, ,

Jak przetłumaczyć „rozwój” na język biznesu?

Jedna z sieci dealerskich samochodów marki premium, w ramach procesu wyboru dostawcy programów rozwojowych, zadała potencjalnym kandydatom pytanie: Jak spowodować, by w szkoleniach uczestniczyli pracownicy punktów dealerskich? Pojawia się  tutaj jednak pewne utrudnienie: rezultat ten należy uzyskać bez możliwości użycia, jako motywatora, mechanizmu bonusu dla właściciela punktu za utrzymywanie właściwego poziomu uczestnictwa jego pracowników w szkoleniach.

Zastanawiając się nad odpowiedzą na to pytanie postawiliśmy inne: Dlaczego właściciele Punktów Dealerskich nie chcą, aby ich pracownicy brali udział w działaniach rozwojowych organizowanych przez Markę?

Analizując przyczyny, potwierdziliśmy kilka trendów, które na rynku szeroko rozumianej sprzedaży obserwujemy:

  1. Sieci sprzedaży oczekują wykazania, że proponowane działania rozwojowe przekładają się na wyniki biznesowe
  2. Uczestnicy działań rozwojowych oraz ich przełożeni oczekują, że gros proponowanych działań będzie realizowanych w ich lokalizacji. Z jednej strony pozwoli to na bardzo silne odniesienie się do rzeczywistości danego Punktu, a z drugiej – umożliwi ograniczenie kosztów związanych z bezpośrednim udziałem pracownika (hotel, przejazdy), jak i utraconych korzyści wynikających z dłuższej nieobecności w pracy
  3. Działania rozwojowe powinny w jak najmniejszym stopniu dezorganizować pracę pracownikom i być w jak największym stopniu spersonalizowane tak, aby odpowiadały rzeczywistym potrzebom nawet nie dealera czy grupy sprzedawców, lecz danej osoby

W zasadzie trudno się nie zgodzić z powyższymi oczekiwaniami. Ba, są one zupełnie zrozumiałe i wymagają akceptacji ze strony firm doradczo-szkoleniowych. Taka biznesowa perspektywa mocno różni się od świata, w którym mówimy bardziej o motywacji, satysfakcji, próbujemy sięgać do IV poziomu Kirkpatricka. Oczywiście, nie dyskredytuję tego. Koszty utraty pracowników ze względu na brak możliwości rozwoju, niejasną ścieżkę awansu, niewłaściwe lub nieistniejące wdrożenie na stanowisko itp. to konkretne, stracone przez firmy pieniądze. Coraz częściej staramy się jednak iść dalej. Udowodnić wartość działań rozwojowych bezpośrednio dla biznesu. Pokazywać, że konkretne działania rozwojowe przyczyniły się do wzrostu konwersji o określony procent, co spowodowało zwiększenie sprzedaży o wartość x.

No dobrze, ale żeby móc poruszać się po tym mocno wskaźnikowym i efektywnościowym świecie, musi być spełnionych kilka warunków, które stworzą środowisko dla wspólnej gry do jednej bramki. Wymaga to:

  1. Wyodrębnienia KPI i postawienia tez dotyczących wpływu poszczególnych działań rozwojowych na konkretne wskaźniki wynikowe
  2. Opracowanie sposobu oraz częstotliwości pomiaru
  3. Zbudowania takiego poziomu zaufania pomiędzy Klientem a firmą doradczo-szkoleniową, który pozwoli na wspólne analizowanie danych oraz szukanie lepszych, bardziej efektywnych działań rozwojowych. Mówimy tu konkretnie o analizie przyczyn i tworzeniu rozwiązań, a nie szukaniu winnych
  4. Otwarcia się na działania w punktach sprzedaży i wyjścia z paradygmatu szkoleń dwudniowych. Spostrzeżenia, że działania w punkcie sprzedaży nie muszą być droższe od klasycznych szkoleń, jeśli weźmie się pod uwagę koszty ponoszone przez dealera na dojazdy i hotele
  5. Wyposażenia menedżera w narzędzia, dzięki którym będzie utrzymywał zmianę wdrażaną poprzez działania rozwojowe i uzyskanie jego zaangażowania w ten rodzaj aktywności menedżerskiej
  6. Wreszcie – solidnego LMS, który pozwoli na prowadzenie działań digitalnych z pracownikami i ich przełożonymi. Ale zanim to nastąpi, konieczna jest akceptacja i wypracowanie mechanizmu wsparcia dla takich działań.

Wyzwania spore, ale możliwe do osiągnięcia. Nie zawsze, nie ze wszystkimi, ale możliwość wpisania działań rozwojowych w działania biznesowe to ogromna pokusa i motywator do poszukiwania najbardziej efektywnych rozwiązań.

Artur Olszewski

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES®. Odpowiada za rozwój zespołu oraz produktów doradczych i szkoleniowych w obszarach: zarządzania kompetencjami, wsparcia sprzedaży i zastosowań nowoczesnych technologii w procesach rozwoju pracowników. Zdecydowany zwolennik koncepcji zwinnego zarządzania kompetencjami.

, ,

Workforce diversity – różne spojrzenia na wspólny cel

Już kilka lat temu World Economic Forum zwróciło uwagę na fakt, że zróżnicowanie zespołu danej organizacji jest czynnikiem napędzającym innowację, a w efekcie także wzrost biznesu. Połączenie różnych doświadczeń, kompetencji i perspektyw ułatwia elastyczne podejście do zmieniających się oczekiwań rynku.

W raporcie „Innovation Through Diversity” prezentującym przeprowadzone przez Forbes Insights badania, wyodrębniono kryteria różnicujące zespoły, którym poświęca się najwięcej uwagi w organizacjach. Najczęściej wskazywano na płeć (ang. gender) i pochodzenie etniczne/narodowe (ang. ethnicity/national origin) – są one uwzględniane odpowiednio w 81% i  77% programach wspierających różnorodność. Następnie: wiek (age) – 72%, rasa/kolor skóry (race/color) – 70%, niepełnosprawność (disability) – 52%, narodowość (nationality) – 45%, orientacja seksualna (sexual orientation) – 39% oraz status weterana (veteran status) – 32%. Autorzy opracowania wskazują również różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata. Podczas gdy niepełnosprawność jest uwzględniana przez 46% amerykańskich respondentów, w Europie, Środkowym Wchodzie i Afryce wynik sięga prawie 70%. Narodowość, postrzegana jako ważny element programów w rejonie Azji i Pacyfiku (68%), w obszarze EMEA wskazywana jest jedynie przez 28% badanych. Bez względu jednak na różnice, badania potwierdzają globalny nacisk organizacji na uwzględnianie zróżnicowania zespołów. Jakie wyzwania rodzi taki stan rzeczy?

Millenialsi pouczają baby boomersów

Choć od pewnego czasu dyskusje o „generation gap” w biznesie zdominowali Millenialsi, a nie rzadko także zdziwienie wobec ich stylu życia, przyzwyczajeń, ambicji czy sposobów komunikacji, to nie jedyne pokolenie, którego preferencje należy uwzględniać. Luka pokoleniowa to nic innego jak różnice pomiędzy podejściem, stosunkiem do pracy, oczekiwaniami przedstawicielami różnych generacji: tzw. „silent generation” (osoby urodzone przez 1945 rokiem), Baby Boomersów (1946-1966), Pokolenia X (1966-1981), Pokolenia Y / Milenialsów (1981-2000) i Pokolenia Z (po 2000 roku). Najsilniej widoczne są one na polu komunikacji, wykorzystywania technologii i oczekiwań wobec rynku pracy. Dla przykładu, jak wskazuje autor książki „Milenialsi w pracy” Chip Espinoza, przedstawiciele pokolenia Y źle reagują na krytykę. Ile razy menedżer zdecyduje się na udzielenie feedbacku zanim zniechęci go zły odbiór jego słów po stronie pracownika? Kompetencja zrządzania różnicami pokoleniowymi ma więc istotne znaczenie. W jednym z artykułów stworzonych na potrzeby Employee Support Service, pracownicy Uniwersytetu Princeton znaleźć mogą pięć wskazówek jak niwelować lukę pokoleniową. Wśród porad uwzględnia się: świadomość preferowanych przez przedstawicieli danych pokoleń stylów pracy, wdrożenie efektywnych technik komunikacji, identyfikacji najskuteczniejszych metod feedbacku, zrozumienie ich oczekiwań względem work-life balance oraz rozpoznanie różnych reakcji na konflikt.

Przebić szklany sufit

Zróżnicowanie ze względu na płeć, choć wskazane jako najczęściej obecne w programach poświęconych „workforce diversity”, wciąż jest dużym wyzwaniem organizacji. Kiedy w 2012 roku w ramach projektu współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego zespół PROFES opracował publikację „Pora docenić kobiety! 10 kroków do równości płci”, przytaczaliśmy w niej dane dotyczące m.in. obecności kobiet w zarządach firm. Siedem lat temu stanowiły one tylko 10% członków zarządów firm w UE i 3% prezesów. Zestawiono to z informacjami z raportu McKinsey, według których organizacje stosujące równowagę płci mają o 56% wyższe zyski operacyjne od tych, w których zarządach siadają wyłącznie mężczyźni. Okazuje się jednak, ze doprowadzenie do takiej sytuacji dla wielu organizacji jest trudne. Według raportu „The life of women and men in Europe – A statistical portrait – 2018” przygotowanego przez Eurostat, kobiety stanowią 34% wszystkich europejskich menedżerów. Im wyżej w hierarchii, tym ich obecność jest rzadsza. Wyzwaniem jest nie tylko umożliwienie kobietom rozwoju zawodowego, ale i walka z nieprzyjaznymi warunkami pracy, takimi jak posługiwanie się stereotypami czy ocena potencjału pracownicy z uwzględnieniem jej sytuacji rodzinnej. Tworzenie zróżnicowanych płciowo zespołów wymaga więc solidnego programu zapewnienia równości szans w miejscu pracy.

Różne znaczy dobre

Zwolennicy koncepcji „workforce diversity” przedstawiają szereg zalet wynikających z budowania zróżnicowanych zespołów: wzrost kreatywności, zaangażowania pracowników, szerszy zestaw kompetencji czy potencjał zaistnienia na nowych rynkach. Jak wynika z raportu „Diversity Matters” opracowanego przez firmę McKinsey zróżnicowanie na poziomie managementu może natomiast skutkować wzmocnieniem orientacji na Klienta oraz ograniczeniem konfliktów między pracownikami na rzecz poprawy współpracy i zwiększenia ich lojalności. Autorzy przywołują również badania, wedle których zróżnicowane zespoły często przewyższają ekspertów danych dziedzin. Jest to możliwe dzięki ich  podejściu do rozwiązywania problemów w oparciu o różne spojrzenia, doświadczenia i perspektywy.

Tworzenie zróżnicowanego środowiska pracy to naturalna odpowiedź na tempo rozwoju oczekiwań Klientów i wyzwań współczesnego rynku. Kluczowym elementem jest jednak nie tylko budowanie tego typu zespołów, ale i wdrażanie zmian na poziomie kadry kierowniczej, która będzie potrafiła efektywnie zarządzać takim potencjałem.

 

Źródła danych:

https://www.weforum.org/agenda/2015/05/the-importance-of-a-diverse-workforce/  
https://images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Innovation_Through_Diversity.pdf 
https://www.princeton.edu/hr/benefits/pdf/generationgap.pdf 
https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-digital-publications/-/KS-01-18-904 
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.ashx 

Szkolenie Profes na aukcji WOŚP

Od wielu lat Profes aktywnie angażuje się w Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy: nasi pracownicy wystawiają sporo przedmiotów na charytatywne aukcje, a my jako firma od sześciu lat proponujemy na licytacji dwudniowe szkolenie biznesowe. Link do licytacji na Allegro znajdziecie TUTAJ. Read more

,

Nowy sposób myślenia i działania: czy polska edukacja jest gotowa na kaizen?

Dzisiejsi uczniowie i studenci w przyszłości podejmą pracę w zawodach, które jeszcze nie istnieją, będą korzystać z technologii, których jeszcze nie wynaleziono i mierzyć się z problemami, których jeszcze nie umiemy sobie wyobrazić. Czy można się na to przygotować? I jaki ma to związek z filozofią kaizen? Read more

Ewa Karpińska-Bryke

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES. Doradca gospodarczy, konsultant, inżynier z zacięciem ekonomicznym. Propaguje społeczną odpowiedzialność biznesu i etykę w biznesie. Współpracuje z Forum Odpowiedzialnego Biznesu, a także organizacjami skupiającymi pracodawców w zakresie promowania odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych.

, , ,

Prawdy i mity o kobietach w sektorze produkcji

Od kilku lat nasila się w Polsce trend przenikania się ról kobiet i mężczyzn w wielu dziedzinach życia zawodowego. Nie omija on również sektora produkcyjnego. Branżą zatrudniającą najwięcej kobiet – inżynierów jest budownictwo. Na drugim miejscu plasują się ex aequo branża spożywcza oraz motoryzacyjna, zaś na trzecim instalacje sanitarne. Co jest przyczyną tego nasilającego się trendu i jakie są jego skutki? Read more

Ewa Karpińska-Bryke

Jest założycielem i członkiem zarządu PROFES. Doradca gospodarczy, konsultant, inżynier z zacięciem ekonomicznym. Propaguje społeczną odpowiedzialność biznesu i etykę w biznesie. Współpracuje z Forum Odpowiedzialnego Biznesu, a także organizacjami skupiającymi pracodawców w zakresie promowania odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. Entuzjastka rozwiązań ekologicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Występuje na konferencjach, publikuje w pismach specjalistycznych.

, ,

Co wspólnego ma ser ze smartfonem, czyli o podejściu do zmiany

Spencer Johnson to światowej sławy autor bestsellerów, w których w sposób niezwykle prosty przekazuje oczywiste, jak mogłoby się zdawać, prawdy. Bohaterami jednej z jego książek są 4 istoty, które wiodą życie, o którym zawsze marzyły. Bojek i Zastałek to mali ludzie, a Nos i Pędziwiatr to dwie myszy. Wszyscy są szczęśliwi, ponieważ udało im się odnaleźć upragniony Ser, do którego dotarli przemierzając Labirynt. Ser symbolizuje to, do czego dążymy, czego pragniemy – może to być spokój, szczęśliwy związek, awans, rozwój osobisty, stabilizacja. Kiedy uda się nam go zdobyć, często bardzo szybko przyzwyczajamy się do tego stanu i boimy się momentu, w którym odkryjemy, że Sera trzeba szukać w innymi miejscu, a my, żeby go zdobyć, będziemy musieli ruszyć w nieznane. Read more

, ,

Skąd bierzemy siły na co dzień, czyli zarządzanie energią w praktyce

Energia to nasz najcenniejszy zasób. Nie czas, energia!
Po cóż nam energia? Mówiąc ogólnie – by przekraczać granice naszych ograniczeń, dokonywać zmian. To takie nasze paliwo, które nie tylko powinniśmy dostarczać, ale także dbać, aby nam nie wyciekało. Jak? Read more

, ,

Przeżyć urlop i… nie zwariować

W dniach 03.07-13.07.br. przebywam na urlopie. Na maile odpowiem po powrocie. – czytam automatyczną odpowiedź koleżanki, do której właśnie napisałam maila. No właśnie, urlop… łatwo powiedzieć. Często wprost nie możemy się go doczekać. Mówimy „Byle do wakacji!”, a potem już wszystko będzie prostsze i przyjemniejsze, bo wypoczniemy, zrelaksujemy się i nabierzemy sił. Tymczasem odpoczynek na urlopie wcale nie jest łatwą sprawą… Read more

, , ,

I-Learning? …. I do!

Zastanawialiście się kiedyś, dlaczego właściwie e-learning?

Jakiś czas temu w trakcie rozmowy ze znajomym na temat mojej pracy zawodowej zetknęłam się z pytaniem, dlaczego stosowany jest skrót e-learning a nie i-learning, skoro w największym skrócie jest to nauczanie przez Internet. O ile oczywiście sam e-learning odnosi się do pojęcia znacznie szerszego i ogólnego, czyli electronic learning, a co za tym idzie szeroko rozumianego nauczania z wykorzystaniem komputera, o tyle sam zwrot i-learning pozostawił mnie z pewnymi refleksjami. Zanim jednak do nich przejdę, spróbuję najpierw po krótce zebrać w całość istotę samego e-learningu. Read more

Natalia Strzelecka

Natalia Strzelecka zarządza Zespołem Nowoczesnych Technologii oraz projektami e-learningowymi. Na co dzień dba o kontakt z Klientem, koordynuje prawidłowy przebieg wszystkich działań okołoprojektowych oraz wspiera pracę swojego zespołu. Równocześnie intensywnie rozwija się w obszarze kompetencyjnym, uczestnicząc w tworzeniu profili kompetencyjnych oraz przygotowywaniu i realizowaniu badań kompetencji.
Jej celem jest ciągłe poszerzanie umiejętności zarówno w obszarze zarządzania kompetencjami, jak i nowoczesnych technologii.

,

e-peers życzy wesołych świąt!

Z okazji Świąt Wielkanocnych życzymy Wam, aby był to naprawdę magiczny czas 🙂

facebook_-1989239360

Jak zawsze – do zobaczenia na e-peers!