla firmy najlepsze rozwiązanie. Bardzo ceni i szanuje Martę. Tym bardziej ta rozmowa jest dla niego trudna. Chciałby aby Marta przyjęła tę zmianę i było między nimi wszystko nadal w porządku. Do rozmowy przygotowywał się długo. Denerwował się. Najbardziej o reakcję Marty. Przewidywał ryzyko związane z utratą Marty, ale odpowiedzialność za strategię firmy była ważniejsza.

Bardzo często menedżerowie stają przed koniecznością podejmowania takich decyzji. To bardzo trudne w pracy menedżera i wymaga olbrzymiej menedżerskiej odwagi.
Oboje stanęli przed trudną chwilą.

W INTERESIE OBU STRON

Czy można było tę rozmowę przeprowadzić bez spadku motywacji Marty? Tak. Gdyby szef zadbał o interesy nie tylko firmy ale też Marty. Gdyby spróbował wejść w skórę Marty i zadać sobie pytania: jakie korzyści ta zmiana ma jej przynieść? Na czym zależało Marcie? Czego się obawia w tej zmianie?

Marcie zależało:

  • na utrzymaniu obecnego wynagrodzenia
    „Pani Marto, ze względu na to, że nowe stanowisko wymaga bardzo wysokich kompetencji i zaangażowania poziom pani wynagrodzenia nie ulegnie zmianie. Menedżer ds. Kluczowych Klientów to dla mnie stanowisko na poziomie kierowniczym, więc będą pani przysługiwały wszelkie bonusy wynikające ze stanowiska menedżerskiego. Utrzymuje pani prawo do samochodu służbowego, jak obecnie bez limitu kilometrów, świadczenia medyczne Prestiż oraz będziemy nadal opłacać pani fundusz emerytalny.”
  • na prestiżu jaki posiadała
    „Od lat podlegała Pani bezpośrednio mi i raportowała wprost do mnie, więc to również utrzymamy. Stanowisko to jest dla mnie tak ważne, że zależy mi na tym, aby pani współpracowała bezpośrednio ze mną.”
  • na utrzymaniu wpływu na decyzje w firmie
    „Nadal będzie pani  uczestniczyć we wszystkich spotkaniach zarządu.”
  • na zachowaniu twarzy przed podwładnymi i współpracownikami
    „Jeżeli uzna to pani za istotne to zakomunikujemy tę decyzję jako decyzję podjętą przez paną.i”
  • na rozwoju
    „Będzie pani współpracowała głównie z klientami z Francji, więc wyjedzie Pani, kiedy to tylko będzie możliwe z pani strony, na miesięczny kurs francuskiego do Paryża.”

Pani Marto, co jeszcze jest dla pani ważne w tej nowej sytuacji?

 

NOWE STANOWISKO – NOWE WYZWANIA

Gdyby Marta usłyszała od szefa te słowa poczułaby się bezpieczniej. Na koniec rozmowy powinna otrzymać od przełożonego konkretne oczekiwania i plan działania.

„Oczekuję od pani opracowania 2-letniej strategii wobec klientów na rynku francuskim. Zależy mi, aby w ciągu 2 lat przychód ze współpracy z nimi wzrósł o 15%. Jak pani sądzi, na ile osiągnięcie tego celu jest realne?

Chcę również by uczestniczyła pani w rekrutacji osoby na pani stanowisko, a potem wdrożyła tę osobę do realizacji swoich zadań. Gdzie pani zdaniem powinniśmy szukać takiego kandydata?”

Wtedy Marta zamiast siedzieć i się smucić realizowałaby zmotywowana cele firmy.

 

 

Autorem artykułu jest Donata Borkowska.

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *