, ,

Chcesz podnieść jakość CX? Zacznij od doświadczeń swoich pracowników!

Nie ma w tym temacie chętniej cytowanej wypowiedzi, niż słynne już słowa Richarda Bransona: „Pracownicy są najważniejsi. Jeżeli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o Klientów”. Trudno jednak o bardziej trafne ujęcie tej zależności. O budowaniu pozytywnych doświadczeń Klientów nie można bowiem mówić w oderwaniu od doświadczeń pracowników, którzy w procesie podnoszenia jakości CX mają główną odpowiedzialność.

Tak jak CX definiuje się jako sumę doświadczeń Klienta wyniesionych z kontaktu z firmą, tak i Employee Experience to w prostych słowach ogół doświadczeń pracownika związanych z różnymi etapami jego ścieżki – od ogłoszeń rekrutacyjnych i udziału w rozmowach kwalifikacyjnych, przez procedury związane z zatrudnieniem i onboarding, po codzienną realizację obowiązków i zakończenie współpracy z pracodawcą. Jak przekonuje Jacob Morgan, autor książki „The Employee Experience Advantage” (John Wiley& Sons Inc, 2017):

„W świecie, w którym pieniądze nie są już głównym czynnikiem motywującym pracowników, skupienie się na ich doświadczeniu jest najbardziej obiecującą przewagą konkurencyjną, jaką organizacje mogą wypracować.”[1]

Opracowana przez niego definicja EX podkreśla wagę dążeń organizacji do stworzenia optymalnego środowiska, dzięki któremu pracownicy chcą, a nie muszą, przychodzić do pracy. Owe środowisko składa się z trzech elementów, a są to:

  • kultura organizacji, rozumiana m.in. jako styl przywództwa, poczucie celu, jaki mają pracownicy, struktura organizacyjna i ludzie, którzy tworzą Twoją organizację. Stanowi ona 40% ogólnego doświadczenia pracowników,
  • technologia, czyli narzędzia, jakimi posługują się pracownicy do wykonania swoich zadań, np. sprzęty komputerowe, dostęp do sieci, programy do wideokonferencji. Stanowi ona 30% ogólnego doświadczenia pracowników,
  • przestrzeń fizyczna, a więc takie elementy jak rozkład pomieszczeń, ich wystrój, ergonomiczne wyposażenie, obecność miejsca do relaksu czy przygotowywania posiłków w czasie przerwy. Stanowi ona 30% ogólnego doświadczenia pracowników.[2]

Na pierwszy rzut oka powiązanie EX z jakością doświadczenia Klientów będzie miało rację bytu przede wszystkim w przypadku takich działów organizacji jak biuro obsługi Klienta, contact center czy dział reklamacji. Oczywistym jest, że aby umieścić potrzeby Klienta w centrum zainteresowań i dołożyć wszelkich starań, by zminimalizować poziom jego wysiłku, powinniśmy mieć komfort, że i nasze potrzeby zostały odpowiednio zabezpieczone. Aby budować pozytywne doświadczenia Klientów, należy wpierw w pełni zrozumieć, czym owo pozytywne doświadczenie jest, a najlepiej – samodzielnie tego doświadczyć.

Projektując działania z zakresu EX, należy jednak patrzeć na organizację jako sprawnie działający organizm, którego wydajność zależy od prawidłowego funkcjonowania części składowych. I tak przykładowo, na finalny kształt doświadczeń Klientów będą miały także wpływ – choć niebezpośrednio – doświadczenia pracowników działu HR, którzy odpowiadają za szkolenie m.in. kadry biura obsługi klienta czy doświadczenia pracowników działu logistyki, których decyzje wpływają na czas realizacji zlecenia Klienta.

Zorientowani na Klienta, zorientowani na pracownika

O tym, że opłaca się być organizacją customer intelligent, przekonywaliśmy w poprzednim artykule, w którym analizowaliśmy tę kwestię z czterech perspektyw: organizacji, sprzedaży, pracownika i Klienta. Czy analogiczne wnioski można wyciągnąć dla inwestycji w obszar doświadczenia pracowników?

Jak wynika badań przeprowadzonych przez Qualtrics XM Institiute (2020), firmy, które oceniają poziom dostarczanego CX i EX jako powyżej przeciętny, dostrzegają jednocześnie swoją przewagę nad konkurencją w trzech kategoriach:

  • Wzrost przychodów – 70% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX ocenia wzrost przychód jako umiarkowanie lub znacząco lepszy niż u konkurencji,
  • Rentowność – lepsza niż u konkurencji według 73% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX,
  • Utrzymanie pracowników – lepsze niż u konkurencji według 71% organizacji z powyżej przeciętnym CX i EX.[3]

Co ciekawe, aż 58% firm, które oceniały poziom EX jako ponad przeciętny (i jednocześnie CX poniżej przeciętnej) określały swoją rentowność jako lepszą niż u konkurencji. Pod względem utrzymania pracowników, swoją przewagę dostrzega 52% tego typu organizacji.

Powodów takich deklaracji być może należałoby szukać w naturalnych „konsekwencjach” budowania pozytywnych doświadczeń pracowników, a więc we wzroście poziomu ich satysfakcji i zaangażowania. Jak do tego doprowadzić?

Od ogłoszenia po exit interview – jak wygląda ścieżka pracownika?

Przydatnym narzędziem wspierającym działania EX, które tak jak w przypadku Klientów pozwoli nam spojrzeć na całość dostarczanych im doświadczeń, jest Journey Map. W przypadku Customer Journey Map dzielimy ją na trzy etapy:

  • przed usługą/ zakupem – etap rozeznania, czyli gromadzenia informacji, opinii,
  • w trakcie usługi – etap procesu sprzedaży i obsługi Klienta,
  • po usłudze – etap obsługa posprzedażowej i serwisu.

Analogicznie, konstruując Employee Journey Map, warto podzielić ją na następujące etapy:

  • przed zatrudnieniem – etap poświęcony gromadzeniu informacji na temat potencjalnego pracodawcy, odpowiedź na ogłoszenie rekrutacyjne, wzięcie udziału w rozmowach kwalifikacyjnych,
  • w trakcie zatrudnienia – przejście przez kwestie formalne, wdrożenie do organizacji, doświadczenia związane z realizacją codziennych zadań,
  • po zatrudnieniu – etap związany z „wychodzeniem” z organizacji, np. dopinanie wszelkich formalności, udział w exit interview.

Opracowanie Employee Journey Map to pierwszy krok do spojrzenia na doświadczenia pracownika holistycznie. Każdy z etapów jego ścieżki najprawdopodobniej zawiera czynniki generujące zbyt duży wysiłek emocjonalny i fizyczny. I choć pojedynczo możemy rozpatrywać je w kategorii problematycznej sytuacji czy niedogodności, ujęciu całościowym mogą one jednak doprowadzić do krytycznej decyzji i utraty pracownika.

Przygotowaliśmy dla Was listę elementów, na które warto zwrócić uwagę, analizując każdy etap:

ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 1: research na temat potencjalnego pracodawcy
 
– obecność na stronie internetowej (oraz w innych kanałach, na które potencjalny pracownik może zaglądać) wszelkich istotnych z jego punktu widzenia informacji, np.: czym zajmuje się firma, gdzie ma siedzibę/odziały, jaka jest jej misja, jakimi wartościami się kieruje, na jakie stanowiska szuka obecnie pracowników
– opinie na temat Twojej organizacji jako pracodawcy, jakie pojawiają się na popularnych portalach typu GoWork
ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 2: zapoznanie się z ogłoszeniem o pracę i aplikacja
 
– uwzględnienie w ogłoszeniu wszelkich istotnych informacji na temat oferowanego stanowiska, warunków zatrudnienia, benefitów, wynagrodzenia czy dalszych etapów procesu rekrutacji
konstrukcja i przekaz ogłoszenia oraz jawność kluczowych dla kandydata informacji
– odpowiednie miejsce publikacji, np. na popularnych portalach typu Pracuj.pl
– odejście od pustych haseł typu „młody dynamiczny zespół”, „szanse na rozwój” na rzecz konkretów, np. „udział w cyklicznych szkoleniach i działaniach rozwojowych oraz programie mentoringowym”
ETAP: Przed zatrudnieniemKrok 3: rozmowa kwalifikacyjna
 
– przejrzystość procesu rekrutacji
– terminowość i dotrzymywanie słowa zgodnie z ustaleniami,
– przebieg rozmowy: zrozumiały opis stanowiska i zakresu zadań, uzyskiwanie pełnych odpowiedzi na zadawane pytania, uzyskanie informacji na temat dalszych kroków procesu rekrutacji
– uzyskanie feedbacku po rozmowie (zarówno w przypadku propozycji zatrudnienia, jak i przy odmowie)
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 4: zatrudnienie
 
– sprawne przejście przez kwestie formalne (kadrowe)
– przejrzyste i zrozumiałe zapisy umowy
– spójność opisu stanowiska z informacjami uzyskanymi w ramach rozmowy kwalifikacyjnej
– możliwość skorzystania z oferowanych benefitów (np. prywatnej opieki medycznej
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 5: wdrożenie
 
– ustrukturyzowany i odpowiednio przygotowany proces wdrożenia pracownika zarówno do samej organizacji, jak i na jego docelowe stanowisko pracy
– opieka przełożonego lub mentora
– zapewnienie niezbędnych szkoleń i materiałów przygotowujących do wykonywania danych obowiązków
– zapewnienie atmosfery sprzyjającej nauce
ETAP: W trakcie zatrudnieniaKrok 6: codzienna praca
 
– zapewnienie właściwych narzędzi do pracy
– zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy, w tym ergonomicznej i bezpiecznej przestrzeni
– respektowanie indywidualnych potrzeb pracowników (np. potrzeb rozwojowych)
– respektowanie i branie pod uwagę opinii pracowników przy wdrażaniu nowych produktów czy rozwiązań wewnętrznych
– pytanie pracowników o propozycje poprawy jakości pracy i wykorzystanie zebranych w ten sposób informacji do wdrażania zmian
– funkcjonowanie w oparciu o kulturę feedbacku, wspierającą rozwój
ETAP: Po zatrudnieniuKrok 7: exit interview
 
– realizacja ankiety weryfikującej doświadczenia osób kończących współpracę
– wyciąganie wniosków na bazie przeprowadzonych ankiet i opracowywanie przedsięwzięć na ich podstawie
– zapewnienie pracownikom kończącym współpracę rekomendacji od przełożonego

Oddając jeszcze raz głos Richardowi Bransonowi, łatwo możemy wskazać, co jest priorytetem w budowaniu pozytywnych doświadczeń pracowników: „Jednym z najczęstszych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy, jest to, że nikt ich nie słuchał. Rzadko chodzi wyłącznie o pieniądze, częściej o frustrację.”


[1] https://www.qualtrics.com/experience-management/employee/employee-experience/

[2] https://www.linkedin.com/pulse/why-employee-experience-matters-now-more-than-ever-jacob-morgan/

[3] https://www.xminstitute.com/data-snippets/2020-business-impact-cx-ex/