,

Sztuka perswazji

Który z handlowców nie marzy o tym, żeby Klienci zawsze dawali się mu przekonać i podejmowali decyzje, których on od nich oczekuje? Nie jest to oczywiście możliwe, żeby nakłonić każdego do wszystkiego, jednak dzięki sztuce perswazji można nieco zwiększyć swoje szanse w tym obszarze.

Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych, które wpływają na nasze zachowanie niezależnie od naszej woli. Ich moc leży właśnie w tym, że mimo iż podlegamy wpływowi, nie zdajemy sobie z tego sprawy. Świadome wykorzystywanie tych mechanizmów, może znacznie poprawić naszą skuteczność sprzedażową. Musimy jednak pamiętać, że na sukces składać się będzie nie tylko zastosowanie skutecznej techniki, ale i wiele innych czynników. Zasadniczy to wiarygodność. Nic nie wskóramy jeśli nasze wypowiedzi i działania będą odbierane jako sztuczne i nieszczere. Wiarygodność powinna być budowana w oparciu o wiarę w słuszność swojego działania. Perswazja kończy się, gdy efekt ma doprowadzić drugą stronę do niekorzystnych dla niej decyzji lub działań – tu mowa już o manipulacji.

Reguła wzajemności

Niepisana, ale bardzo mocno osadzona w naszej psychice reguła wzajemności każe nam rewanżować się za korzyści otrzymane od innych. Wcale nie musi to być korzyść finansowa i na ogół nie jest. A zatem, ktoś nas miło przywitał, ktoś inny podniósł z ziemi coś, co nam wypadło, ktoś ustąpił miejsca. Korzyść nie musi być duża, ale powinna być postrzegana jako zrobiona bezinteresownie. Ważne też, żeby pozostać w bezpośrednim kontakcie i dać czas osobie obdarowanej, aby w jej podświadomości wzbudziła się nieuświadomiona potrzeba rewanżu. Jeśli w tym momencie poprosimy o cokolwiek, zareaguje ona dużo bardziej pozytywnie, niż wówczas, kiedy by nie otrzymała tej wcześniejszej korzyści. Tak działa właśnie reguła wzajemności.

Jak zastosować regułę wzajemności w kontaktach z Klientem? Najłatwiejszy sposób, to danie czegoś, czego Klient się nie spodziewa. Może to być gadżet, rabat, cokolwiek, co Klienta zaskoczy. Nieco trudniej jest dać korzyść niematerialną.

Dzwonię do pana, ponieważ jestem przekonany, że przeoczyliśmy kilka spraw w czasie naszej ostatniej rozmowy. To przeoczenie mógłby Pan odebrać jako złą wolę z mojej strony, a tymczasem bardzo ważne jest dla mnie, żebyśmy problem rozwiązali jak najkorzystniej dla obu stron.

W relacjach z Klientami zasada wzajemności wykorzystywana jest na masową skalę: od cukierka dokładanego do rachunku w restauracji po darmowe usługi, np. badanie wzroku, czy sprawdzenie stanu zawieszenia w samochodzie.

Prawo kontrastu

Nie zawsze można zaoferować korzyść. Czasem trzeba złożyć propozycję, albo wręcz postawić ultimatum, które nie jest jednoznacznie korzystne dla drugiej strony. Jak wtedy postąpić? Z pomocą przychodzi prawo kontrastu. Mówi ono, że nawet najgorsza propozycja staje się bardziej akceptowalna, jeśli skonfrontować ją z jeszcze gorszą alternatywą. I na odwrót: jeśli chcemy, aby nasza dobra propozycja była widziana jako jeszcze lepsza, przedstawmy ją razem z inną, gorszą – uwypuklając przy tym różnice. Różnice między propozycjami muszą być dostatecznie duże, aby były motywujące, jednak zbyt wielkie uczynią mechanizm nieskutecznym.

Prawo kontrastu może też stać się źródłem porażki perswazyjnej. Jeśli przedstawimy dwie alternatywy, z których jedna daje efekty natychmiastowe, a druga oddalone w czasie, trzeba uwzględnić błędy w ludzkim postrzeganiu związane z czasem. Zarówno ewentualny zysk, jak i ewentualna strata, jeśli odwleczone są w czasie wydają się mniej istotne. Dlatego najlepiej, gdy alternatywa dotyczy zdarzeń tak samo oddalonych w czasie.

Płaci Pan gotówką za tę dostawę, czy przelewem również dzisiaj, ale bez rabatu?

To, czy kontrast zadziała zależy również od tego w jakiej sytuacji znajduje się rozmówca. Jeśli nie ma gotówki – jedna z alternatyw jest dla niego niedostępna. Jeśli ją ma – płatność gotówką wydaje się atrakcyjniejsza. Tym bardziej, im wyższy rabat traci.

Prawo ingracjacji (reguła lubienia)

Jeśli rozmówca z jakichś powodów lubi nas bardziej niż innych, mamy większe szanse na sukces. Po prostu, ludzie chętniej ustępują komuś, kogo lubią, niż komuś, kto nie wzbudza ich sympatii. Jest to zasada generalna, prawdopodobnie mocno osadzona w historii ludzkości, gdzie szybkie odróżnienie wroga od przyjaciela miało ogromne znaczenie. A zatem dbajmy o dobre stosunki z Klientami i współpracownikami. Bądźmy uprzejmi, taktowni, czasem zróbmy bezinteresowną grzeczność (pamiętając  o zasadzie wzajemności). Im bardziej nas lubią, tym łatwiej dadzą się przekonać. Oczywiście chęć wejścia w dobre relacje z innymi nie może być naszym jedynym celem. Naszym zadaniem jest robienie biznesu. Dlatego dbając o dobre relacje, nie zapominajmy o tym.

Dowód społeczny

Ewolucyjnie mamy wbudowane oglądanie się na innych. To, co jest dla nich dobre, pewnie będzie dobre i dla nas. To, czego inni nie robią, pewnie i przez nas robione być nie powinno. Wystarczy przypomnieć sobie sytuacje, kiedy nie wiemy, jak się zachować. Najrozsądniejszym wyjściem jest rozejrzenie się, jak zachowują się inni i robienie tego, co oni. Wcale nie musimy innych obserwować. Wystarczy, że się dowiemy, co inni robią. Stąd w reklamach wiele sformułowań typu: „najczęściej wybierany”; „miliony zadowolonych Klientów”; „w opinii Klientów najlepszy na rynku” itp. Chcąc zatem kogoś do czegoś przekonać – powinniśmy przywołać tych, którzy już przekonać się dali.

Zasada autorytetu

Zasada autorytetu jest specjalną wersją dowodu społecznego. Również opiera się ona na zewnętrznych przesłankach. Tym razem chodzi tu o powołanie się na zewnętrzne motywatory. Do zmiany opinii lub zachowania może nas przekonać:

  • odwołanie się do wartości uniwersalnych takich jak uczciwość, rzetelność, wiarygodność itp. (np. „Gdyby chcieć sprawę załatwić uczciwie, to trzeba by było…”)
  • osoba lub firma znana rozmówcy i przez nią wysoko ceniona (autorytet), która w poruszanej kwestii wyraziła jakąś opinię („Pana przełożony już dawno mówił o tym, że nasza oferta mu się podoba, a co Pan o niej sądzi?”)

Dobrze rozumiem Pańską sytuację. Wiem, jak jest trudno dzisiaj prowadzić interesy. Jednak są zasady, których przestrzega się niezależnie od sytuacji. Do nich należy z pewnością zasada, że współpraca powinna opierać się na obopólnych korzyściach. Tego Pan nie kwestionuje, prawda?

Muszę powiedzieć, że największa firma w Pana branży miała podobny dylemat. Wybrali oni to rozwiązanie, które Panu proponuję, bo uznali je za najkorzystniejsze.

 

Reguła konsekwencji

W procesie przekonywania na zachowania stron często wpływa zasada konsekwencji. Raz podjęta decyzja ogranicza katalog dostępnych możliwości w przyszłości. Człowiek konsekwentnie trzyma się swojego wyboru, a do jego zmiany znacznie jest trudniej go skłonić niż wtedy, kiedy go dokonywał. Dlatego chcąc przekonać kogoś do jakieś opinii/działania za wszelką cenę unikajmy przedwczesnej odmowy. Zanim więc powiemy o szczegółach, sprawdźmy, czy rozmówca akceptuje ogólne przesłanki (np. „Zgodziłeś się, że produkty tej marki są dobre”). Z tego też wynika zasada, że o cenie, mówmy dopiero wtedy gdy omówimy wszystkie korzyści i uzyskamy potwierdzenie, że są one istotne dla przyszłego nabywcy. To dzięki zasadzie konsekwencji znana metoda SPIN jest skuteczna. Klient najpierw musi przyznać, że ma pewien problem, a dopiero potem proponowane jest mu rozwiązanie tego problemu.

Paradoksalnie zasada konsekwencji działa też przeciwko tym, którzy próbują kogoś do czegoś przekonać. Dotyczy to szczególnie sprzedawców. Bojąc się odmowy Klienta zwlekają z zamknięciem transakcji. To poważny błąd. Łatwo go uniknąć – wystarczy zamknięcie transakcji poprzedzić dwoma etapami. Pierwszy to precyzyjne określenie priorytetów rozmówcy – ustalenie, co jest dla niego ważne. To klasyczne badanie potrzeb. Drugi to etap, w którym uzyskuje się kolejno potwierdzenie, że oferta lub produkt jest zgodny z tymi priorytetami. Zamknięcie transakcji staje się w takiej sytuacji naturalną konsekwencją, a ryzyko odmowy wyraźnie maleje.

Reguła niedostępności

Polega ona na tym, że do oceny atrakcyjności danej propozycji włącza się poczucie okazji. Mówi się o ograniczeniu szansy na podjęcie właściwego działania (najczęściej zakupu) do krótkiego czasu lub wskazuje się na wąskie grono szczęśliwców, którym dana propozycja została złożona. Dlatego składając propozycję zawierającą istotne ustępstwo należy zawsze podkreślić, że propozycja jest aktualna tylko w tej chwili.

Ponieważ właśnie kończy mi się limit przyznawania specjalnych warunków, proponuję zawrzeć ten kontrakt jeszcze dzisiaj. Nowy limit będę miał dopiero w przyszłym roku.

Mam jeszcze tylko dwa urządzenia w starej cenie. Nowe dostawy są droższe. To okazja!

Robię to tylko dla Ciebie. Szef będzie na mnie zły, ale jakoś to przeżyję. To jak?

Wywieranie wpływu vs. manipulacja

Techniki wywierania wpływu pomagają zwiększyć skuteczność. Namawiając kogoś na skorzystanie z niepowtarzalnej okazji można wskazać inne osoby, które już to zrobiły. Powołując się na opinię autorytetu możemy zadbać o to, żeby rozmówca nas polubił i to dzięki temu, że zrobiliśmy mu bezinteresowną przysługę na samym początku naszej relacji. Ważne, żeby mieć świadomość celów, jakie chcemy zrealizować. Granica między perswazją a manipulacją jest bardzo cienka, a skutki wyraźnie odmienne.

Manipulacja to skryte doprowadzanie drugiego człowieka do jakiegoś zachowania, które jest zgodne z intencją manipulanta, bez zważania na to, jakie skutki przyniesie osobie manipulowanej. To bardzo ryzykowne zachowanie, ponieważ manipulacja zazwyczaj skutkuje pogorszeniem relacji między stronami. W przypadku kontrahentów handlowych zysk z manipulacji jest tylko doraźny, a ryzyko utraty Klienta bardzo duże. Dlatego, kiedy mówimy o wywieraniu wpływu opisujemy metody odwoływania się do podświadomości naszych rozmówców, jednak służące pozytywnemu celowi.

Podsumowując zagadnienie wywierania wpływu na rozmówców należy podkreślić, że sukcesu nie osiągniemy, jeśli będziemy sztywno przywiązani do konkretnych struktur językowych. Podstawą sukcesu jest dokładne zrozumienie mechanizmów. Każdy wie, co chce powiedzieć. Mało kto jednak zadaje sobie trud analizowania tego, co rzeczywiście mówi i jak to działa na rozmówcę. I tym się różnią ci, którym perswazja się czasem udaje, od tych, którzy dokładnie wiedzą, co w tym zakresie robią i co chcą osiągnąć.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie „As Sprzedaży” (wydanie nr 13: wrzesień/październik 2017).

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

22 światła kontrolne w negocjacjach

Sztuka sprzedaży opiera się na efektywnej komunikacji. Siła argumentacji wynika przecież często z informacji, jakie pozyskaliśmy na temat potrzeb Klienta, zanim zaprezentujemy dla niego najlepsze rozwiązanie. Najczęstszym problemem w sztuce handlowej jest jednak negocjacja ceny.

Żyjemy w czasach, kiedy Klient często jest lepiej przygotowany do negocjacji od sprzedawcy – sprawdza ceny w internecie, pyta innych Klientów na forach o możliwe upusty, doskonale zna produkty i potrafi je porównać.  To powoduje, że handlowiec z góry stawia siebie w pozycji przegranego i bardzo niepewnie podchodzi do negocjacji, od razu proponując wysokie rabaty, oddając większość marży produktu. No i tutaj, podobnie jak w całym procesie sprzedaży, przydaje się wiedza o komunikacji i sile argumentowania oraz o zasadach wywierania wpływu podczas rozmowy z Klientem.

W literaturze zebrano 22 sposoby formułowania komunikatów, które mogą mieć wpływ na zmianę decyzji po drugiej stronie. Nazywamy je taktykami negocjacyjnymi. Działają one intuicyjnie, właściwie sformułowany komunikat może spowodować, że druga strona odpowie wcześniej zaplanowaną przez nas reakcją i dzięki temu wynegocjujemy korzystniejsze dla siebie warunki. Aby tak się stało, należy stosować te sformułowania w sposób pewny i bezpośredni. Każde zawahanie się czy użycie komunikatu pomniejszającego może być odebrane przez drugą stronę jako manipulacja i nie uzyska się oczekiwanego efektu. Oto kilka z nich:

Czy to Państwa ostateczna propozycja?  Takie pytanie najczęściej zadaje kupujący, gdy chce uzyskać dodatkowe korzyści bez szukania kompromisowego rozwiązania. Jeśli kupujący wyczuje, że sprzedawca nie bardzo zna ofertę konkurencji, wtedy chętniej wykorzystuje to pytanie do „skubania”. Aby tej taktyce nie ulec, trzeba wcześniej dobrze zbadać motywację zakupową Klienta. Jeśli podczas badania okaże się, że Klient nie ma dobrej alternatywy, nie należy się zgadzać na dodatkowe ustępstwa. Dużą przewagę daje znajomość oferty konkurencji. Składając w całość potrzeby Klienta i jego motywację z ofertą firm konkurencyjnych, łatwiej jest podjąć decyzję o dodatkowych ustępstwach, jeśli to konieczne.

Stopa w drzwiach – często stosowana taktyka, której zadaniem jest minimalnie zaangażować drugą stronę we wspólne działanie lub uzyskać minimalne ustępstwo lub zgodę. Po zaangażowaniu drugiej strony łatwiej jest ją przekonywać do dalszych ustępstw czy kolejnych zgód. Jeśli Klient próbuje uzyskać minimalne ustępstwo, na które chcesz się zgodzić, ważnym jest, by od razu powiedzieć o tym, że zgodzisz się na nie pod warunkiem, że nie będzie kolejnych prób wyciągnięcia następnego.

Sondowanie / Próbny balon – to taktyka opierająca się na efekcie skali. W sytuacji, gdy Klient zwiększa wysokość zamówienia, naturalnie zakładamy zwiększenie wysokości rabatu. Kupujący wiedząc to, świadomie pytają o cenę przy większej ilości, by poznać maksymalny poziom upustów: „Obecnie mam u Pana 20% rabatu. Jaki rabat Pan by mi zaproponował, gdybym kupił 3 razy tyle co w zeszłym miesiącu?” Handlowiec słysząc podwyższoną propozycję wielkości zamówienia, zanim się zgodzi na większy rabat, powinien zweryfikować powód zwiększenia zamówienia. Jeżeli jest on realny, może szukać ustępstw pomiędzy ceną standardową a propozycją rabatu, która zaproponuje Klient.

Drzwiami w twarz – jest taktyką wykorzystywaną wobec handlowców, którzy nie znają zasad współpracy z konkurencją lub nie potrafią porównać produktów z konkurencją. W takiej sytuacji Klient jest chętny do zaryzykowania i zgłoszenia propozycji, która nie będzie możliwa do zaakceptowania: „Pana konkurencja daje mi 10% rabatu i dodatkowo bagażnik dachowy i zimowe opony”. Klient mówi o takiej ofercie nie po to, by uzyskać podobne warunki, ale by zaraz zgłosić kolejną propozycję, mniej bolesną dla Handlowca, co może spowodować, że ten zgodzi się na nią, bez uzyskania czegokolwiek dla siebie: „ Ale ponieważ do Pana mam bliżej i wcześniej u Was serwisowałem auto, jak mi da Pan również te 10% i zimówki to wezmę od Pana”. W tej taktyce można pozwolić sobie na małe ustępstwo, jednak należy postawić warunek, że to ostateczna cena nie podlegająca dalszym negocjacjom. Druga metoda radzenia sobie z tego typu sytuacją – to poprosić o ofertę konkurencji na piśmie pod pretekstem wspólnego przeanalizowania zapisów.

Taktyki negocjacyjne działają w obie strony, tzn. część z nich można stosować zarówno wobec Klienta, jak i sprzedawcy. Wytrawni handlowcy posługują się nimi nieświadomie, a także potrafią szybko odkryć która z nich jest stosowana przez drugą stronę. Ucząc się samych taktyk, warto od razu ćwiczyć przeciwdziałanie im – to dobra tarcza obronna w codziennej pracy sprzedawcy.

 

Paweł Skorupa

Wcześniej przez 10 lat Dyrektor Sprzedaży. Teraz Konsultant Zarządzający i Trener PROFES®. Specjalizuje się w treningach z zakresu aktywnej sprzedaży, negocjacji handlowych i obsługi Klienta. Wspiera w rozwoju menedżerów zespołów sprzedażowych. Buduje modele sprzedaży i standardy obsługi Klientów.

,

Negocjacje cenowe – 6 zasad prowadzenia rozmów z Klientem

„Cena jest za wysoka! Konkurencja daje mi lepszą cenę! Za drogo!” – absolutnie każdy, kto coś sprzedawał lub sprzedaje, słyszał takie zdania z ust swoich Klientów. Jak prowadzić rozmowy o cenie, by nie przekreślić prowadzonych być może od dłuższego czasu negocjacji?

I zasada –  Chcesz dostać więcej, powiedz więcej

Pierwszą ofertę, czyli kwotę, którą podajesz jako wyjściową, ustalaj zakładając optymistyczny wariant porozumienia i „trochę” dodaj.

Sprzedajesz maszynę do produkcji opakowań. Średnia cena rynkowa podobnych urządzeń waha się w granicach 13-18 tys. zł, ale Twoje maszyny, jako nieliczne są elektronicznie sterowane i serwisowane w ciągu 24 godzin. Twój punkt aspiracji, czyli cena która jest dla Ciebie satysfakcjonująca to 16,2 tys. zł. Na początek powinieneś jednak powiedzieć więcej, np. 18,5 tys. zł. Dlaczego opłaca się żądać wyższej kwoty? Aby było z czego ustępować! Ustępstwa są w naturze negocjacji.  Niezależnie od tego ile Klient „utarguje” sam fakt, że coś „urwał” od ceny początkowej wywołuje zadowolenie co do jego własnych umiejętności negocjacyjnych, ale i ulgę, że nie przepłacił.

Pamiętaj jednak, aby dodać „trochę”, ale nie za dużo. Pierwsza oferta nie może być zbyt wysoka. Ryzykowne jest przesadne zawyżanie ceny, bo wówczas nie będzie tzw. przedziału zgodności, czyli obszaru, w którym możesz dojść z Klientem do porozumienia. Jeśli zaproponujesz np. 24 tys. zł, to Klient po krótkiej analizie cen rynkowych uzna, że odbiega ona tak znacznie od innych ofert, że nie podejmie z Tobą negocjacji. Nie ma jednej definicji pojęcia„trochę” w negocjacjach. To zależy od wielu czynników, na przykład od tego na ile Twój produkt czy usługa jest unikalna, z jaką branżą mamy do czynienia. Zwykle jednak 12% – 25% jest w większości branż akceptowane.

 

II zasada – Wymieniaj cenę zdecydowanie i pewnie. Sprzedajesz jakość

Jeśli sam nie wierzysz, że warto za Twój produkt zapłacić tyle ile mówisz, tym bardziej nie uwierzy Ci Klient. Ciche mówienie, długie zastanawianie się nad propozycją cenową dla Klienta czy unikanie kontaktu wzrokowego, skutkuje tym, że nie brzmisz pewnie i zachęcasz tym samym Klienta do żądania od Ciebie kolejnych ustępstw. Innymi słowy – nie budujesz wiarygodności Twojej oferty.

 

III zasada – Nigdy nie wymieniaj samej ceny. Koniecznie opakuj ją w argumenty i język korzyści

Każda cena wydaje się za wysoka, dopóki Klient nie dowie się, co może z tym produktem zrobić, co dzięki niemu zyska, jakie jego potrzeby zostaną zaspokojone. Kiedy pyta o cenę, odpowiadasz „Nasza maszyna kosztuje 18,5 tys. zł” i cisza….. Czekasz na wyrok Klienta, który najpewniej zabrzmi „Za droga…”. Jak zatem zrobić to inaczej?

Mówił Pan, że ważne jest dla Pana, żeby jeden człowiek mógł obsługiwać kilka maszyn. Nasza maszyna kosztuje 18,5 tys. zł.  Ma wbudowany procesor A10, co oznacza, że jest elektronicznie sterowana. Dzięki temu jeden pracownik może obsługiwać wiele urządzeń w tym samym czasie. Zgodzi się, Pan, że to dobra propozycja.

  

IV zasada – Jeśli jest to możliwe zamiast słowa cena”, używaj inwestycja”

Tak, tak….Jeśli dobrze się zastanowisz, to oczywistym staje się fakt, że Klient wydając pieniądze, de facto je w coś inwestuje. I to jest Twoje zadanie, aby mu to uświadomić. Jeśli patrzymy na cenę w perspektywie krótkookresowej, to z reguły ten tańszy produkt będzie się wydawał lepszym rozwiązaniem. Niekoniecznie jednak tak jest perspektywie długoterminowej.

Koszt użytkowania tańszego samochodu zakupionego np. za 45 tys. zł, może się okazać wyższy niż tego za 56 tys, zł. innej droższej marki. Niezaplanowane naprawy czy konieczność dodatkowych przeglądów powodują, że w perspektywie kilkuletniej zakup auta droższego okaże się rozwiązaniem lepszym niż zakup tańszego. Użytkowanie droższej propozycji oszczędzi bowiem wiele czasu i kłopotów.

 

V zasada – Jeżeli Twój produkt nie jest konkurencyjny cenowo, sprowadzaj rozmowę na aspekty pozacenowe

Cena to jeden z najważniejszych czynników podejmowania decyzji, ale nie jedyny. Dla Klienta to bardzo wygodna sytuacja, kiedy koncentruje się tylko na jednej kwestii negocjacyjnej, mówiąc np. „Cena jest dla mnie najważniejsza”. Nie wdawaj się w dyskusje o jakości, nie przekonuj. Pamiętaj, że każdy argument rodzi kontrargument. Czasem po prostu zapytaj o inne aspekty.

„Rozumiem, że cena jest dla Pana ważna, a co jeszcze poza ceną będzie decydowało o wyborze oferty?”

„Rozumiem, że cena to dla Pana ważna kwestia przy podejmowaniu decyzji, a jakie jeszcze inne elementy będzie brał Pan pod uwagę?”

W zdecydowanej większości Klienci rozważają jeszcze inne zmienne, a jeśli o nich powiedzą, to właśnie na nich możesz budować wartość swojej oferty. Czasem trzeba Klientowi coś podpowiedzieć, zasugerować, zwłaszcza, jeśli chcesz przedstawić mocną stronę Twojego produktu czy usługi:

„Słyszę, że cena jest dla Pana ważna. Doskonale to rozumiem. W tych czasach każdy liczy pieniądze. Chciałabym zapytać,  co poza ceną jeszcze bierze Pan pod uwagę? Wspominał Pan, że czas i koszty serwisowania jest dla Pana ważne.  A czy łatwość obsługi dla Pana pracowników jest również istotna?”

 

 VI zasada – O cenie rozmawiaj na końcu

Nawet jeśli do tej pory rozmawiało Ci się z Klientem bardzo dobrze, to rozmowa o cenie jest w większości wypadków trudnym momentem. Powód jest bardzo prosty. Stanowiska obu stron są rozbieżne. Ty chcesz, żeby Klient zapłacił Ci więcej, a Klient z reguły chce ponieść jak najniższe koszty.

Jeśli zaczniesz negocjacje od rozmowy o cenie, a nie poznasz dobrze potrzeb Klienta, będzie Ci trudno przedstawić ważne dla niego korzyści – jednym słowem: nie zbudujesz wartości swojej propozycji. Nie zadziała również reguła konsekwencji i zaangażowania, która mówi o tym, że w miarę zainwestowanego czasu, trudniej jest nam zrezygnować. Klientowi łatwiej jest powiedzieć „nie” po 20 minutach rozmowy, niż wtedy gdy rozmawiacie ponad półtorej godziny i w wielu kwestiach się już zgodziliście.

Zawsze w sytuacji chwilowego impasu możesz powiedzieć: „Tyle kwestii już uzgodniliśmy, więc w kwestii ceny na pewno też dojdziemy do porozumienia”. Pokazujesz w ten sposób Klientowi, że skoro powiedzieliście już „a” i „b” to warto powiedzieć „c”. Ja, w sytuacji kiedy Klient bardzo nalega, przy założeniu, że ma odrobinę poczucia humoru, mówię: „Proszę Pana, na pewno dojdziemy w tej kwestii do porozumienia, ale najlepsze zostawmy sobie na deser. Najpierw zobaczmy, w jakich obszarach możemy współpracować, a dopiero potem zastanowimy się za ile”. W ten sposób wdrażasz również w życie strategię współpracy w negocjacjach.

 

Jak widzisz do negocjacji ceny możesz się przygotować. Nie masz gwarancji, że to zadecyduje o Twoim sukcesie, ale nic nie ryzykujesz próbując.  Jest pewna niewielka grupa Klientów, dla których cena będzie jedynym kryterium podejmowania decyzji. Wówczas do Ciebie należy decyzja, czy chcesz, aby byli oni Twoimi Klientami.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie „As Sprzedaży” (11/2017).

Autorką artykułu jest Agata Pawłowska:  Trener – praktyk z ponad 15-letnim doświadczeniem zawodowym, certyfikowany coach ICC. Certyfikowany trener sprzedaży firmy Apple. Specjalizuje się w prowadzeniu coachingów on the job oraz sesji indywidualnych. Realizuje warsztaty z obszaru sprzedaży, negocjacji, zarządzania zespołami oraz działania doradcze służące rozwojowi sił sprzedaży. Współpracuje z PROFES jako trener i coach od 2014 roku. 

,

CSAT, NPS czy CES – jak badać doświadczenie Klienta?

Nie sposób znaleźć drugiego, tak istotnego zarówno dla wyników sprzedażowych, jak i wizerunku firmy, elementu jakim jest doświadczenie Klienta. Jego złożoność i możliwość mierzenia jakości jedynie przy pomocy subiektywnych ocen, sprawiają że identyfikacja najefektywniejszego badania wydaje się być niemożliwa. Sprawdzamy, jakie korzyści niosą ze sobą CSAT, NPS i CES.

Aby przeprowadzić tego typu badania, należy przede wszystkim zrozumieć czym dokładnie jest przedmiot takiej analizy. Doświadczenie Klienta to bowiem pojęcie bardzo złożone, obejmujące ogół relacji i interakcji nawiązywanych pomiędzy Klientem a firmą. Choć najściślej dotyczy ono obsługi Klienta, o jego jakości może decydować wiele innych czynników jak np. możliwość szybkiego dotarcia do interesujących informacji czy reakcja na komunikaty marketingowe i formę ich dystrybucji. Ze względu na szeroki zakres elementów wpływających na ocenę doświadczenia, kluczowe na etapie planowana badań jest wybór, który z parametrów chcemy mierzyć: satysfakcję, skłonność do rekomendacji czy wysiłek Klienta. Które z badań dostarczy nam możliwie najpełniejsze informacje na temat lojalności naszych odbiorców?

CSAT, czyli będzie Pan zadowolony

„Dbamy o satysfakcję naszych Klientów”, „Satysfakcja Klientów jest naszym priorytetem” – slogany, którymi posługuje się spora część firm na polskim rynku dość trafnie odzwierciedlają ich starania – zadowolić Klientów. CSAT (Customer Satisfaction Score) – to stosunkowo proste badanie weryfikujące poziom satysfakcji z wykonanej usługi. Klient ocenia go na skali od 1 do 5 i – w zależności od liczby pytań i analizowanych elementów – dostarcza firmie informacji, które z obszarów wymagają dalszej pracy. Choć to jedna z najpopularniejszych form badania konsumenckiego, spotyka się nierzadko z krytyką, głównie ze względu na fakt, że mierzy zadowolenie w krótkiej perspektywie – tu i teraz, co utrudnia przewidywanie przyszłych zachowań Klientów i ich przywiązania do marki.

NPS, czyli kto promuje naszą markę?

Mierzenie zadowolenia Klientów może być przydatne w weryfikacji standardów obsługi, jednak coraz większa konkurencja na rynku i rosnące wymagania konsumentów sprawiają, że w szacowaniu szans firmy na sukces w ujęciu długoterminowym, konieczna jest weryfikacja lojalności Klientów. Ta zaś, według opracowań branżowych, jest składową trzech elementów: chęci dokonania ponownego zakupu, chęci wydania większej kwoty pieniędzy oraz skłonności do udzielania pozytywnych rekomendacji słownych względem firmy.

W 2003 swoją alternatywę dla CSAT zaprezentowali Fred Reichheld z Bain&Company oraz firma Satmetrix. NPS (Net Promoter Score) to wskaźnik, który opiera się na chęci polecenia przez Klienta firmy, jej usług lub produktów innym osobom. Aby uzyskać wynik, konsumenci odpowiadają na pytanie „Czy poleciłbyś daną firmę swoim znajomym?”, posługując się skalą od 0-10. Na tej podstawie są dzieleni na trzy grupy: osoby, które wypowiadają się negatywnie na temat marki (z ang. „detractors” – krytycy, których odpowiedzi wahają się od 0 do 6), osoby neutralne (z ang. „passives”– od 7 do 8) oraz osoby, które są skłonne do polecenia (z ang. „promoters” – promotorzy, od 9 do 10). NPS określa się za pomocą liczby od -100 do +100, stanowiącej wynik równania % promotorów – % krytyków. Za pozytywny uznaje się wartość dodatnią. NPS może stanowić istotne źródło informacji, jednak, aby uzyskać całościowy obraz sytuacji, należałoby zestawić ten wynik z wynikami podmiotów konkurencyjnych reprezentujących dany sektor.

CES, czyli nie musisz zachwycać, ale przede wszystkim nie powoduj zbędnego wysiłku

Ostatnim ze wskaźników, który zdobywa coraz większą popularność jest CES (Customer Effort Score). Stanowi on efekt wieloletnich badań firmy CEB (obecnie Gartner), wedle których to nie satysfakcja Klienta, uzyskiwana poprzez działania mające go zachwycić, decyduje o jego lojalności wobec firmy, ale wysiłek, który musi włożyć w realizację swojej potrzeby. Analizy CEB dowodzą, że aż 20% Klientów, którzy deklarują, że są usatysfakcjonowani obsługą Klienta w danej firmie i tak zdecyduje się skorzystać z usług konkurencji. Tymczasem, aż 94% konsumentów, którzy doświadczyli niewielkiego wysiłku w kontakcie z firmą, chętnie dokona ponownego zakupu. Badanie poziomu wysiłku Klienta obejmuje opracowanie Customer Journey (ścieżki Klienta), a następnie wytypowanie wszystkich punktów styku w ramach których budowane są jego doświadczenia z firmą. Klient określa wartość CES (od 1 do 7) dla każdego z nich, odpowiadając na pytanie „W jakim stopniu zgadzasz się ze stwierdzeniem: ‘Firma zrobiła wszystko, aby ułatwić realizację mojej potrzeby’?”. Zaletą tego badania jest nie tylko możliwość przewidywania lojalności Klientów, ale również weryfikacja wyniku na tle konkurencji. Asesorzy przeprowadzający tego typu badanie, wcielają się w rolę person, czyli modelowych Klientów danej firmy, przechodząc przez całą ścieżkę – od momentu rozeznania po finalizację zakupu. W ten sposób mogą zebrać informacje na temat kilku różnych, konkurencyjnych podmiotów. Ze względu na rozbudowany charakter badania, jest ono jednak stosunkowo bardziej wymagające niż CSAT czy NPS, które mogą być prowadzone na bieżąco w ramach posprzedażowej obsługi Klientów.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

Sprzedaż na finiszu, czyli jak sfinalizować transakcję?

Finalizacja sprzedaży to etap w procesie obsługi Klienta, którego efektem jest transakcja (zakup, złożone zamówienie) lub dalsze, często słowne ustalenia, które w krótkiej przyszłości doprowadzą do transakcji.

Klient po prawidłowo przeprowadzonej finalizacji nie powinien czuć dyskomfortu pozakupowego, ale mieć przekonanie, że dokonał najlepszego w danej sytuacji wyboru. Jakie błędy handlowcy popełniają najczęściej na tym etapie sprzedaży?

Błąd 1: brak finalizacji

Handlowcy niejednokrotnie boją się finalizować sprzedaż. To zaskakujące, poświęcają czas Klientowi, przygotowują ofertę, odpowiadają na szereg pytań i wątpliwości i … nie finalizują. Nie robią tego, bo boją się, że Klient odmówi. Tym samym nie dają sobie szansy na poznanie wątpliwości Klientów i zniwelowania ich.

Błąd 2: szybka rezygnacja z finalizacji

W dobie Internetu większość ofert handlowcy wysyłają drogą mailową. Niestety często później nie ponawiają kontaktu z ich odbiorcami, aby upewnić się, czy oferta jest zrozumiała i czy Klient jest zainteresowany zakupem. Dlaczego? Najczęściej uzasadniają to tym, że Klient nie lubi być nagabywany. Poświęciłeś czas na przygotowanie oferty, rozmowę przez telefon przed jej wysłaniem, uzgodniłeś warunki transakcji. Teraz Klient ma za zadanie przekazać ci informację o swojej decyzji. To naturalna sytuacja i można tego od niego wymagać.

Błąd 3: brak wiedzy o konkurencji

Jedną z najczęstszych wymówek Klientów przed podjęciem decyzji jest powoływanie się na konkurencję: „Jeszcze chcę sprawdzić ofertę X i Y”, „U konkurencji jest taniej”, „Słyszałem, że teraz konkurencja daje to i to”. Coraz częściej zauważam brak wiedzy handlowców na temat lokalnej oferty konkurencji. To zaniedbanie prowadzi do sytuacji, w której Klient ma przewagę negocjacyjną i zaczyna dyktować warunki. Również w obszarze szybkości podejmowania decyzji. Brak wiedzy o konkurencji powoduje, że handlowiec nie dopytuje Klienta, co konkretnie chce porównać czy sprawdzić, a przez to nie może odpowiednio zareagować.

 

3 NAJPOPULARNIEJSZE TECHNIKI ZAMYKANIA SPRZEDAŻY

Aby dokonać sprzedaży, wykorzystaj:

1. Propozycja bezpośrednia – „To co? Zamawiamy?”, „Przygotować zamówienie?”

Technika ta wydaje się dosyć łatwym sposobem uzyskania decyzji po stronie Klienta, jednak wcale tak nie jest. Jeśli handlowiec nie jest przekonany do produktu czy usługi, którą proponuje Klientowi, wówczas nie zada pytania wprost, zrobi to w zawoalowanej formie i w efekcie nie uzyska decyzji.
Zadaj pytanie wprost i poczekaj na odpowiedź. Jeśli jest negatywna, albo Klient zaczyna się zastanawiać, zadaj pytanie pozwalające Ci poznać jego obawy:

„Co Pana/Panią powstrzymuje od podjęcia decyzji teraz?”
„Co musi być spełnione, byście mogli dzisiaj podjąć tę decyzję?”

Kiedy pojawią się wątpliwości lub obiekcje merytoryczne, odpowiedz na nie zgodnie ze standardem zaprezentowanym w artykule „Obiekcje? Naturalnie!” i powróć do propozycji kupna.

 

2. Za i przeciw

Technika wykorzystywana w sytuacji, gdy Klient ma obawy przed podjęciem decyzji, ale Ty widzisz, że oferowany produkt/usługa odpowiada na większość jego potrzeb. Warto wtedy poprosić Klienta, by opowiedział o swoich wątpliwościach oraz o tym, jakie widzi korzyści z podjęcia decyzji o zakupie. Weź kartkę i tabeli rozpisz Klientowi w jednej kolumnie zalety decyzji, w drugiej wątpliwości. Jeśli wątpliwości jest mniej, Klient widzi, że rozwiązanie i tak będzie dla niego korzystne. Możesz też odpowiedzieć na listę obiekcji, ale zanim to zrobisz upewnij się, że lista ta jest już zamknięta.

 

3.Co mógłbym zrobić…
Technika działająca na zasadzie wzajemności, często jest wykorzystywana w sprzedaży. W przypadku Klienta wahającego się w kwestii zakupu serdecznym głosem powiedz:

„Zależy mi, by podjął Pan/Pani najlepsza decyzję. Proszę mi powiedzieć, co mógłbym jeszcze zrobić, aby miał Pan/Pani takie właśnie przekonanie, że to najlepsza decyzja?”.

Teraz zamień się w słuch i oszacuj, czy prośby Klienta są możliwe do spełnienia. Jeśli je spełnisz, przechodź do finalizacji.

 

Budowanie wartości oferty podczas finalizacji

Przed zadaniem pytania finalizującego transakcję upewnij się poprzez podsumowanie korzyści i wskazanie elementów , które podobały się Klientowi, że oferta o której rozmawiacie nadal spełnia jego oczekiwania. Po tym podsumowaniu proponuj sprzedaż!

 

Paweł Skorupa

Wcześniej przez 10 lat Dyrektor Sprzedaży. Teraz Konsultant Zarządzający i Trener PROFES®. Specjalizuje się w treningach z zakresu aktywnej sprzedaży, negocjacji handlowych i obsługi Klienta. Wspiera w rozwoju menedżerów zespołów sprzedażowych. Buduje modele sprzedaży i standardy obsługi Klientów.

,

Online CX – wirtualny kontakt, realne doświadczenie

Stosowanie online’owych form kontaktu z Klientami to standard, który dotyczy większości firm. Czy wysiłek jaki wkładamy, by zwiększyć szanse na pomyślną realizację potrzeb naszych Klientów poprzez kanały internetowe jest równie duży jak w przypadku kanałów offline? Jak umiejętnie zarządzać ich doświadczeniem?

Przejście z form kontaktu offline’owych do wirtualnych jest zauważalne głównie w sektorze usług, a przede wszystkim w branży bankowej. Jak szacuje Związek Banków Polskich, ponad 15 milionów użytkowników w naszym kraju korzysta z bankowości elektronicznej. Z raportu „Total Retail 2017” wynika natomiast, że 57% internautów w naszym kraju dokonuje zakupu przez Internet co najmniej raz w miesiącu, podczas gdy kolejne 41% robi to kilka razy do roku. Klienci doceniają możliwe szybkie dokonanie zamówienia, bez konieczności wychodzenia z domu, z prostym systemem płatności przez Internet. Chętnie korzystają z wygodnego dostępu do informacji czy wykonywania wirtualnych transakcji. Jakie czynniki, oprócz oczywistych korzyści, wpływają na jakość ich doświadczenia?

Zmuszeni do zmiany

Choć dokonanie podziału naszych odbiorców na Klientów online i Klientów offline wydaje się działaniem intuicyjnym, w rzeczywistości taka klasyfikacja może budzić wątpliwości. Z badań CEB wynika, że 58% kontaktów telefonicznych Klientów z firmą było poprzedzone ich wizytą na stronie internetowej. Co jest tego przyczyną? Z różnych powodów nie byli oni w stanie zrealizować swojej potrzeby drogą wirtualną, co zmusiło ich do kontaktu telefonicznego.

Zmiana kanałów w świadomości wielu firm nie stanowi istotnego problemu – najważniejsze, że Klient finalnie skontaktował się, by przedstawić kwestię, z którą się mierzy. Każdy odebrany telefon i poświęcenie czasu konsultanta na rozwiązanie sprawy to jednak koszt firmy, którego mogła uniknąć, gdyby Klientowi udało poradzić sobie z problemem już na etapie odwiedzin strony internetowej. Dużo istotniejsze z perspektywy zarządzania doświadczeniem Klienta skutki dotyczą wpływu zmiany kanałów na poziom jego lojalności. Jak wynika z badań CEB (2013), Klienci, którzy doświadczyli braku możliwości zrealizowania potrzeby poprzez Internet, zmuszającej ich do kontaktu inną drogą, byli o 10%  bardziej nielojalni, niż ci, którzy załatwili sprawę poprzez pierwotnie wybrany kanał. Innymi słowy – co dziesiąty Klient odejdzie, jeśli nie zrobisz wszystkiego co w Twojej mocy, aby ułatwić mu kontakt online. Przy wzrastającej popularności tej formy, podejmowanie takiego ryzyka może okazać się wysoce nieopłacalne

Spostrzeżenia menedżerów dalekie od opinii Klientów

O tym, jak istotne jest uwzględnienie działań optymalizacji komunikacji drogą online, przekonują wyniki badań, prezentujących rozbieżność pomiędzy oceną kanału telefonicznego i kanału internetowego, dokonywaną przez menedżerów a dokonywaną przez Klientów (CEB, 2013). Jak się okazuje, znamienita większość menedżerów uznaje kontakt telefoniczny za 2,5 razy bardziej doceniany przez Klientów niż kontakt online’owy. Co na to sami zainteresowani? Otóż już 5 lat temu cenili strony internetowe na równi z komunikacją telefoniczną! I co ciekawe, takie podejście reprezentowali zarówno Klienci B2B, jak i B2C.  Mylna ocena osób decyzyjnych może wpływać na niewłaściwy rozkład prac nad usprawnianiem komunikacji z Klientami. Na jakie kwestie z obszaru online warto zwrócić uwagę?

  • Kontakt online to kontakt także przy pomocy urządzeń mobilnych – responsywność stron internetowych powinna być już obecnie standardem, szczególnie w obszarze usług czy bankowości, gdzie Klient chce dokonać zakupu lub wykonać transakcję z poziomu smartfona. Nie ma nic bardziej uciążliwego (i zwiększającego poziom wysiłku Klienta) niż ręczne zmienianie rozmiaru strony i wpisywanie danych w niewielkie pola.
  • Informacje do podania jak na tacy – każdy z obszarów, który wymaga od Klienta poświęcenia większej ilości czasu, stanowi potencjalny problem. Nie inaczej jest w przypadku strony internetowej, która nie zawiera najważniejszych z punktu widzenia Klienta informacji lub jest nimi przepełniona, co utrudnia znalezienie tych najistotniejszych.
  • Klienta nie interesują „kwestie techniczne” – jeśli oferujesz Klientowi usługę, która wymaga skomplikowanych prac programistycznych i wsparcia technicznego, ta kwestia jest istotna tylko dla Ciebie. Klient chce widzieć wyłącznie rezultat – sprawny system, który szybko pomoże mu zrealizować potrzebę. Każdy błąd, który wymaga kontaktu telefonicznego z firmą, w celu zgłoszenia wady lub usterki to dodatkowy wysiłek, który wpływa na lojalność Klientów.
  • Nie rzucaj Klientów na głęboką wodę – główną przewagą usług internetowych czy mobilnych jest oszczędność czasu. Jeśli więc oferowany przez Ciebie system nie jest intuicyjny, jego obsługa sprawia Klientom trudność lub czują oni dyskomfort związany z koniecznością proszenia o pomoc, możesz być pewny, że z czasem zrezygnują z korzystania, jeśli na rynku dostępna będzie lepsza oferta.
  • Bądź wsparciem dla Klientów – sięgnięcie po telefon to często wyraz irytacji wobec braku zainteresowania problemem Klienta, który zgłaszał drogą internetową. Zignorowanie kontaktu online lub kazanie Klientowi czekać zbyt długo na odpowiedź jeszcze bardziej obniża poziom jego satysfakcji  i zmusza do większego wysiłku w celu natychmiastowego rozwiązania problemu.
,

10 błędów Działów Obsługi Klienta

Błędów, jakie można popełnić zarządzając obsługą Klienta jest bardzo dużo. Niektóre z nich są oczywiste, co wcale nie czyni ich łatwiejszymi do uniknięcia. Inne oczywiste nie są, i czasem potrafią wcale na błędy nie wyglądać. Przeanalizuj, które z nich popełniasz, a których udaje ci się uniknąć.

Błąd pierwszy: Łatwizna

Założenie, że obsługa Klienta to obszar wymagający jedynie kultury osobistej i nieco aktywności.

Ten błąd jest chyba najczęściej popełniany. Wiele firm, w osobach dyrektorów i kierowników działów obsługi Klienta hołduje przekonaniu, że wystarczy pozyskać właściwych ludzi i to zagwarantuje właściwy poziom obsługi. Niestety tak nie jest. Wielkim sukcesem jest pozyskanie kompetentnego i zaangażowanego pracownika. Kiedy czyta się dokumenty kandydatów, większość właśnie tak się przedstawia. Wprawny rekruter wie, że to obraz mocno naciągany. W dzisiejszych czasach coraz trudniej o dobrze wykwalifikowanych pracowników. Z kolei ci, którzy pracują już w naszej firmie od lat wydają się wiedzieć wszystko i mieć takie doświadczenie, że trudno ich czegokolwiek nauczyć. Obsługa Klienta, podobnie jak każda działalność profesjonalna wymaga złożonych kompetencji. Część z nich rzeczywiście ma charakter uniwersalny i jest wspólna dla wielu aktywności. Zawsze jednak są takie obszary, które są właściwe tylko twojej branży lub firmie. Ot, choćby wiedza produktowa, specyficzne regulacje prawne, zwyczaje na danym rynku, przyzwyczajenia i preferencje Klientów.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku wrażenie, że pracownicy obsługi Klienta bardzo się starają, ale niestety brakuje im kompetencji. Budzi to niedosyt Klienta. Każda konkurencja, która okaże swój profesjonalizm bez trudu pozyska tego Klienta.

Błąd drugi: Ubogi kuzyn

Uczynienie z obsługi Klienta uboższego brata działu sprzedaży.

To prawda, że dział sprzedaży w dużej części odpowiada za przychody firmy. Zwykle jednak wpływ tego działu jest przeceniany. Na wynik pracują przecież wszyscy. Błędem jest przypisywanie go jedynie tym, którzy przywożą zamówienia do firmy. Bez wysiłku innych działów tych zamówień by nie było, albo, co najwyżej, byłyby jednorazowe. Ktoś kreuje wizerunek firmy, jej ofertę na rynku. Ktoś inny dobiera ludzi do poszczególnych zadań. Ktoś negocjuje zakupy towarów lub dba o efektywność produkcji. Ktoś musi dbać o magazyny. Ktoś te zamówienia w końcu realizuje. Z pewnością najbliżej Klienta są dwa działy: sprzedaży i obsługi klienta. Jeśli popatrzeć na proces sprzedaży i uznać, że jego pierwszym etapem jest poszukiwanie Klientów a końcowym realizacja zamówienia, okazuje się, że im dalej w procesie powstał błąd, tym większe są straty. Jeśli nie dotrzemy z ofertą do Klienta, straty będą dotyczyły samego marketingu. Jeśli na etapie realizacji zamówienia popełnimy błąd dyskwalifikujący naszą firmę w oczach Klienta – straty są ogromne: pieniądze na dotarcie do Klienta, na pozyskanie zamówienia oraz jego fizyczną realizację stają się stratą. Klient nie ponowi zamówienia, a jak wiadomo, pozyskanie nowego Klienta w miejsce utraconego jest kosztowne.

Skutek dla Klienta: Rozbudzone przez handlowca oczekiwania i rosnące rozczarowanie w miarę kolejnych kontaktów z firmą. Klient rozgląda się za konkurencyjnymi rozwiązaniami, gdzie być może oferta nie jest tak atrakcyjna, jednak obietnice są dotrzymywane.

Błąd trzeci: Czeski film

Brak opisu procesu.

Błąd ten powoduje niestabilność przebiegu procesów. Nie pozwala też na znalezienie tzw. wąskich gardeł albo innych niesprawności w procesie. Inną formą tego samego błędu jest brak narzędzi pomiaru efektywności procesów. Jeśli nie wiesz, ile dział obsługi przyjmuje telefonów, ile wysyła maili, jak długo trwa wpisanie zamówienia do sytemu, ile średnio zajmuje oddzwonienie do Klienta itp. nie dajesz sobie nawet szansy na to, aby proces ustabilizować poprzez właściwe dopasowanie posiadanych zasobów.

Skutek dla Klienta: Poczucie niepewności i potrzeba opanowania go poprzez stałe dopytywanie o losach zamówienia, czy etapach załatwianej sprawy. Konkurencja, która zapewnia mu stały dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji staje się w jego oczach rozsądną alternatywą.

Błąd czwarty: Szarpanina

Akcyjność działań usprawniających obsługę Klienta.

Ten błąd jest jak bolący ząb. Kiedy boli, podejmuje się radykalne akcje. Kiedy tylko przestaje, wola do działania maleje. Wielu menedżerów nie dostrzega problemów w obsłudze Klienta dopóki coś się w niej nie zawali i nie zaskutkuje to ostrym niezadowoleniem Klienta lub wręcz jego utratą. Wtedy podejmuje się akcję naprawczą, zupełnie pomijając fakt, że to na ogół czas, a nie wprowadzone rozwiązania poprawił sytuację. Oczywiście chwilowo. Co gorsza, plan naprawczy realizowany w sytuacji kryzysowej wymaga dodatkowej aktywności, zmusza do działania sposobami do tej pory nie stosowanymi, a zatem spowalnia działanie. I to wtedy, gdy przydałoby się przyspieszyć.

Skutek dla Klienta: Powtarzające się, sezonowe sytuacje kryzysowe. Klient z czasem zaczyna przyjmować za normę w danej firmie, że w szczycie sezonu nie może liczyć na standardowy poziom obsługi i postanawia dać szansę konkurencji. W tej sytuacji Klient rozważy zakup u mniej popularnej konkurencji. I jeśli spotka się tam z właściwą obsługą, prawdopodobnie na stałe porzuci dotychczasowego dostawcę.

Błąd piąty: Zwyczajny bałagan

Zaniechanie dokładnego opisu procedur.

Nawet jeśli procesy są opisane, a nie są oparte na rutynach, nie mogą być realizowane efektywnie. Obsługa Klienta, w której nie ma stałych miejsc odkładania dokumentów, a szerzej, stałych ścieżek przepływu informacji, nie ma prawa w dłuższej perspektywie być efektywna. A na ogół, przekonamy się o tym, kiedy będzie największe obciążenie, kiedy będzie obsługiwana największa liczba Klientów lub z różnych powodów będzie szczególnie dużo pracy. Wtedy też skutki bałaganu spadną na nas z wyjątkową siłą.

Skutek dla Klienta: Poczucie bycia traktowanym niepoważnie. Klient nie chce słyszeć, że jego mail wpadł do spamu, a informacja, którą przekazał telefonicznie, nie dotarła do właściwej osoby. To wystarczający motywator, aby zadać sobie trud poszukiwania innych kontrahentów.

Błąd szósty: Nie kończące się pytania

Poleganie na pamięci.

Nic tak nie denerwuje Klienta jak konieczność tłumaczenia czegokolwiek po wielokroć. Klient chce raz przekazać informację i mieć pewność, że dotarła ona tam, gdzie dotrzeć miała. Za mało mamy dzisiaj czasu, aby dochodzić przyczyn tego, że ktoś zadaje nam pytanie, na które już odpowiadaliśmy, tyle że innemu pracownikowi tej samej firmy.

Skutek dla Klienta: Wysiłek. Klient de facto zmuszony zostaje do zarządzania przepływem informacji u kontrahenta. To on pilnuje, żeby o nim pamiętano. Jednym z efektów jest to, że szuka kontaktów z osobami możliwie najwyżej osadzonymi w hierarchii firmy. Robi to w nadziei, że te osoby rozpowszechnią właściwą informację i przy tym nadadzą jej właściwą wagę.

Błąd siódmy: Rotacja

Zgoda na odejścia pracowników.

Rynek pracownika – tak najkrócej można określić dzisiejszą sytuację rynkową. Prognozy też są raczej pesymistyczne dla pracodawców. Stale zmieniająca się obsada działu obsługi Klienta to nie tylko konieczność stałego wdrażania nowych osób. To też sygnał, że firma akceptuje tę rotację. Jest to błędne koło. Im rotacja większa, tym bardziej pracownicy czują tymczasowość, tym chętniej odchodzą, czyli rotacja rośnie… Jakość obsługi jest w tej sytuacji niestabilna i zależna od tego, kogo udało się w danym momencie zrekrutować.

Skutek dla Klienta: Za każdym razem rozmawia z kimś innym. Nie ma mowy o trwałych, wieloletnich relacjach. Jest to trudne dla Klienta zwłaszcza wtedy, gdy jego potrzeby są nietypowe i wymagają nie tylko prostego opisu, ale głębokiego zrozumienia. Rotacja w dziale obsługi dodatkowo budzi podejrzenie, że kontrahent podobnie podchodzi do Klientów jak do pracowników. Nie dba o ich utrzymanie.

Błąd ósmy: Trudne reklamacje

Piętrzenie trudności przed Klientem.

O reklamacjach można napisać całą książkę. Najdłuższym jej rozdziałem byłby katalog sposobów, jakimi firmy utrudniają życie swoim Klientom w obszarze składania reklamacji. Niby przepisy są jasne i prawa Klienta jednoznaczne. Firmy jednak tak komplikują procedury, że załatwienie reklamacji staje się gehenną. Dzieje się tak z prostego powodu. Opisując procedurę reklamacji firma zamiast skoncentrować się na Kliencie, koncentruje się na tym, żeby przypadkiem nie stracić – żeby wykluczyć sytuację, kiedy zapłaci za coś, za co nie powinna. Skądinąd rozsądny pomysł, skutkuje wielostopniową kontrolą, rozbudowaną dokumentacją i wieloosobowym podejmowaniem decyzji.

Skutek dla Klienta: Bardzo nieprzyjemne doświadczenie w sytuacji, która sama z siebie jest nieprzyjemna. Klient widząc piętrzące się przed nim trudności, zaczyna używać nacisku z zapasem – grozi sądem, żąda rozmów z menedżerami, odwołuje się do mediów itp. Wchodzi w ten sposób w rolę tzw. trudnego Klienta.

Błąd dziewiąty: Bierność

Wiara w to, że jeśli Klient się nie skarży, to wszystko jest OK.

Zaniechanie badania opinii Klientów jest jednym z bardziej kosztownych błędów. Niby wszystko jest dobrze, a z czasem Klientów ubywa. Dopiero po czasie okazuje się, że było to do przewidzenia, bo firma o pewnych słabych swoich stronach w ogóle nie miała pojęcia. To choroba większości firm: nieracjonalna niechęć do uzyskania prawdziwej informacji. Błąd ten w szczególności zagraża tym firmom, które mają wyniki więcej niż zadowalające. No bo przecież, skoro mamy wysoką sprzedaż, to z pewnością Klienci są zadowoleni. Czy aby na pewno?

Skutek dla Klienta: Letnie, ani bardzo dobre, ani bardzo złe doświadczenie z kontaktu z daną firmą. Niby wszystko jest poprawnie, ale jakoś nie widać specjalnej troski o Klienta. Widać, że coś można poprawić, ale nie widać, żeby ktoś się tym przejmował. Nie wszystko jest na wysokim poziomie, ale nikomu to nie przeszkadza. Skutkiem jest stopniowo słabnące przywiązanie Klienta, którego efektem jest jego odejście.

Błąd dziesiąty: Trwałe rozwiązania

Poleganie na sprawdzonych rozwiązaniach.

Wiele ludowych mądrości podkreśla, że nie należy poprawiać tego, co sprawnie działa. Rzecz w tym, że mądrości te powstawały w czasach, w których zmiany następowały powoli. Od czasu rewolucji przemysłowej proces zmian nieustannie przyspiesza. Coś, co działa dzisiaj, jutro jest przestarzałe. Rozwiązanie nowoczesne wczoraj, za kilka dni będzie uznane niedługo za anachroniczne. Jeśli więc wierzysz, że to nie dotyczy obsługi Klienta, popełniasz poważny błąd. Klient się zmienia wraz z tym, jak przeistacza się jego świat. Coś, czym zachwycał się jakiś czas temu, dzisiaj staje się jego wymaganiem  czymś, co mu się należy.

Skutek dla Klienta: W najlepszym wypadku to znudzenie i rutyna. W gorszym razie to rosnąca liczba oczekiwań Klienta, które nie zostały spełnione. Potrzeb, których jeszcze niedawno w ogóle nie miał. Im więcej takich potrzeb, tym łatwiej konkurencji przejąć tego Klienta.

 

Rozwiązania

Po pierwsze: Opisz ścieżki wdrożeniowe i rozwojowe dla pracowników obsługi Klienta. Zbuduj profile kompetencyjne i regularnie rozwijaj kompetencje pracowników. Stwórz katalog dobrych praktyk i opracuj metody doraźnych działań rozwojowych. Angażuj pracowników w opracowywanie nowych dobrych praktyk i ich upowszechnianie.

Po drugie: Integruj sprzedaż i obsługę Klienta. Czasem to dwa działy, ale zawsze jeden cel: Klient. Powiąż pracowników obu działów w pary. Raz na jakiś czas zmieniaj to przyporządkowanie. Dbaj o relacje stwarzając okazje do wspólnych spotkań i pracy nad usprawnianiem procesu sprzedaży. Powiąż wynagrodzenia obu działów i zlikwiduj drastyczne dysproporcje zwłaszcza wtedy, gdy nie wynikają one z posiadanych kompetencji.

Po trzecie: Opisz i opomiaruj realizowane procesy. Nie da się zarządzać czymś, czego się nie mierzy. Aktualizuj dane i wyciągaj z nich wnioski. Zadbaj o właściwe zasoby.

Po czwarte: Z doskonalenia uczyń rutynę. Raz w tygodniu zorganizuj krótkie, pięciominutowe spotkanie zespołu poświęcone bieżącej sytuacji i doraźnym rozwiązaniom. Raz na miesiąc – dłuższe, poświęcone poważniejszym usprawnieniom. Angażuj wszystkich pracowników w prowadzenie tych spotkań.

Po piąte: Z porządku w miejscu pracy uczyń fundamentalną zasadę. Zastosuj 5S z metodologii Kaizen. Audytuj czystość i organizację miejsca pracy. Wprowadzaj systemowe rozwiązania, które obejmą cały dział. Bądź przykładem dla innych.

Po szóste: Wprowadź CRM. Nawet najprostszy będzie lepszy od kartek z notatkami. Pilnuj, aby jakość wpisów pozwalała na podejmowanie różnych działań zarówno wobec pojedynczego Klienta, jak i ich wszystkich. Pamiętaj, że z CRM nie uzyskasz informacji, która wcześniej tam nie została wpisana.

Po siódme: Dowiedz się, dlaczego ludzie odchodzą. Z każdym, kto składa wypowiedzenie przeprowadź rozmowę. Im będzie ona bardziej szczera, tym prędzej znajdziesz właściwe rozwiązania. Nie wierz w to, że ludzie pracują jedynie dla pieniędzy.

Po ósme: Ułatw życie Klientom. Jeśli masz przyjąć jakąś reklamację, spełnić jakieś żądanie i masz to zrobić po wyczerpującym boju z Klientem – szkoda energii. Daj uprawnienia pracownikom liniowym. Nie oceniaj ich decyzji, o ile są zgodne z tymi uprawnieniami. Niech niemal wszystkie typowe problemy kończą się przy pierwszym kontakcie. Uprość procedury do maksimum. I nie myśl jak nie stracić. Myśl, jak zarobić. Tu kieruj swoją energię.

Po dziewiąte: Badaj opinię Klientów. Zorganizuj doraźne badania w formie tajemniczego Klienta. Zadzwoń do swojej firmy w roli Klienta. Napisz maila. Wyślij znajomego rzekomo zainteresowanego zakupem. Lepiej wiedzieć niż pozostać nieświadomym. Uzyskanych informacji nie wykorzystuj personalnie. Użyj ich do zmian systemowych.

Po dziesiąte: Patrz na konkurencję. Może są już krok z przodu? Jeśli są za tobą, nie popadaj w samozadowolenie. Nawet będąc liderem na rynku nie możesz pozwolić sobie na chwilę stagnacji. Konkurencja podpatruje i udoskonala twoje dobre praktyki. Dlatego też stale nad nimi pracuj ze swoim zespołem.

…i na koniec: Buduj zespół. W pojedynkę nic nie osiągniesz. Obsługa Klienta to dyscyplina zespołowa. A zespół jest tak dobry, jak jego najsłabsze ogniwo.

 

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie ,,Szef Sprzedaży”.

Krzysztof Gwozdek

Krzysztof Gwozdek jest konsultantem zarządzającym w firmie doradczo-szkoleniowej PROFES. Specjalizuje się w problematyce strategii przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze relacji z klientami. Zajmuje się analizą procesów biznesowych, tworzeniem modeli i standardów sprzedaży oraz opracowuje narzędzia do zarządzania działami handlowymi.

,

Jak Cię czują, tak Cię piszą – Zarządzanie Doświadczeniem Klienta od podstaw

Potrzeba było ponad 125 000 Klientów, 5 000 centrów obsługi Klienta i 100 firm, by opracować trzy kluczowe wnioski, które zrewolucjonizowały myślenie o relacjach z  Klientem. Skąd wzięła się idea Customer Experience i czy rzeczywiście doszliśmy do momentu, w którym to nie cena produktu i wysokie standardy obsługi stają się decydujące w kwestii lojalności Klientów?

Tytuł artykułu, prezentującego wyniki badań CEB Global (obecnie część firmy Gartner), jaki ukazał się w 2010 roku w Harvard Business Review, brzmi jak herezja wobec głoszonych przez lata postulatów dotyczących standardów obsługi Klienta. „Stop Trying To Delight Your Customers” („przestań starać się zachwycić swoich Klientów”) zaprzecza dotychczasowemu myśleniu o wypracowaniu relacji, w których główny nacisk kładzie się na przyjazne podejście i atmosferę. Tymczasem, rezultaty wieloletnich badań potwierdziły, że kluczowym czynnikiem budującym lojalność jest minimalizacja wysiłku, jaki Klient ponosi w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Zanim jednak zaprezentowano taki wniosek, specjaliści CEB potwierdzili trzy główne tezy dotyczące relacji Klienta z firmą.

#1: Zachwyt nie podniesie zysków

Choć wydawać by się mogło, że nie ma nic bardziej sprzyjającego zakupowi jak zadowolenie Klienta z obsługi, prawda jest nieco mniej optymistyczna. Szacuje się, że działania mające na celu wywołanie zachwytu wśród odbiorców marki zwiększają wysokość kosztów operacyjnych o 10-20%. Tymczasem, tylko 16% Klientów doświadcza owego zachwytu. Jeszcze bardziej zadziwiająca wydaje się informacja potwierdzająca, że nie wpływa to na ich lojalność. Bez względu na to, czy standardy firmy realizują oczekiwania Klienta, czy znacząco wykraczają poza nie – lojalność pozostaje na tym samym poziomie. Różnica (spadek poziomu lojalności) zauważalna jest tylko wtedy, gdy działania firmy nie spełniają pokładanych w niej oczekiwań.

#2: Obsługa prowadzi do braku lojalności

Choć druga z głoszonych przez CEB tez brzmi dość brutalnie, stanowi ona podsumowanie zależności pomiędzy jakością obsługi Klientów a poziomem ich lojalności wobec marki. Okazuje się, że działania prowadzone przez firmę w tym obszarze, mają aż czterokrotnie większą szansę na doprowadzenie do utraty lojalnego Klienta niż do wypracowania jego lojalności.

#3: Zwiększenie lojalności dzięki zmniejszeniu wysiłku

Ostatni – bodaj najbardziej przełomowy – wniosek dotyczy minimalizacji wysiłku Klienta jako najefektywniejszego sposobu na zwiększenie jego lojalności. Wysiłek ten to nic innego jak suma wszystkiego, co w jakiejkolwiek formie obciąża Klienta. Dotyczy to nie tylko konieczności wykonania ruchu fizycznego (np. włączenia komputera i wyszukania informacji czy wizyty w sklepie), ale także kosztu finansowego i wszystkich emocji (np. obawy przed nietrafną decyzją), jakich doświadcza Klient. Wśród kluczowych czynników związanych ze standardami obsługi, wpływających negatywnie na poziom lojalności odbiorców, specjaliści CEB wymieniają powtarzający się kontakt, zmianę kanału komunikacji, konieczność powtarzania informacji, zautomatyzowany charakter obsługi, procesy sprzedażowe i politykę sprzedaży, przez które musi przebrnąć Klient, a także wszelkie dokuczliwe i stresujące czynniki, z jakimi spotyka się przy zawieraniu transakcji.

Jak dokładnie wysiłek przekłada się na zachowanie Klienta?

  • Aż 94% Klientów, którzy uważają, że nie byli narażeni na zbędny wysiłek, jest skłonnych powtórzyć zakup w danej firmie,
  • 88% z nich będzie skłonnych do wydania większej kwoty niż zakładali,
  • 81% Klientów, którzy doświadczyli zbędnego w ich ocenie wysiłku będzie bardziej skłonnych do dzielenia się negatywnymi opiniami o firmie,
  • a aż 96% Klientów zmuszonych do wykonania zbędnego wysiłku w kontakcie z firmą, nie powtórzy zakupu!

Będąc świadomym, że lojalność Klienta jest dwukrotnie silniej uzależniona od jego wysiłku niż od poziomu satysfakcji lub ceny – chcąc rozbudowywać grono lojalnych odbiorców, należy przede wszystkim skupić się na świadomym Zarządzaniu Doświadczeniem Klienta (z ang. Customer Experience Management). Badaniem służącym do określenia poziomu wysiłku i jakości doświadczenia Klienta we wszystkich obszarach styku z firmą jest budowanie Mapy Doświadczenia Klienta (z ang. Customer Experience Map). Oprócz analizy działań Klienta i jego odczuć dotyczących kontaktu z firmą, zawiera ona dwa kluczowe elementy:

  • CES – Customer Effort Score (Wskaźnik Wysiłku Klienta), którego wartość determinowana jest przez odpowiedź na pytanie: „Na ile zgadzasz się ze stwierdzeniem, że firma ułatwiła Ci realizację Twojej potrzeby?”. CES, to wartość liczbowa, która waha się w przedziale od 1 do 7, gdzie 1 oznacza, że Klient całkowicie nie zgadza się z powyższym twierdzeniem, a 7 że całkowicie się zgadza;
  • Sugestie zmian – propozycje usprawnień i modyfikacji, które mają na celu zmniejszenie wysiłku Klientów, a tym samym zwiększenie poziomu ich lojalności. Mogą one dotyczyć zarówno rozwiązań organizacyjnych, czy systemowych, jak i odnosić się do standardów sprzedaży i obsługi Klienta oraz kompetencji pracowników.

 

Dlaczego warto dołożyć starań, by zminimalizować wysiłek Klienta? Szacuje się, że podniesienie wskaźnika CES do minimum 5 punktów zwiększa lojalność Klientów o 22%!

 

Przykładowy arkusz weryfikujący poziom wysiłku Klienta, źródło: CEB, 2013

,

Obiekcje? Naturalnie! – czyli jak ułatwić finalizowanie sprzedaży?

Jak obiekcje wpływają na podejmowanie decyzji? Z czego się biorą? Jak przejść przez nie obronną ręką i sprzedać produkt bądź usługę? Na te pytania poszukamy odpowiedzi w artykule.

„Dlaczego tak drogo?”, „A jaką mi Pan da gwarancję, że ten tablet będzie ok?”, „Czy to prawda, że te samochody to najczęściej kradzione auta w Polsce?”, „A jaka będzie prawdziwa rata?” – te pytania mogą przestraszyć niejednego handlowca. Nikt przecież nie lubi problemów, a na pewno nie lubi ich handlowiec, który poświęcił sporo czasu klientowi, a ten zaczyna zgłaszać obiekcje przed podjęciem decyzji.

Podstawowe błędy handlowców w pracy z obiekcjami:

  1. „Dlaczego mi Pan o tym wcześniej nie powiedział?” – niejednokrotnie spotkałem się z takim zarzutem od handlowca, gdy zgłaszałem obiekcję wynikającą z braku właściwej analizy moich potrzeb. Handlowiec grzejników nie upewnił się, że w mojej łazience nie ma możliwości założenia dodatkowej instalacji elektrycznej, a proponował taki właśnie grzejnik do małej łazienki. Gdy zapytałem go, w jaki sposób chciałby uruchomić ten grzejnik, jeśli nie ma tam źródła prądu – zrobił zaskoczoną minę i zapytał: „Dlaczego mi Pan o tym wcześniej nie powiedział?”.
  2. „Pan tak uważa? A ja uważam, że…” – w większości przypadków, gdy pytam „dlaczego tak wysoka cena?”, niejednokrotnie od razu otrzymuję dodatkowy upust. To nie jest trudne, choć pokazuje, że handlowcy boją się tematu ceny i chcąc „mieć go z głowy” – od razu dorzucają swoje upusty. Gorzej jest z innymi obiekcjami związanymi z odmiennym stanowiskiem – z założenia mogą prowadzić do konfliktu i nie doprowadzić do sprzedaży.
  3. „Proszę Pana to wygląda tak…” – handlowcy są świetni w głoszeniu długich monologów –potrafią godzinami opowiadać na temat swojej oferty. Niestety 70% informacji jest nieprzydatnych dla klienta w procesie finalizacji. Handlowcy często boją się zgłoszonego problemu klienta, więc zagadują go, nie dając żadnej konkretnej odpowiedzi.

Obiekcja to kara czy nagroda?

Większość popełnianych przez handlowców błędów wynika z niewłaściwego podejścia do procesu podejmowania decyzji przez klienta. To przecież naturalne, że klient na tym etapie zastanawia się, czy wybrał właściwie, czyli, czy dany produkt czy usługa jest tym czego szuka. Jeśli te wahania są naturalne, to oczywistym jest, że klient zadaje pytania, rozwiewa swoje wątpliwości. Tak się dzieje pod warunkiem, że klient jest zainteresowany ofertą.

Jeśli Twoja oferta nie będzie interesująca, klient nie będzie tracił czasu i energii na to, by zadać Ci kolejne pytania. Co to oznacza dla Ciebie? Już pewnie widzisz, że to, że klient pyta i wątpi jest oznaką jego zainteresowania, a nie potrzebą zepsucia Ci dnia. To oznacza, że jak pyta, to dobrze. Jak zatem poradzić sobie z zadawanymi pytaniami?

Stań po stronie klienta

Większość obiekcji jest wyrażana z negatywnym zabarwieniem. Aby klienta uspokoić, należy tonizować te emocje poprzez właściwe przyjmowanie obiekcji. Przede wszystkim wysłuchaj jej, nie przerywając. Nawet, jeśli się nie zgadzasz z jej treścią. Nie zawsze to co będziesz słyszał, będzie Ci odpowiadało, nie zawsze też będzie to prawda. Ważne jest jednak, byś wysłuchał bez komentowania.

Słuchaj aktywnie, okazuj, że to co klient mówi jest ważne poprzez potakiwanie głową, utrzymanie kontaktu wzrokowego itp. Zwyczajowo klient, który zgłasza obiekcję i widzi, że druga strona nie walczy z nią, a jedynie jej wysłuchuje, zaczyna mówić coraz więcej – tłumaczyć, skąd ta obiekcja się u niego wzięła, czego się naprawdę obawia. Wszystkie te dodatkowe informacje mogą być kluczowe, by tę transakcję sfinalizować.

Jeśli już wiesz, jaka jest to obiekcja, to pokaż klientowi, że sam fakt jej zgłoszenia jest w porządku. Dajesz mu w ten sposób przyzwolenie na mówienie co dla niego jest ważne. Możesz to zrobić poprzez okazanie zrozumienia, np.:

  • „Rozumiem Pani wątpliwości…”,
  • „To rzeczywiście ważne…”
  • „Rozumiem, że aspekt ceny ma dla Pana znaczenie…”,
  • „Powiem Panu szczerze, Pana pytanie nie zaskakuje mnie, wielu klientów właśnie o to pyta…”,
  • „Cieszę się, że Pan o to pyta…” (tego sformułowania używaj rozsądnie).

Zwróć uwagę jak takie postępowanie może wpłynąć na postawę klienta. On zgłasza obiekcję, a Ty mówisz „To rzeczywiście ważne…”. Ja to nazywam stawanie po stronie klienta”.

Nie bój się pytać

Większość obiekcji jest komunikowana bardzo ogólnie, np.:

  • „To chyba nie jest to, czego szukam”,
  • „Za drogo”,
  • „Nie podoba mi się”,
  • „To nie jest atrakcyjna oferta”.

Właściwie trudno sobie poradzić z taką ogólną obiekcją. W takich sytuacjach dopytaj, co konkretnie klient ma na myśli. Jeśli będziesz pytał, a klient odpowiadał, to bardziej go zaangażujesz w rozwiązanie zgłaszanej obiekcji, a do tego może się zdarzyć, że klient sam sobie na nią odpowie i rozwiąże. Jeśli poznasz prawdziwy problem – dopiero wtedy odpowiedz.

Zamykaj obiekcje

Ostatnim elementem radzenia sobie z obiekcją jest jej zamknięcie. Element zamknięcia obiekcji może być pierwszym krokiem do finalizacji. Co to znaczy zamknąć obiekcję? Po prostu upewnij się, że Twoje wyjaśnienie rozwiało wątpliwości klienta. Dopóki ta obiekcja nie będzie zamknięta, to klient będzie do niej wracał, więc warto to zrobić. Można tego dokonać poprzez pytania zamknięte:

  • „Czy to wyjaśnienie Pana satysfakcjonuje?”
  • „Czy to Panią uspokaja?”
  • „Czy te dane są odpowiedzią na Pana pytanie?”

oraz poprzez pytania finalizujące:

  • „Czy możemy zatem porozmawiać o finansowaniu?”
  • „Czy możemy iść dalej?”
  • „To auto chciałby Pan kupić jeszcze w tym roku?” itp.

Możesz się przygotować do reagowania na obiekcje. Słuchaj klientów, zapisuj obiekcje które najczęściej słyszysz (zobaczysz, że nie będzie ich więcej niż 10). Mając taką bazę typowych obiekcji, możesz je spróbować rozpisać na kartce zgodnie z zaproponowanym schematem reagowania i się ich nauczyć. Zobaczysz jak łatwo będzie dla Ciebie przekonywać klientów do tego, że podjęli właściwą decyzję kupując u Ciebie.

Paweł Skorupa

Wcześniej przez 10 lat Dyrektor Sprzedaży. Teraz Konsultant Zarządzający i Trener PROFES®. Specjalizuje się w treningach z zakresu aktywnej sprzedaży, negocjacji handlowych i obsługi Klienta. Wspiera w rozwoju menedżerów zespołów sprzedażowych. Buduje modele sprzedaży i standardy obsługi Klientów.

,

Jak sprzedać dziurę w ścianie? Argumentacja językiem korzyści

O ile badanie potrzeb klienta miało na celu trafienie go w samo serce, o tyle argumentacja językiem korzyści dąży do użycia właściwej amunicji.

 Taki dialog…

– Proszę Pani, to jest bardzo dobry komputer: ma aż 8 Gb pamięci RAM, monitor z przekątną 17.3, procesor Intel Core i5-5200U, a karta graficzna – Intel HD Graphics 520. Robi wrażenie, prawda?

– Może i robi wrażenie, ale co to właściwie dla mnie znaczy? Najbardziej zależy mi na tym, aby był lekki oraz aby czas pracy baterii był długi ponieważ cały czas jestem w podróży.

No tak…, Ktoś tu nie rozpoznał potrzeb klienta i ruszył do ataku. Dodatkowo wskazał cechy, a nie korzyści z zakupu danego komputera, takie jak szybkość czy komfort korzystania z ekranu.

Pytanie jakie zawsze warto zadać klientowi brzmi, a na czym Pani / Panu najbardziej zależy?

Dodatkowo warto owszem szanować fakt, że klienci są dzisiaj mocno wyedukowani, niemniej jednak nie można zakładać, że każdy klient przełoży sobie techniczne parametry produktu na korzyści. Tak więc o ile producent czy szef sprzedaży o to nie zadba, należy zadbać samemu o to, aby każdy produkt w naszym portfelu miał swoją kartę, która eksponuje jego konkretne korzyści dla klienta. Ułatwi nam to przygotowanie do rozmów oraz pracę, w szczególności jeśli mamy do czynienia ze złożonym produktem lub usługą.

Przyjrzyjmy się innej sytuacji: świeżo upieczony tato kupuje pieluchy dla dziecka. Na pytanie: „Które wybrać” otrzymuje odpowiedź: „Te są dobre, posiadają specjalne kanaliki oraz 5-gwiazdkową ochronę skóry”. Nie zrozumiawszy na czym właściwie polega ich przewaga nad innymi, dziękuje sprzedawczyni i wybiera z półki gorszej jakości pieluchy, które mają dużymi literami napisane: „Miękkie, chłonne, oddychające – Twoje Dziecko będzie spać spokojnie”. Nie cena bynajmniej zadecydowała o jego wyborze.

Zaspakajanie potrzeb i argumentacja korzyścią, czyli… ładna dziura w ścianie

Kiedyś Ktoś powiedział, że chcąc kupić wiertarkę, nie kupujemy urządzenia, tylko… dziury w ścianie. I taka jest prawda. Klient ma pewną potrzebę lub potrzeby i chce je zaspokoić przy pomocy nowo nabytego produktu lub usługi. Warto je zawsze zdiagnozować, bo wówczas skokowo zwiększamy celność argumentacji, a co za tym idzie – zwiększamy prawdopodobieństwo zakupu. Jeżeli tylko Klientowi zależy na sprawnym wierceniu otworów w ścianie (a nie np. na tym, aby wiertarka była lekka, działała na baterię, była wielofunkcyjna, itp.), to warto w argumentacji skupić się na tym jak łatwo i jak precyzyjnie można nią wywiercić estetyczne otwory w ścianie.

Potrzeby nie zawsze są oczywiste i takie o których myśleli projektanci wymyślając produkt. Czasami jest to coś zupełnie innego, np. prestiż, chęć poprawy nastroju, zrobienie zabawnego prezentu koledze, itp. Aby wiedzieć, trzeba zapytać.

Nawet jeśli podczas rozmowy z klientem chcesz coś istotnego dodać do opisu produktu lub usługi, to warunkiem koniecznym jest przedstawienie korzyści, które odpowiadają na główną potrzebę klienta.

Jeśli w trakcie rozmowy klient zgłosił nową, wcześniej nie ujawnioną potrzebę – zareaguj na to odpowiednią korzyścią.

Jeśli Twój klient nie wykazuje pośpiechu i chętnie słucha Twojego „opowiadania” o produkcie, wykorzystaj to, aby przekazać Mu większość korzyści wynikających z zakupu, które mogą go interesować (rozpoczynając i podsumowując tą najistotniejszą dla Niego). Nie mów jednak wszystkiego co wiesz na temat danego produktu.

Cecha – zaleta – korzyść

Większość sprzedawców wie (lecz niestety znikoma mniejszość stosuje w praktyce) jak odróżnić cechę produktu od bezpośredniej korzyści dla klienta. Warto dla sprzedawanych przez siebie produktów przygotować zestawienie cecha – zaleta – korzyść tak, aby nasza argumentacja była najskuteczniejsza z możliwych. Każdy produkt posiada zestaw cech, parametrów technicznych itp. Z większości z nich wynikają dla klienta pewne zalety, które jednak najczęściej nie są ostatecznym korzyściami. Mało tego, klient nie zawsze sam jest sobie w stanie dopowiedzieć, że dana zaleta przyniesie mu konkretną korzyść. Czyli np. nie wie, że z takiej zalety jak zapamiętywanie ustawień fotela kierowcy, wynika nie tylko, że każdy z członków rodziny szybko dopasuje ustawienie do siebie, ale również to, że zwiększamy w ten sposób bezpieczeństwo jazdy i dbałość o zdrowy kręgosłup każdego użytkownika.

Spróbujmy przygotować zestawienie cecha – zaleta – korzyść, np. dla nożyc ogrodowych do cięcia gałęzi:

Cechy Zalety Korzyści
Nożyce posiadają profilowane, precyzyjnie szlifowane ostrze pokryte powłoką antyadhezyjną. Można precyzyjnie i czysto przycinać drzewa i krzewy. Przycięte drzewa i krzewy będą wyglądały estetycznie i zdrowo.
Nożyce posiadają przekładnię. Nadają się do cięcia grubych gałęzi – do 42 cm! Nawet grube gałęzie obetnie Pan / Pani bez wysiłku.
Nożyce posiadają trzonek teleskopowy. Można je łatwo wydłużyć i zwiększyć zasięg z 650 do 900 mm. Będzie mógł Pan / Pani obcinać nimi gałęzie na dużej wysokości bez potrzeby używania drabiny.
Nożyce posiadają uchwyty o obłym kształcie z elementami miękkiego tworzywa sztucznego, z powłoką antypoślizgową oraz profilem dla dwóch palców. Gwarantują optymalną ergonomię podczas używania. Są idealnie dopasowane do ręki. Ręka nie męczy się nawet przy dłuższym cięciu. Nie zrobią się Panu / Pani pęcherze na rękach. Praca z nożycami jest wygodna i bezpieczna.
Nożyce są wykonane z aluminium. Są lekkie. Przycinanie gałęzi będzie łatwą, lekką pracą. Trzymanie rąk w górze z tak lekkimi nożycami nie będzie męczące.
Nożyce posiadają duży jednostronny odbojnik. Dzięki odbojnikowi chronione są nadgarstki podczas cięcia. Może się Pan / Pani nie obawiać żadnych urazów czy przyciśnięć palców podczas cięcia. Używanie nożyc jest całkowicie bezpieczne.

Podział w powyższej tabeli jest wyraźny, choć umowny. Bywa tak, że cecha jest od razu zaletą. Bywa, że zaleta jest już wyraźną korzyścią. Niemniej jednak zawsze warto docierać do ostatecznej korzyści, przede wszystkim takiej, na której zależy klientowi oraz takiej, która odnosi się do istotnych wartości, takich jak bezpieczeństwo, wygoda, prestiż, oszczędność, ekologia, itp. Bo przecież ani to, że nożyce są aluminiowe, ani nawet, że są lekkie, nie jest jeszcze czymś co klient od razu doceni. Natomiast zobrazowanie pracy z nożycami jako wygodnej, przyjemnej i nie męczącej dla rąk trzymanych w górze jest już zdecydowaną korzyścią.

Podsumowując: swój produkt trzeba bardzo dobrze znać! Trzeba przećwiczyć umiejętność docierania do prawdziwych korzyści, wynikających z cech i parametrów produktu. Warto cechy przełożyć na zalety, a następnie utożsamić się z klientem i zapytać: „Co ja z tego będą miał / miała?”, „Co to dla mnie oznacza?” No i zawsze należy pamiętać, aby trafić prosto do serca, w dziesiątkę, czyli zareagować na najważniejsza potrzebę, czy motyw zakupu.

 Najczęściej popełniane błędy w temacie argumentacja językiem korzyści:

  1. Brak diagnozy / identyfikacji głównej potrzeby, motywu zakupu
  2. Niedostateczna znajomość produktu przez sprzedającego
  3. Mówienie o wszystkim, co dotyczy produktu
  4. Podawanie przypadkowo wybranych korzyści, nie odnoszących się bezpośrednio do wskazanej potrzeby klienta
  5. Podawanie cech produktu lub usługi, a nie korzyści
  6. Zatrzymywanie argumentacji na poziomie zalety, nie ostatecznej korzyści dla klienta
  7. Słowotok sprzedawcy, bez możliwości włączenia się klienta do rozmowy. Nie zadawanie pytań lub zadawanie wyłącznie pytań zamkniętych
Ewa Karpińska-Bryke

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES. Doradca gospodarczy, konsultant, inżynier z zacięciem ekonomicznym. Propaguje społeczną odpowiedzialność biznesu i etykę w biznesie. Współpracuje z Forum Odpowiedzialnego Biznesu, a także organizacjami skupiającymi pracodawców w zakresie promowania odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych.