, ,

Onboarding: wdrożenie buduje doświadczenie

Badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience”, przeprowadzone przez firmę Kronos i Human Capital Institute, jasno wskazują, że organizacje dostrzegają w onboardingu szansę m.in. na zintegrowanie nowych pracowników z kulturą organizacyjną czy zapoznanie ich ze strategią biznesową, produktami i usługami. Dlaczego więc aż 76% respondentów twierdzi, że w ich organizacjach praktyki onboardingowe nie są w pełni wykorzystywane?

Konsekwencja, wydolność, odpowiedzialność, zasoby – to właśnie te cztery obszary zostały wskazane przez przedstawicieli HR jako najważniejsze wyzwania w zakresie onboardingu. Co kryje się pod tymi określeniami i jak im sprostać?

Personalizacja oparta na stałych fundamentach

Choć procesy onboardingowe z oczywistych względów powinny być dostosowane do specyfiki danego stanowiska, za wyzwanie uznaje się stworzenie spójnej, konsekwentnej podstawy, którą można wzbogacać o spersonalizowane elementy. Ma to znaczenie nie tylko z punktu widzenia budowania przemyślanego Employee Experience, ale i późniejszego mierzenia efektywności procesów. Spójność można zachować nie tylko dzięki uwzględnieniu podobnych treści, ale i konkretnej struktury. Dzieląc okres wdrożenia na pierwsze dni, pierwsze tygodnie i pierwsze miesiące, zakres przekazywanych informacji i wiedzy można przekazywać zgodnie z regułą „od lokalnie do globalnie” – najpierw w obrębie danego stanowiska, następnie w kontekście działu czy jednostki, kończąc na całej organizacji, jej strukturze, strategii biznesowej i pozycji na rynku. Personalizację natomiast warto zastosować przy opracowywaniu badań kompetencji, tworzeniu planu rozwojowego czy zadań weryfikujących.

Ostatnie miejsce na liście zadań

Za główne wyzwanie, wskazane przez aż 57% specjalistów HR, uznaje się brak czasu wynikający z dużej ilości obowiązków, z jakimi mierzą się menedżerowie. Kluczowe jest tu więc takie zaprojektowane procesów onboardingowych, aby nie wymagały one stałego towarzyszenia podwładnemu i dawały mu dużą samodzielność w działaniu, np. w formie treści e-learningowych i powiązanych z nimi zadań weryfikujących przyswojoną wiedzę. Warto również, aby w sam proces onboardingu i przekazywanie feedbacku nowemu pracownikowi włączony był nie tylko przełożony, ale i współpracownicy. Także oni powinni być dla nowoprzyjętej osoby wsparciem, służąc swoim doświadczeniem. Oczywistą przewagę stanowią również rozwiązania technologiczne, np. platformy LMS ułatwiające zarządzanie wdrożeniem pracownika.

Odpowiedzialność za efekty

Ponad połowa organizacji nie mierzy efektywności procesów wdrożenia, co może negatywnie wpływać na identyfikowanie się osób odpowiedzialnych z rezultatami onboardingu. Jeśli już wpisują to działanie w swoją praktykę, weryfikują zadowolenie pracowników (28%), roczną stopę obrotu (25%), ukończenie wszystkich zadań onboardingowych (23%) i poziom zaangażowania nowozatrudnionej osoby (17%). Choć ustalenie mierników zdaje się być trudnym zadaniem, monitorowanie efektywności procesu wdrożenia może dostarczyć istotnych informacji, które pomogą zidentyfikować m.in. formy ułatwiające przyswajanie wiedzy czy etapy, na których konieczne jest większe zaangażowanie przełożonego.

Technologia wkracza do organizacji

Wykorzystanie technologii do projektowania i zarządzania rozwojem pracowników pozwala na zdjęcie z menedżerów części obowiązków i zwiększenie jego atrakcyjności poprzez łączenie zróżnicowanych form. Z tych samych powodów uwzględnienie rozwiązań technologicznych w onboardingu zyskuje na popularności. Platformy czy aplikacje oparte na mechanizmach grywalizacyjnych pomogą utrzymać zaangażowanie nowego pracownika, a przy tym umożliwią śledzenie jego postępów. Dzięki wglądowi w dane takie jak czas i efekt realizacji poszczególnych zadań, przełożony szybciej zidentyfikuje obszary, z którymi podwładny ma trudności. To z kolei pozwoli mu odpowiednio wcześnie zareagować, by zminimalizować ryzyko niskiej efektywności pracownika w tym zakresie w przyszłości.

Choć głównym celem onboardingu jest skuteczne wprowadzenie nowego pracownika w struktury organizacji, praca nad tym procesem powinna zacząć się o wiele wcześniej niż w pierwszym dniu jego obecności w firmie. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone wdrożenie może stanowić pierwszy krok w budowaniu pozytywnego Employee Experience, co w obliczu coraz powszechniejszego wyzwania związanego z utrzymaniem zaangażowania pracowników, może stanowić znaczącą przewagę już na starcie.

 

Źródło danych: badania „New Hire Momentum: Driving The Onboarding Experience” Kronos, Human Capital Institute, 2017: https://www.kronos.com/resources/new-hire-momentum-driving-onboarding-experience-research-report?fs=200&at=g

,

Dobrze (o)powiedziane! – storytelling na szkoleniach

W wykładzie TED Talks „The clues to great story”, Andrew Stanton – amerykański reżyser, scenarzysta i producent związany z wytwórnią Pixar Animation Studio, formułuje zdanie, które zdaje się być najbardziej trafnym komentarzem dla storytellingu: „Make me care. Please – emotionally, intellectually, aesthetically – just make me care.” („Spraw, żebym się tym przejął. Proszę, po prostu spraw, bym emocjonalnie, intelektualnie, estetycznie się tym przejął.”)

Nieprzypadkowo korzenie storytellingu sięgają do obszarów marketingu i promocji, gdzie narzędzie to służyło przede wszystkim docieraniu do grona odbiorców poprzez opowieść przedstawiającą świat i wartości danej marki. Emocjonalność przekazu wzbudza poczucie przywiązania, ułatwia przyswojenie idei, a w efekcie zwiększa wiarygodność firmy w oczach jej Klientów. Przełożenie tych mechanizmów na szkolenia i inne rozwiązania rozwojowe wydaje się mieć rację bytu – nie tylko jako narzędzie budowania kontaktu z Klientem, którego wykorzystanie można trenować na szkoleniach sprzedażowych, ale i jedna z form przekazywania wiedzy. Autorka książki „Let The Story Do The Work” Esther Choy identyfikuje cztery parametry[1], których uwzględnienie jest niezbędne, by storytelling okazał się nie tylko atrakcyjny, ale i efektywny.

„Ja Tarzan, Ty Jane”, czyli jak odnaleźć wspólny język

Jeśli wchodzisz między wrony, musisz krakać jak i one… a jeśli trener wchodzi na salę szkoleniową, to choćby mógł pochwalić się zaawansowanymi umiejętnościami aktorskimi i gawędziarskimi – jego opowiadania nie będą dla odbiorców wiarygodne, jeśli nie posłuży się w nich językiem biznesowym. O ile wszechstronność trenera stanowi dużą przewagę, wszędzie tam, gdzie liczy się różnorodność doświadczeń i wyzwań z jakimi się zmagał, w storytellingu wagi nabiera znajomość realiów branży i specyficznej terminologii. Ma to znaczenie przede wszystkim dla wzbudzenia w odbiorcach przekonania, że wnioski płynące z opowieści można przełożyć na realne sytuacje.

„Siedmiu krasnoludków i siedem sposobów zarządzania”, czyli wysłuchać, wykorzystać, wdrożyć

Możliwość przełożenia metod, narzędzi czy samych wniosków płynących z przedstawionej historii na rzeczywistość uczestników szkolenia ma kluczowe znaczenie dla jego praktycznego wymiaru. Samo opowiadanie powinno więc być tak skonstruowane, aby prowokowało do dyskusji jak wykorzystać zdobytą na sali wiedzę w codziennej pracy. Dużym ułatwieniem jest tu angażujący charakter storytellingu, który „z definicji” ma wzbudzać emocje i zachęcać do podejmowania interakcji. Jeśli jednak trener przyłoży zbyt dużą uwagę do atrakcyjności opowiadania, kosztem wartości merytorycznej, stanie się ono ciekawym uzupełnieniem szkolenia, a nie jego sednem mobilizującym do dyskusji i dalszej pracy.

„Kevin sam… w biurze zarządza kryzysem”, czyli trafny przykład dla trafnych wniosków

Kluczowe w tworzeniu historii dla konkretnej grupy odbiorców jest uwzględnienie jasnego odwołania do danej branży, organizacji czy nawet stanowiska. Opowiadanie ma bowiem wzbudzić w nich przekonanie, że nie tylko wiedzą jak działają zaprezentowane mechanizmy czy narzędzia, ale także – potrafią wykorzystać je w konkretnym środowisku zawodowym. Posłużą do tego historie oparte na znanych filmach czy bajkach, jasno wskazujące podobieństwo do sytuacji branżowej.

„Zostaję do środy, taka imprezka!”, czyli obowiązkowy wymiar interaktywny

Ostatnią kwestią przywołaną przez Esther Choy jest rozrywkowy i interaktywny charakter storytellingu. Pomimo oczywistego, biznesowego wymiaru, wykorzystanie historii do przekazywania wiedzy powinno wzbudzać u odbiorców kreatywność i chęć zaangażowania się, zarówno jeśli twórcą opowieści jest trener, jak i sami uczestnicy szkolenia.

Wykorzystanie storytellingu w rozwoju zespołu dotyczy nie tylko szkoleń z umiejętności miękkich, ale i onboardingu, gdzie opowiadania o początkach firmy mogą ułatwić nowemu pracownikowi przyswojenie jej wartości i misji czy w szkoleniach produktowych, w przypadku których za pomocą ciekawej historii przedstawia się procesy projektowania danego wyrobu i jego cechy unikatowe. Zwolennicy tej formy przekonują, że wplecenie informacji i porcji wiedzy w narrację ułatwia uczestnikom zarówno ich przyswojenie, jak i zapamiętanie, a to z kolei czyni storytelling wartym wykorzystania zarówno na szkoleniach stacjonarnych, jak i e-learningowych.

[1] https://www.forbes.com/sites/estherchoy/2018/05/22/4-things-to-look-for-in-a-storytelling-trainer/#177936953d4c
,

„Witamy w szeregach” – jak wdrażać nowego pracownika?

Dziesiątki przeanalizowanych CV, godziny poświęcone na przeprowadzanie rozmów z kandydatami, intensywne dyskusje nad wyborem najbardziej kompetentnej osoby i wreszcie podjęcie decyzji. Dla wielu organizacji projekt „nowy pracownik” kończy się właśnie w tym momencie. Co z równie ważnym jak sama rekrutacja procesem wdrożenia?

 Doświadczenie pokazuje, że im mniej czasu poświęcamy na pomoc nowemu pracownikowi w wejściu w struktury organizacji, tym większe ryzyko, że poziom demotywacji skłoni go do odejścia nawet w przeciągu kilku pierwszych tygodni czy miesięcy. Szczególnie w przypadku osób niewyspecjalizowanych, a więc tych, które zajmują stanowiska niższego szczebla, konieczne jest zaprezentowanie zakresu obowiązków i udostępnienie niezbędnych do ich wykonywania informacji. Wymaga to jednak nakładu pracy, zarówno na etapie przygotowania planu wdrożenia, jak i realizacji i nadzoru jego przebiegu. Najważniejszą rolę odgrywa tu przełożony nowego pracownika.

Świadomość przełożonych

 Kluczową kwestią w zakresie wdrażania jest świadomość osób odpowiedzialnych za ten proces, co do jego wagi. Realizując szkolenia przygotowujące menedżerów lub kierowników do przeprowadzenia rekrutacji, zaskakującym jest moment podliczenia kosztów, które pierwotnie nie są przez nich brane pod uwagę. Koszty jawne to oczywiście pensja specjalisty HR, który poświęca czas na przygotowanie rekrutacji, a także płatności za publikację ogłoszeń w serwisach internetowych. Wśród najważniejszych kosztów ukrytych wyróżniamy natomiast:

  • czas kierownika i całego zespołu, przeznaczony na wdrożenie pracownika,
  • koszt godzin pracy i strat korzyści biznesowych, które mogłyby być wypracowane w tym czasie,
  • koszt relacji biznesowych, nadszarpniętych przez działania osoby źle wdrożonej na stanowisko,
  • koszt ponownej rekrutacji, gdy wybrany kandydat okaże się niekompetentny.

Szacuje się, że całkowita kwota związana z ukrytymi stratami, może sięgać nawet kilkunastu lub kilkudziesięciu tysięcy złotych. Zaplanowanie efektywnego wdrożenia może pomóc zminimalizować jej wysokość.

Czym i jak wdrażać

Wspierając organizację w procesie wdrażania, firma szkoleniowo-doradcza systematyzuje wiedzę ważną w kilku pierwszych miesiącach pracy tak, aby nowa osoba mogła pełnić swoje obowiązki. Sam przebieg wdrożenia powinien być ułożony indywidualnie, uwzględniając jej dotychczasowe doświadczenie i umiejętności. Dodatkowym wsparciem dla przełożonego są dedykowane narzędzia, np. w formie przydatnego przewodnika, prezentującego ten proces krok po kroku. Tego typu manual opisuje możliwości angażowania nowego pracownika oraz różne metody pracy służące skuteczności jego przygotowania do działania.

Konsultant lub Trener towarzyszy organizacji także na etapie realizacji wdrożenia. W ramach konsultacji organizowanych według potrzeb, w odstępach 2 tygodni lub miesiąca, analizuje on sytuację pracownika, jak i przełożonego, interweniując w momencie pojawienia się pewnych trudności. Razem z kierownikiem szuka rozwiązań, np. wymagających modyfikacji procesu. To niezwykle istotne, aby uświadamiać menedżerom, że rzeczywistość często weryfikuje pierwotne założenia, a sam proces wdrożenia należy traktować elastycznie tak, aby przyniósł obydwóm stronom jak największe korzyści.

Spisane = przestrzegane

Korzyścią z przeprowadzenia procesu wdrożenia przy wsparciu zewnętrznej firmy jest niewątpliwie wzrost odpowiedzialności za realizację elementów, które zostały spisane w formie kilkutygodniowego, a czasem i kilkumiesięcznego planu. Zarówno pracownik, jak i pracodawca wykazują zaangażowanie, a opieka konsultanta motywuje ich do rozliczenia dokonywanych systematycznie działań. Dla nowego pracownika, nieświadomego na początku co do umiejętności i wiedzy, jakie powinien posiąść, tego typu pomoc, ułatwia wejście w struktury organizacji. Jeśli wdrożenie zakłada poznanie całej firmy, członków poszczególnych działów i ich zakresu obowiązku, będzie on miał szansę na zadawanie pytań i rozwianie wątpliwości. Dobre wdrożona osoba czuje się pewniej w miejscu pracy, co z kolei przekłada się na jej poziom motywacji. Bycie doinformowanym rodzi poczucie bezpieczeństwa, eliminujące niedopowiedzenia, które mogą skłonić ją do rezygnacji ze stanowiska. Dla wdrażającego (najczęściej przełożonego), wsparcie zewnętrznej firmy na etapie wdrożenia stanowi przede wszystkim usprawnienie. Spisane obowiązki i zadania łatwiej jest delegować i kontrolować ich realizację.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

,

Nauczeni rekrutacji

Poszukiwanie nowego pracownika wymaga dużego zaangażowania przyszłego przełożonego nie tylko na etapie samej rekrutacji, ale również w ramach przygotowań do tego procesu. Jakie kompetencje są niezbędne przy prowadzeniu rozmów z kandydatami i czy można nauczyć się efektywnie rekrutować?

Choć menedżerowie przy realizacji procesów rekrutacyjnych bardzo często korzystają ze wsparcia innych, np. na etapie tworzenia ogłoszeń, określania oczekiwań, czy selekcji przesłanych CV, etap rozmów i Assessment Center wymaga ich pełnego zaangażowania. Znając specyfikę obecnego zespołu i jego potrzeby, są najodpowiedniejszymi osobami do podjęcia decyzji o zatrudnieniu nowej osoby, która nie tylko przejmie część obowiązków, ale i uzupełni grupę pod kątem osobowości. Jak się jednak okazuje, doświadczenie w zarządzaniu może nie zwiększać szans na efektywniejsze przeprowadzenie takiej rozmowy. Co stoi na przeszkodzie?

Lista kompetencji obowiązkowych

Aby przeprowadzić skuteczną rozmowę rekrutacyjną, osoba odpowiedzialna za ten proces musi mieć przede wszystkim rozwinięte umiejętności interpersonalne. Kandydat powinien czuć, że atmosfera spotkania jest przyjazna i sprzyja temu, by jak najlepiej zaprezentował się przed potencjalnym pracodawcą. Ważne jest zarówno uważne słuchanie, umiejętność zadawania pytań czy dociekliwość, jak i wyciąganie wniosków oraz skrupulatna obserwacja. Dzięki takim kompetencjom rekruter poprowadzi rozmowę tak, aby otrzymać jak najwięcej interesujących z punktu widzenia pracodawcy informacji, a także zweryfikuje jak kandydat radzi sobie z realizacją przykładowych zadań. Warto pamiętać, że spotkanie rekrutacyjne to bardzo stresujący moment, który może negatywnie wpłynąć na zachowanie potencjalnego pracownika i jego sposób prezentacji swojej osoby. Zadaniem rekrutera jest więc nie tylko stworzenie pozytywnej atmosfery, ale i pomoc kandydatowi, np. poprzez zadawanie pytań pogłębiających.

Współpraca zamiast dominacji

Dość często zdarza się, że menedżer jest tych kompetencji pozbawiony lub są one na poziomie niewystarczającym do przeprowadzenia efektywnej rozmowy rekrutacyjnej. Jest to wynikiem jego specyfiki pracy i faktu, że na co dzień skupia się przede wszystkim na szybkiej realizacji celów, wymagającej przyjęcia postawy dyrektywnej wobec podwładnych. Takie podejście może utrudniać kandydatowi zaprezentowanie się z najlepszej strony, gdyż menedżer komunikujący się w dominującym tonie, może go onieśmielać. Będąc na co dzień w relacji przełożony – podwładny, niełatwo jest przejść do partnerstwa na linii rekruter – kandydat. Umiejętność takiej zmiany jest więc jednym z elementów, jaki menedżerowie ćwiczą podczas szkoleń przygotowujących ich do przeprowadzania procesów rekrutacyjnych.

Mistrzowsko zagrana rekrutacja

W czasie tego typu szkolenia, menedżerowie niezajmujący się zwykle rekrutowaniem nowych pracowników, mają szansę zarówno zapoznać się z nowymi metodami czy trendami takiego procesu, jak i nauczyć się umiejętnego wykorzystania dedykowanych narzędzi i gotowych wzorców. Mowa tu np. o algorytmach rozmów telefonicznych z kandydatem, prowadzeniu wywiadu bezpośredniego czy obserwacji zadań realizowanych na Assessment Center. Odbywa się to przy udziale „kandydatów”, w rolę których wcielają się statyści. Jeszcze przed szkoleniem opracowywane zostają persony, skonstruowane na podstawie merytoryki z CV przesyłanych przez osoby aplikujące do firmy. Aktorzy są tym samym przygotowywani do udziału w sytuacji, odpowiadając na pytania tak, jakby robił to prawdziwy kandydat. Menedżerowie mogą więc „potrenować” przeprowadzanie rozmowy w realnym środowisku, otrzymując jednocześnie feedback od obserwującego go trenera lub konsultanta.

Przygotowanie do procesu rekrutacji może być wymagające, jednak należy to potraktować przede wszystkim jako inwestycję w przyszłe procesy, których efektywność zaowocuje wyborem najlepszego kandydata i pozyskaniem wartościowego pracownika. Warto również pamiętać, że sama rekrutacja może być elementem budowania opinii o pracodawcy w oczach przyszłych pracowników. Źle potraktowany kandydat, pozostając aktywnym na rynku pracy, dzieli się zwykle swoimi doświadczeniami z innymi aplikującymi, co może wpłynąć negatywnie na wizerunek firmy, ale i liczbę potencjalnie zainteresowanych osób.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

,

Rekrutacja ze wsparciem

Jak wynika z raportu International Business Report firmy Grant Thornton, aż 60% średnich i dużych firm ma problem z obsadzeniem danego stanowiska przez właściwe osoby. W jaki sposób zwiększyć szanse na sukces procesów rekrutacyjnych? Wsparciem może okazać się firma szkoleniowo-doradcza, zaznajomiona ze specyfiką pracy organizacji.

Przy skorzystaniu ze wsparcia firmy doradczo-szkoleniowej, z założenia rekrutacje są prowadzone przez osoby nie tylko znające zasady tego typu procesów, ale i zajmujące się analizą potrzeb szkoleniowych danego przedsiębiorstwa – a więc dogłębnie zaznajomione ze specyfiką biznesu Klienta. Podchodząc do projektu szkoleniowego, dobrą praktyką Trenera lub Konsultanta jest obserwacja miejsca pracy i samego pracownika. Wnioski z niej mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności zarówno procesów rekrutacyjnych, jak i wdrożenia. Konsultant współpracujący z firmą, potrafi lepiej zdiagnozować kompetencje i umiejętności przyszłego pracownika niż osoba, która rekrutuje dla wielu branż. To samo stanowisko może bowiem w różnych sektorach rządzić się swoimi wymaganiami i oczekiwaniami pracodawcy.

Podstawową przewagą Konsultanta współpracującego z organizacją jest fakt, że rekruter nie widzi pracowników „w akcji” – w czasie wykonywania codziennych obowiązków zawodowych czy realizowania określonych wyzwań. Będąc wewnątrz organizacji doradca z jednej strony pomoże wykreować wymagania względem kandydatów, a z drugiej zaś – znając już specyfikę pracy w tej firmie, określi które z nich są nieistotne. W czym jeszcze wesprze rekrutującą firmę?

6 obszarów działania

W zależności od potrzeb dany firmy, wsparcie w przeprowadzeniu procesów rekrutacyjnych może przybierać zróżnicowane formy. Od stworzenia indywidualnych narzędzi, przez organizację szkoleń dla osób odpowiedzialnych za ten obszar, po doradztwo lub przyjęcie zlecenia realizacji rekrutacji – wyodrębnić można 6 głównych obszarów w jakich Trenerzy i Konsultanci pracują razem z przedstawicielami organizacji:

  1. Narzędzia – tworzenie niezbędnych w procesie rekrutacyjnym podręczników, wprowadzających osoby odpowiedzialne w zagadnienie efektywnego prowadzenia rekrutacji, opisy poszczególnych kroków, cele i metodologię procesu czy trudności, jakie mogą pojawić się na poszczególnych etapach; przydatne są również wszelkiego rodzaju gotowe rozwiązania, jak treść ogłoszeń rekrutacyjnych, treść maili do kandydatów, algorytmy rozmów czy zadania na Assessment Center
  2. Szkolenia – mają na celu umiejętne wykorzystanie gotowych narzędzi i trenowanie związanych z rekrutacją aktywności. Biorą w nich udział osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie procesów, np. kierownicy, których głównym obszarem codziennej działalności jest zarządzanie, a nie poszukiwanie nowych pracowników. W ramach szkoleń poznają oni więc nowe metody pracy, nowe trendy z obszaru rekrutacji, ale również gotowe wzorce, w formie narzędzi. W jak najbardziej rzeczywistych warunkach (m.in. w udziałem aktorów wcielających się w rolę aplikujących kandydatów na dane stanowisko) trenują również konkretne aktywności, jak np. rozmowę telefoniczną z kandydatem, wywiad bezpośredni, prowadzenie Assessment Center
  3. Doradztwo – Trenerzy i Konsultanci mają stały kontakt z organizacją, towarzysząc osobom przeprowadzającym rekrutację, ale również wypracowując w nich świadomość, że wytypowanie najodpowiedniejszego kandydata to dopiero początek drogi. Szczególnie w przypadku stanowisk niskiego szczebla, zajmowanych przez osoby niewyspecjalizowane, ważne jest efektywne wdrożenie, które ułatwi pracownikowi właściwą realizację zawodowych obowiązków
  4. Wsparcie – zewnętrzna firma szkoleniowo-doradcza może być wsparciem dla osoby rekrutującej, prowadząc konsultacje w zróżnicowanych obszarach, np. przed przygotowaniem ogłoszenia (czy zawiera ono wszelkie istotne informacje i wyróżnia najważniejsze kompetencje), w czasie selekcji CV (który kandydat ma kwalifikacje wymagane na tym stanowisku, a w rozwój którego warto by zainwestować), przed rozmową z kandydatem czy w czasie rozmowy jako obserwator lub jako współprowadzący
  5. Assessment Center – Trenerzy i Konsultanci mogą we współpracy z firmą przygotować i przeprowadzić Assessment Center, czyli tzw. „ośrodek oceny” – spotkanie, w czasie którego uczestnicy biorą udział w zadaniach indywidualnych, zadaniach grupowych, dyskusjach, prezentacjach, będąc jednocześnie obserwowanymi przed asesorów, którzy oceniają ich kompetencje
  6. Wdrożenie – niezwykle ważny, choć często pomijany element, stanowiący kontynuację procesu rekrutacji. Przygotowanie procesu wdrożenia nowego pracownika jest niemożliwe bez udziału przełożonego. Wspólnie z nim Konsultanci systematyzują wiedzę, która w pierwszych miesiącach pracy jest niezbędna nowej osobie do pełnienia jej obowiązków. Tworzony jest np. przewodnik po procesie wdrożenia, w którym prezentowane są możliwości angażowania nowego pracownika czy różne metody pracy

Choć wydawać by się mogło, że przyszły przełożony wie najlepiej, jakiego pracownika powinien zatrudnić, bycie wewnątrz organizacji może sprawić, że pewne elementy są dla niego niezauważalne. Wsparcie firmy szkoleniowo-doradczej, której nie są obce wyzwania i potrzeby danej firmy, może okazać się dobrym uzupełnieniem i zwiększyć szansę na sukces rekrutacji.

Magdalena Pióro

Konsultant Zarządzający PROFES, trener, coach ACC i ICF. Pełniła funkcję HR Partnera, rekrutowała nowych pracowników z wykorzystaniem metody Assessment Center. Specjalizuje się w obszarach: Human Research, sprzedaż, obsługa Klienta, komunikacja, szkolenia, doradztwo typu train the trainers oraz coaching. Opracowuje merytorycznie i koordynuje projekty szkoleniowo-doradcze z zakresu wsparcia procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

, ,

Największy problem HR w 2018 roku

Brytyjski „HR Magazine” opublikował artykuł, w którym ogłasza, że brak zaangażowania pracowników będzie największym problemem w zakresie HR w 2018 roku. Powołując się na wyniki badań firmy Cascade, wśród innych poważnych przeszkód, zidentyfikowanych przez dyrektorów HR, wyróżnia utrzymanie personelu (36%), zarządzanie nieobecnościami i rekrutację (33%) oraz sukcesję i jej planowanie (26%).

O tym, jak pracodawcy starają się utrzymać zaangażowanie pracowników i w jakim stopniu jego brak dotyczy kompetencji menedżerów, pisze Anna Radwańska – Menedżer ds. Kluczowych Klientów PROFES:

Już od kilku lat największym wyzwaniem działów HR jest budowanie zaangażowania i motywacja pracowników. Poprawiająca się z każdym rokiem koniunktura na rynku pracy, a także wejście na ten rynek i w etap rozwoju zawodowego pokoleń Y i Z powodują, że wymagania pracowników w stosunku do pracodawców stając się coraz większe, a słupki wynagrodzeń i benefitów w postaci dodatkowych świadczeń pozapłacowych rosną skokowo.

Do najbardziej popularnych form wynagradzania należą dzisiaj dodatkowe premie i nagrody wypłacane okresowo oraz pozapłacowe formy takie jak np. prywatna opieka medyczna, karnety fitness, nauka dodatkowego języka obcego, szkolenia zawodowe itp. Sama forma zatrudnienia też ulega modyfikacji – pokolenie Y i Z preferuje pracę zdalną oraz pracę poprzez realizację celów niekoniecznie w trybie 8-godzinnego dnia spędzonego przy biurku. Nie dziwi więc, że pracodawcy walcząc o najlepszych na rynku pracowników, często decydują się na takie formy wynagrodzenia i zatrudnienia.

Zaprezentowane w styczniu br. wyniki badania firmy Cascade – HR Software Partner, które objęło 447 dyrektorów HR, potwierdzają obserwacje prowadzone przez Konsultantów i Trenerów PROFES zajmujących się obszarem HR Business oraz rekrutacją pracowników na rynku krajowym.

Wyniki badania pokazują, że w roku 2018 największą przeszkodą w rozwoju firm będzie:

  • 44% – zaangażowanie pracowników
  • 36% – zatrzymanie pracowników w firmie
  • 33% – zarządzanie nieobecnościami i rekrutacja
  • 26% – zastąpienie odchodzących pracowników nowymi i planowanie

Czy te obszary staną się powodem do zmartwień dla menedżerów HR i przedsiębiorców?

Raczej nie. Badanie pokazuje, że w opinii Menedżerów HR ich zespoły pracowały bardzo dobrze w 2017 roku i są przygotowane do przyszłych wyzwań na rynku pracy.

W artykule przytoczono wypowiedź Menedżera ds. Talentów i Wydajności w Sony Europe Christopha Williamsa:

Wcale się nie dziwię, że zaangażowanie pracowników okazało się być głównym problemem HR. Jest to wszechogarniająca kwestia, która obejmuje inne problemy; gdy zaangażowanie pracowników maleje, rosną straty, a spada zdolność pozyskania i utrzymania nowego personelu. Według mnie istnieje kilka obszarów prowadzących do niskiego zaangażowania. Menedżerowie są proszeni o zbyt wiele wysiłku i nie są w stanie skupić się na prowadzeniu swoich zespołów. Zbyt duży nacisk kładzie się na osoby pracujące jako jednostki, niż jako zespół, a także na efektywność, a nie nagradzanie pracy. Badania już dawno pokazały, że płacenie pracownikom dużych sum pieniędzy nie wystarczy, aby byli szczęśliwi w pracy. Zaangażowanie pracowników musi zacząć się od zrozumienia przez pracodawców, jaki wpływ psychologiczny ma praca na jednostkę.”

Uważam że wypowiedź trafia w sedno problemu. Pozostawiam Państwu do rozważenia rozwiązanie go poprzez edukację opartą na rozwoju indywidualnym i zespołowym grup pracowników, za którą stoją badania potrzeb i poziomu ich kompetencji. Wyniki wprowadzenia takiego programu mogą pozytywnie zaskoczyć.

 

Anna Radwańska

Menedżer ds. Kluczowych Klientów w firmie PROFES.
Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe, handlowe i finansowe. Zarządzała firmami kluczowych branż gospodarki m.in. pełniła funkcje : Prezesa Spółki Giełdowej Garbarnia Brzeg SA (obecnie Alchemia SA), Dyrektora Dywizji Ergis SA, Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego SZPC Mamut. Jest autorką i realizatorką wielu działań z zakresu rozwoju organizacji. Od lat zajmuje się wdrażaniem projektów rozwojowych w firmach.

,

Learning cycle – przyszłość kształcenia?

Zalety rozwoju technologicznego są niepodważalne. Światowe Forum Ekonomiczne (WEF) przewiduje, że już samo wykorzystanie sztucznej inteligencji mogłoby do 2035 roku podwoić roczne stopy wzrostu gospodarczego i zwiększyć wydajność pracy o 40%. Czy organizacje i ich pracownicy są jednak gotowi na takie zmiany?

Eksperci WEF w raporcie „Operating Models for the Future of Consumption” zwracają uwagę nie tylko na rosnącą pozycję konsumentów, ale i wymagania względem rynku pracy.

„Wraz z takim postępem, pilnie wzrasta zapotrzebowanie na personel, który będzie współpracować z technologiami – gdyż obecnie wielu pracownikom brakuje „umiejętności cyfrowych” wymaganych w tym zakresie.”

Z jednej strony zwiększenie stopnia automatyzacji pracy i wykorzystanie wysoce zaawansowanych technologicznie rozwiązań stwarza nowe szanse zawodowe. Z drugiej zaś zwiększa wymagania wobec obecnie zatrudnionych, wymuszając na nich konieczność dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości. W jaki sposób? Poprzez nieustający rozwój.

Technologia zmienia wymagania

Obecna kultura uczenia się jest, według twórców raportu, procesem sekwencyjnym. Przechodzimy przez różne etapy – od edukacji wczesnoszkolnej i podstawowej, przez średnią czy zawodową, po naukę na poziomie uniwersyteckim i kształcenie, którego celem jest rozwój kompetencji niezbędny dla obejmowanego stanowiska. Głównym założeniem takiego modelu jest przekonanie, że zdobyta w czasie takiego wieloetapowego procesu wiedza będzie służyła nam przez całą zawodową karierę. Dynamiczne zmiany o charakterze technologicznym sprawią, że w niedalekiej przyszłości dostęp do automatycznych, digitalowych rozwiązań będzie mieć większość – a nie garstka jak dotychczas – pracowników. A to z kolei znacząco wpłynie na modyfikację modelu nauczania.

W kręgu nauczania

Przewidywana przyszłość kształcenia przybierze według ekspertów WEF formę kręgu, symbolizując nieskończoność i ciągłość procesu nauczania. Kluczowe znaczenie dla efektywności rozwoju pracowników ma obecność trzech uzupełniających się elementów:

Skill Building (rozwój umiejętności) – wsparcie pracowników w procesie dostosowywania się do wymagań środowiska zawodowego poprzez szkolenia, kursy i rozwiązania rozwojowe skupiające się na indywidualnych umiejętnościach danej osoby, łączące wiedzę teoretyczną ze znajomością realnych wymagań rynku

Continual Evolution (ciągła ewolucja) – wzmacnianie kompetencji pracowników wraz z rozwojem organizacji, a także wspieranie ich w procesie ciągłego nauczania podczas gdy, wytyczają nowe kierunki swojej aktywności w strukturach firmy

Radical Reskilling (radykalne ‘reskillowanie’) – przekwalifikowanie pracowników poprzez skupienie się na rozwiązaniach rozwijających nowe umiejętności i umożliwienie im zaistnienie w nieznanych dla nich dotąd obszarach zawodowych

Zmieniająca się rzeczywistość wymaga dużej dozy elastyczności zarówno od pracodawców, jak i pracowników. Koncepcja ciągłego rozwoju może jednak znacząco ułatwić organizacjom utrzymanie efektywności działania.

źródło: Światowe Forum Ekonomiczne, Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, 2018

 

Źródło cytatu i danych: Raport „Operating Models for the Future of Consumption”, Światowe Forum Ekonomiczne, 2018 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Operating_Models_for_the_Future_of_Consumption.pdf

, ,

Szkolenia już były…. i co dalej? Training on the Job!

Podejmowanie działań rozwojowych dla różnych grup menedżerów i pracowników jest już w wielu firmach standardem. Nawet jeśli są one efektywne, po pewnym czasie pojawia się jednak pytanie co robić dalej, aby ich umiejętności rosły. Zaproponowanie kolejnych szkoleń spotyka się w wielu przypadkach – delikatnie mówiąc – z brakiem zachwytu, a niekiedy wręcz sprzeciwem, wspartym komunikatem „ale myśmy już to mieli”. I to nawet w sytuacji, gdy umiejętności wymagają dalszego rozwoju.

Wiemy doskonale, że rozwijanie umiejętności nabywanych na sali szkoleniowej wymaga systematyczności w stosowaniu nowych zachowań czy też całkowitej zmiany nawyków, a więc jest zwyczajnie trudne. Mało tego, w wielu przypadkach ich uczestnicy nie mogą liczyć na wsparcie przełożonych lub otrzymują go bardzo niewiele. Nie jest moją intencją analizowanie przyczyn takiego stanu rzeczy – jedno jednak jest pewne: w wielu firmach zwyczajnie tak jest. Pojawia się więc pytanie – co zaproponować uczestnikom szkoleń w kolejnym kroku, aby wzmacniać proces rozwijania kompetencji i stosowania ich w praktyce zawodowej?

Jedną z możliwych form dalszego rozwoju jest Training on the Job (ToJ), polegający na prowadzeniu przez konsultanta obserwacji danej osoby podczas konkretnych sytuacji zawodowych, w których bierze ona udział. Następnie uczestnik ToJ otrzymuje feedback i omawia z konsultantem jego obserwacje, analizując jak się zachował, identyfikując które z jego zachowań były efektywne, prawidłowe, a które z jego zachowania mogły być efektywniejsze? Na koniec uczestnik, przy wsparciu konsultanta, ustala działania rozwojowe ukierunkowane na te kompetencje, które są kluczowe i których poziom – jak wynika z obserwacji i analizy – jest niezadowalający.

Dla kogo i dlaczego – czyli ABC ToJ

Przedmiotem obserwacji prowadzonych w ramach ToJ mogą być wszelkiego rodzaju interakcje z pracownikami, współpracownikami, Klientami czy Dostawcami, takie jak:
• prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
• udział w spotkaniach,
• przygotowywanie i wprowadzanie zmian,
• przekazywanie feedbacku pracownikom,
• prowadzenie rozmów handlowych,
• prowadzenie rozmów oceniających,
• wizyty w oddziałach, placówkach terenowych,
• prowadzenie rozmów z pracownikami,
• prowadzenie wizyt coachingowych z podwładnymi,
• przekazywanie decyzji, itd.

Uczestnikami ToJ mogą być zarówno handlowcy, którym konsultanci towarzyszą podczas wizyt u Klientów, jak i menedżerowie w obszarach handlowych, pracujący stacjonarnie czy w terenie. Efektywne są również ToJ podczas wizyt podwójnych, tzn. kiedy menedżer udaje się na spotkanie ze swoim pracownikiem (handlowcem czy też menedżerem niższego szczebla) – w takiej sytuacji konsultant przygląda się przełożonemu, który obserwuje swojego pracownika i udziela mu feedbacku. Na tej podstawie konsultant daje feedback przełożonemu i ustala wspólnie z nim obszary do dalszego rozwoju.

ToJ jest skuteczną formą rozwoju w przypadku każdego menedżera, nie tylko pracującego w obszarze handlowym. Obserwacje można prowadzić np. w firmach produkcyjnych, podczas gdy menedżer produkcji realizuje spotkania w celu podsumowania wyników czy rozwiązania problemów lub spotkania projektowe z kierownikami i mistrzami. Każda z takich sytuacji jest potencjalnym źródłem informacji, ułatwiającym ustalenie, które kompetencje wymagają rozwoju.

Tyle w kwestii teorii. Rozważając przeprowadzenie Training on the Job, warto jednak przede wszystkim przyjrzeć się potencjalnym korzyściom dla jego uczestników. W tym obszarze, wyróżnić można trzy podstawowe kwestie:
• FEEDBACK: Uczestnik otrzymuje informację zwrotną bezpośrednio po wykonaniu pojedynczych aktywności, bądź całych ich serii, a tym samym ma możliwość przedyskutowania konkretnych sytuacji, odwołania się do faktów, zrozumienia ciągu przyczynowo-skutkowego zdarzeń i dokonania na bieżąco oceny efektywności swoich działań. Omawiając daną sytuację „na gorąco” uczestnik ToJ jest w stanie lepiej zrozumieć jak jego konkretne zachowania wpłynęły na drugą stronę (pracownika, Klienta, innego menedżera) i jakie wywołały reakcje.
• WIARYGODNOŚĆ: Niewątpliwie efektywność działania, w którym uczestniczą dwie strony (konsultant i uczestnik ToJ) jest wyższa niż tylko dyskutowanie o danej sytuacji, przytaczanej przez uczestnika. Dzieje się tak, ponieważ przywołując w rozmowie konkretne wydarzenie, uczestnik nakłada na nie swoje filtry, włączają się przekonania. Trudno jest także po fakcie przywołać konkretne zachowania.
• PRAKTYKA: Uczestnik realizuje swoje działania rozwojowe w praktyce zawodowej – po ustaleniu planu rozwoju, wciela go w życie, wykonując swoje obowiązki związane z obejmowanym stanowiskiem. Jeśli ToJ jest cyklem spotkań, uczestnik ma możliwość otrzymania kolejnego feedbacku, co stanowi mobilizację do dalszej pracy. W tego typu działanie rozwojowe może włączyć się także przełożony uczestnika ToJ, co będzie kolejnym motywującym bodźcem.

Rozwój tylko dla wymagających (?)

Choć Training on the Job jest ciekawą i urozmaicającą proces rozwojowy propozycją, decydując się na taki krok, warto mieć na uwadze kilka wymagań tej formy, których uwzględnienie ma istotny wpływ na efektywność działania. Przede wszystkim uczestnik ToJ musi się otworzyć na feedback – być gotowym na jego przyjęcie i jak najlepsze wykorzystanie do doskonalenia swoich umiejętności. Po drugie jego priorytetem powinien być rozwój, a nie – co dość powszechne – chęć, aby „dobrze wypaść”. Często uczestnicy ToJ zapraszają konsultantów do udziału w sytuacjach, z którymi dość dobrze sobie radzą, spodziewając się tym samym dobrej oceny. Tymczasem istotą Training on the Job jest to, aby dany menedżer czy handlowiec umożliwiał konsultantowi obserwację zdarzeń trudnych, w których nie czuje się pewnie, i w przypadku których obawia się, jak sobie poradzi.

Moje doświadczenia dowodzą, że wiele osób uczestniczących w ToJ kierowanych jest ambicją, a niekiedy także obawą, że złe zaprezentowanie się w wybranych obszarach sprawi, że firma wykorzysta to przeciwko niemu. To oznacza jedno: każdemu pracownikowi, jeszcze zanim weźmie on udział w ToJ, należy stworzyć poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że ta aktywność jest organizowana po to, aby się rozwijał, a nie po to, aby go oceniać i napiętnować jego braku.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że zarówno na etapie planowania i realizacji dość istotną rolę mają do odegrania przełożony uczestnika i specjalista HR z danej firmy. Powinni oni okazać wsparcie, szczególnie aby:
• wypracować wspólnie cele ToJ i ustalić, które kompetencje będą rozwijane,
• zmobilizować pracownika do wyboru trudnych dla niego sytuacji, bo wtedy ToJ może przynieść największe korzyści,
• zapewnić go, a następnie dotrzymać słowa, że ToJ nie posłuży do oceny, ale do rozwijania jego kompetencji,
• utwierdzić go w przekonaniu co do korzyści z udziału z ToJ, dzięki rozmowom na co zwraca uwagę konsultant, w czym można mu pomóc – przy okazji pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie,
• zmobilizować uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
• pomóc pracownikowi po ToJ wdrożyć jego plan rozwoju w życie i wesprzeć go poprzez zainteresowanie, obserwację czy omówienie postępów.

Odpowiedzialność konsultanta

Aby Training on the Job mógł rzeczywiście przyczynić się do realnego wzrostu kompetencji jego uczestnika, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie. To zaś leży w zakresie obowiązków konsultanta, który powinien:

  • przygotować się do ToJ poprzez poznanie kultury organizacyjnej oraz standardów firmy w zakresie, którego dotyczą ToJ,
  • porozmawiać przed rozpoczęciem obserwacji z uczestnikiem na temat tego, jakie cele chce osiągnąć poprzez podejmowane działania i jak zamierza to zrobić – wtedy feedback będzie dotyczył nie tylko konkretnych zachowań, ale również tego na ile podejmowane działania wpływały na realizację przyjętych celów,
  • uważnie obserwować uczestnika ToJ, nie krępując go w danej sytuacji (istotne w tej kwestii jest zarówno to, gdzie siedzi konsultant jak i fakt, że prowadzi notatki)
  • udzielać bezstronnego feedbacku i zachęcić uczestnika do własnych refleksji,
  • udzielać rad, pomóc w rozwiązaniu trudności i problemów poprzez rozmowę, jeśli uczestnik poprosi o takie wsparcie,
  • ustalić z uczestnikiem plan rozwoju na koniec ToJ.

Bez względu na wymagania, jakie stawia przed pracownikiem i jego przełożonym Training on the Job, jedno jest pewne – dzięki skupieniu konsultanta tylko na uczestniku i osadzeniu wszelkich rozmów dotyczących kompetencji w realiach zawodowych, ta indywidualna forma rozwoju bardzo mobilizuje daną osobę do pracy i wpływa na jej rozwój.

 

Maryla Korczyńska

Konsultant Zarządzający, Trener PROFES, certyfikowany coach ICC. Zarządza merytorycznie dużymi projektami, zarówno doradczymi, jak i doradczo-szkoleniowymi. Jest autorką i realizatorką wielu szkoleń i działań doradczych z zakresu standaryzacji pracy menedżerów, zarządzania przez cele, motywowania pracowników i oceniania ich pracy czy treningu dla zarządów i menedżerów.

,

Trendy HR 2018

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w wielu organizacjach obszar, w którym dokonują się najdynamiczniejsze zmiany. Lektura opracowań branżowych zaowocowała zestawieniem 4 – naszym zdaniem najciekawszych – trendów, które w tym roku zdominują działania segmentu HR.

  1. „Doświadczenie” słowem 2018 roku

Customer Experience i uznanie starań o zwiększenie jakości doświadczenia Klienta, a w efekcie wypracowanie jego lojalności wobec firmy jako priorytetu, jest już – dla menedżerów zainteresowanych innowacjami z zakresu obsługi i sprzedaży – czymś co na stałe zagościło w ich świadomości. W obszarze HR rok 2018 będzie czasem budowania Doświadczenia Pracownika. Jak podaje Forbes, Employee Experience będzie rozumiany jako „ekosystem integrujący trzy główne aspekty: zaangażowanie, kulturę i zarządzanie wydajnością”. Stworzenie Employee Journey Map pozwoli na zidentyfikowanie obszarów wymagających wprowadzenia usprawnień i nakreśli, w których z nich warto wdrożyć rozwiązania technologiczne eliminujące konieczność angażowania dedykowanego pracownika w rozwój członków zespołu.

  1. Decyzje większości

Według HR Trend Institute, 2018 rok to czas zmian nie tylko w zachowaniu pracodawców, ale i pracowników. Dotyczy to głównie przejmowania inicjatywy i proponowania rozwiązań usprawniających codzienną pracę, które z różnych przyczyn nie zostały dotychczas wprowadzone. „Zmęczenie czekaniem” na krok ze strony firmy – to jedna z przyczyn, która może rodzić w pracownikach potrzebę większego zaangażowania. Rezultatem będzie przede wszystkim wzbogacenie dotychczasowego modelu komunikacji pomiędzy członkami zespołu o technologiczne usprawnienia, takie jak np. Captain Feedback (domagający się w imieniu pracownika feedbacku od przełożonego i innych osób), Wunderlist (planowanie zadań zespołu do realizacji) czy Asana (śledzenie postępów realizacji projektu). Warto śledzić tego typu sytuację, doceniać pracowników za wykazanie inicjatywy, uczestniczyć w proponowanych przez nich projektach i monitorować, czy konieczność zwiększenia zaangażowania nie jest przez nich postrzegana jako „wyręczanie” przełożonych, a w efekcie – czy nie działa demotywująco.

  1. Kultura ciągłego feedbacku

Jak deklarują autorzy książki „Thanks for the Feedback”, tylko 1/3 osób zajmujących stanowiska kierownicze potrafi w sposób rzetelny przekazać informację zwrotną na temat realizacji zadań swoim pracownikom. Tymczasem, wymagania są o wiele większe! Według Forbesa, aż 65% pracowników domaga się częstszego feedbacku, a przyczyn jego braku doszukuje się w trzech kwestiach: trudności w wygospodarowaniu czasu na udzielenie feedbacku, słabości w obszarze selekcji kadry menedżerskiej i w procesach szkoleniowych, a także fakt, że konstruktywny feedback może być stresującym doświadczeniem, W 2018 roku skupimy się więc na uwzględnieniu w czasie trwania projektu spotkań monitorujących, stanowiących okazję do podsumowania postępów podwładnych i znalezienia efektywniejszych rozwiązań. Jednocześnie warto zastanowić się nad wdrożeniem programów rozwoju menedżerów, które ułatwią im  pracę nad udoskonaleniem umiejętności udzielania feedbacku.

  1. Bot z zespole

Technologiczny rozwój i przystosowanie sztucznej inteligencji do realizacji zadań biznesowych przyczyniły się do zwiększenia zainteresowania organizacji zastosowaniem tego typu rozwiązań. Badania ServiceNow dowodzą, że aż 92% liderów obszaru HR postrzega chatboty jako element, który uatrakcyjni relacje z pracownikami w przyszłości. Ponad 2/3 z nich twierdzi również, że pracownicy czują się komfortowo, korzystając z takich rozwiązań – głównie z uwagi na fakt, że otrzymują pożądane informacje (np. dotyczące urlopu macierzyńskiego czy płatnych urlopów) wtedy, kiedy chcą. Prognozuje się, że sztuczna inteligencja przyczyni się do znaczącej poprawy efektywności procesów rekrutacyjnych. Chatboty przejmą nadzór nad wstępnymi etapami, np. selekcjonując aplikacje kandydatów i przekazując do dalszej konsultacji tylko te CV, które spełniają najważniejsze wymagania dla danego stanowiska.

,

PROFES gra z Wielką Orkiestrą Świątecznej Pomocy!

Stało się to już firmową tradycją, że wraz z nadejściem Nowego Roku wspieramy Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy. W ramach 26. edycji zbiórki wystawiamy na licytację autorski warsztat 2.0. Cały dochód z aukcji zostanie przekazany Fundacji walczącej o wyrównanie szans w leczeniu noworodków.

W tym roku zapraszamy Państwa do licytacji warsztatu 2.0, czyli autorskiego rozwiązania opartego na case study i realnych sytuacjach z  życia firmy. Pozwala on na zdefiniowanie przyczyn problemów zespołu i wypracowanie skutecznych narzędzi zwiększających efektywność realizowanych działań. Jest także doskonałą okazją do zweryfikowania i usystematyzowania dobrych praktyk stosowanych przez pracowników firmy.

Weź udział w licytacji

W ramach licytowanego warsztatu 2.0 zapewniamy:

  • Dzień Konsultanta – spotkanie lub rozmowa telefoniczna Trenera z przedstawicielami firmy (uczestnikami, działem HR, przełożonymi uczestników), mająca na celu pogłębioną analiza specyfiki funkcjonowania firmy, zdefiniowanie obszaru wymagającego przeprowadzenia warsztatu i doprecyzowanie oczekiwań,
  • know-how PROFES,
  • przygotowanie dedykowanej treści warsztatu, zawierającej case-study, scenki, gry, ćwiczenia,
  • opracowanie i wydruk dedykowanych materiałów warsztatowych dla uczestników,
  • dojazd Trenera do siedziby Klienta,
  • przeprowadzenie warsztatu 2.0. w sali szkoleniowej w siedzibie Klienta,
  • przygotowanie raportu z warsztatu, zawierającego ocenę warsztatu dokonaną przez uczestników wraz z ankietami oraz wnioski z obserwacji prowadzonych przez Trenera na temat grupy,
  • opracowanie przez Trenera propozycji dalszych działań rozwojowych dla firmy,
  • wystawienie certyfikatów dla uczestników warsztatu 2.0.

Dochód z aukcji zostanie przekazany na realizację tegorocznego celu WOŚP jakim jest pozyskanie wsparcia dla podstawowych oddziałów neonatologicznych. Jak podaje Fundacja, pomoc dla noworodków była tematem 7 finałów, w ramach których zebrano 121 909 333,39 zł. Posłużyły one do zakupu m.in. 1160 inkubatorów, 344 kardiomonitorów czy 367 stanowisk do resuscytacji najmłodszych pacjentów. Wciąż jednak potrzeby tego obszaru są duże.